Управлінські рішення та процес їх прийняття на підприємстві

На підприємстві приймаються різні види управлінських рішень. Так, за функціональною спрямованістю є економічні. Їх кількість зросла за три роки на 26%, організаційних рішень -- на 18%. Кількість технологічних, технічних та екологічних рішень зросли на 34,6%, 13,8% та 30,0% відповідно. У 2014 та 2016 рр. керівник приймав рішення більше колегіально, ніж одноосібно. Кількість прийнятих оперативних рішень за три роки збільшилась на 19,4%, тактичних -- на 41,7%, число стратегічних рішень зменшилось на 31,3%.

Розробка і виконання тактичних та оперативних рішень займають основну частину робочого часу менеджера. Кількість ситуаційних рішень, які пов'язані з характером обставин, що виникли, зросла за три роки на 21,0%, кількість програмних рішень, які пов'язані з реалізацією певної групи, зросла аж в 5 разів, а відносно творчих рішення -- на 7,1%.

За тривалістю реалізації управлінські рішення поділяються на довгострокові та короткострокові. Рішення, які реалізуються за короткий термін, займають більшу частину рішень. За сферою реалізації найбільшу частку займають рішення, що пов'язані з виробництвом, за три роки їх кількість збільшилась на 22,5%, кількість рішень, пов'язаних зі збутом та кадрами, зросла на 74,5% та 18,9%. Багато рішень, пов'язаних з охороною праці.

Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати всі управлінські проблеми, навіть ті, які безпосередньо входять в коло його службових обов'язків, оскільки їх занадто багато, вони різнобічні та специфічні, а його знання, досвід і запас часу обмежені. Тому, зберігаючи за собою розробку стратегії, контроль і загальне управління, він передає вирішення менш значних проблем, права та відповідальність підлеглим, які мають необхідні знання, досвід та зацікавленість брати участь в управлінні. Внаслідок цього в рамках управлінської структури проходить перерозподіл прав, обов'язків та відповідальності між її суб'єктами.

Делегування повноважень є найкращим засобом збагачення праці. Менеджери вищих рівнів передають підлеглим свої знання і завдання щодо розроблення управлінських рішень. Це дає їм змогу звертатися до нових проблем, які не можна передоручити, знаходити більш важливі та складні ділянки застосування своїх сил [1, с. 274].

Виявлення та аналіз проблемної ситуації. На цьому етапі аналізується вихідна інформація про стан об'єкта дослідження у діяльності ДП «Житомирський ЛГЗ», а також зовнішніх факторів, здійснюються виявлення, структуризація та ранжирування проблем, визначається їхній стратегічний напрям для подальшого формування цілей. Стратегічні варіанти рішення проблем викладаються в сценарії, що має містити попередній розрахунок ресурсів, необхідних у рамках різних стратегічних напрямів. Кінцевими результатами роботи на першому етапі вироблення рішення є визначення проблем, які потрібно вирішувати перш за все, ранжи- рування проблем і вибір стратегічного напряму їхнього рішення.

Обумовлення цілей базових проблем. Цілі повинні мати конкретні формулювання та кількісні показники.

Оцінювання часу та обмежень. Орієнтовно визначається час, що буде потрібний для досягнення мети, а також можливі обмеження, що залежать від зовнішніх і внутрішніх факторів. Наприклад, одними з обмежень можуть бути недостатня інформація для визначення кількісних характеристик під час формування мети, недостача визначених ресурсів у даному регіоні, метеорологічні умови.

Виявлення та розгляд переліку альтернатив. Розглядаються кілька альтернативних варіантів досягнення поставленої мети, що є кінцевим результатом етапу. На практиці зазвичай розглядаються два-три варіанти, оскільки їхкількість зазвичай обмежена трудомісткістю аналізу, недостачею часу для розгляду більшої кількості. Чим більше розглядається варіантів, тим вище ймовірність того, що серед них виявиться оптимальний.

Попередній вибір прийнятних альтернатив. Виробляється добір найбільш прийнятних альтернативних рішень на основі їхнього детального аналізу з погляду досягнення поставлених цілей, наявних обмежень, термінів виконання та інших конкретних умов реалізації. Під час вирішення складних завдань в умовах ризику та невизначеності доцільно групувати альтернативні варіанти (основні та запасні). Кінцевим результатом роботи на цьому етапі є попереднє обґрунтування основного та запасного варіантів. Ці дані надаються особі, яка приймає рішення.

Оцінка альтернатив з боку особи, яка приймає рішення. На основі даних, отриманих на попередньому етапі, а також за допомогою інформації, досвіду роботи та інтуїції, якими володіє особа,яка приймає рішення, вибираються найкращі варіанти альтернативних рішень. При цьому особа, яка приймає рішення, виносить судження про перевагу основного та запасного альтернативних варіантів досягнення поставленої мети.

Вибір рішення. На цьому етапі після одержання додаткової інформації чи інформації на основі досвіду роботи, інтуїції особи, яка приймає рішення, вибирається остаточний варіант рішення. Для стійкості управління доцільно приймати два рішення, а саме основне й запасне. Основне рішення на подальшому етапі приймається до реалізації. Запасне рішення є дублюючим варіантом основного, котре особа, яка приймає рішення, може реалізувати в разі зміни зовнішніх обставин і факторів. Звичайно, запасний варіант рішення повідомляється нижчестоящому керівнику за значної зміни конкретних обставин у результаті одержання додаткової інформації чи інформації обліку протидіючих факторів.

Визначення порядку, термінів і методів виконання рішення. Установлюється послідовність виконання складених елементів прийнятого рішення, визначаються терміни і методи їхнього виконання. Кінцевим результатом цього етапу є одержання відповідей на питання «Що робити?», «У якій послідовності?», «Як робити?», «Де?», «Коли?».

Визначення виконавців і доведення їм рішення для виконання. Керівник має визначити склад виконавців з урахуванням складності рішення, їхньої кваліфікації, психофізіологічних якостей, сумісності, мотивації діяльності в процесі реалізації прийнятого рішення, досвіду роботи та інших якостей залежно від конкретних обставин. Доведення виконавцям рішення керівник може здійснювати або усним наказом, або в письмовому вигляді залежно від складності рішення, наявності часу, почуття відповідальності виконавців.

Забезпечення ресурсами виконавців. На цьому етапі відбувається передача ресурсів виконавцям, визначається порядок їхнього придбання, виділяються необхідні фінансові засоби, документи для одержання ресурсів, повідомляються адреси постачальників та інші зведення, що необхідні виконавцям для реалізації прийнятого рішення. Керівник, що віддав наказ на виконання рішення, несе повну відповідальність за забезпечення виконавців усіма видами ресурсів.

Організація контролю виконання рішення. Керівник організовує та здійснює оперативний контроль за реалізацією рішення, усуває відхилення, які виникають, здійснює попередній експрес-аналіз результатів роботи. На цьому етапі керівник на основі даних оперативного контролю, експрес-аналізу додаткової інформації може внести корективи в основне рішення або призупинити його реалізацію і ввести в дію запасне рішення. Кінцевим результатом цього етапу є повне досягнення цілей за допомогою основного чи запасного рішення.

Облік, контроль та аналіз виконання рішення. Керівник організує систему надходження інформації, її обліку та обробки. На основі обробленої інформації він аналізує виконання реалізованого рішення.

Визначення ефективності рішення. На цьому етапі керівник організовує роботу з визначення ефективності реалізованого рішення. В умовах ринкових відносин для досягнення цієї мети рекомендується залучати фахівців з аудиторських фірм, що мають досвід роботи з визначення ефективності управлінської діяльності. Це допоможе керівнику одержати об'єктивні дані про ефективність реалізованого рішення, аналіз недоліків, що мали місце, як самого рішення, так і ходу його реалізації, а також пропозиції щодо удосконалювання управління ДП «Житомирський ЛГЗ».

Одним з найважливіших завдань управління економічною ефективністю діяльності підприємства є автоматизація управління економічною ефективністю діяльності за допомогою інформаційної системи. Керівники ДП «Житомирський ЛГЗ», яке функціонує тривалий період часу, вже розуміють необхідність організації інформаційної системи на основі комп'ютерного забезпечення. Вони активно запроваджують обчислювальні та програмні засоби для автоматизації основних видів своєї діяльності та організації інформаційної підтримки. На комп'ютерах підприємства встановлене сучасне програмне забезпечення автоматизації офісної діяльності. Бухгалтерією успішно використовується «1С. Бухгалтерія». Підключено швидкісний Інтернет, що дає можливість краще вивчати зовнішній ринок.

Першим з автоматизованих процесів був процес нарахування заробітної плати. Далі постало питання про автоматизацію усієї бухгалтерії повністю, оскільки значно збільшилась кількість замовників продукції, а для їх обліку потрібно було вводити 1С. Ведеться складський облік, куди входять і облік самої продукції, і виписка товарно-транспортної накладної, відвантаження продукції. Після цього було автоматизовано облік кадрів.

Проте проведений аналіз діяльності підприємства виявив необхідність створення інтегрованої інформаційної системи для підвищення ефективності функціонування економічної та організаційної структури, ефективного управління матеріальними та фінансовими ресурсами підприємства. Незважаючи на те, що інформаційна система ДП «Житомирський ЛГЗ» автоматизує основні види діяльності, підприємство стикається зі значними ускладненнями під час роботи з нею. Ускладнення виникають тому, що програмні засоби, які застосовуються, слабо інтегруються в єдину інформаційну систему. Це приводить до дублювання інформації, повторного введення її в кожну з підсистем. Програми, що використовуються, мало адаптовані для сумісної роботи, мають різний інтерфейс користувача. Знижуєефективність функціонування підприємства поза- дачний підхід, притаманний цій інформаційній системі, тоді як для підвищення конкурентоз- датності, продуктивності праці та поліпшення роботи зі споживачами необхідні інформаційні системи, які базуються на бізнес-процесах, що охоплюють діяльність підприємства.

В інтегрованій інформаційній системі повинна бути підсистема підтримки прийняття рішень, яка буде вирішувати задачі стратегічного, тактичного та оперативного управління підприємством. Вона повинна стати основним інструментом керівника ДП «Житомирський ЛГЗ» з підвищення ефективності функціонування підприємства. Підсистема підтримки прийняття рішень є надбудовою над іншими підсистемами, інтегрує та структурує первинну інформацію, яка міститься у них, вирішує задачі обчислення та аналізу необхідних показників ефективності, дає змогу проводити моделювання економічних ситуацій.

За допомогою підсистеми підтримки прийняття рішень керівник ДП «Житомирський ЛГЗ» вибирає оптимальний варіант економічної діяльності, виходячи зі своїх перспектив і вимог розвитку. У плановому періоді проводиться організація робіт з виконання директивних показників та підвищення економічної ефективності виробництва.

Основною перевагою використання підсистеми підтримки прийняття рішень для опти- мізації оцінки економічної ефективності діяльності ДП «Житомирський ЛГЗ» є можливість визначення такого набору варіантів роботи підприємства, який би досить повно відбивав їхні можливості підвищення економічної ефективності виробництва.

Для прийняття управлінських рішень в ДП «Житомирський ЛГЗ» необхідною умовою є наявність інформації. Для того щоб бути корисною для процесу прийняття управлінських рішень, інформація повинна фокусуватися на тих аспектах, що найбільше впливають на діяльність підприємства.

Розробка ефективних управлінських рішень потребує застосування сучасних інформаційних технологій, що забезпечують повноту, своєчасність інформаційного відображення процесів, можливість їхнього моделювання, аналізу, прогнозування.

Здебільшого процедура розробки управлінського рішення передбачає досить великий обсяг роботи менеджерів, автоматизація якої дає змогу не тільки істотно скоротити обсяг працезатрат на підготовку рішення, але й одержувати більш якісний «вхідний» матеріал для своєчасного і грамотного прийняття управлінського рішення.

Наявність сучасних технологій, прикладних пакетів програмного забезпечення, засобів телекомунікації та офісного обладнання позитивно впливає на якість управлінської роботи. Проте слід пам'ятати, що кількість коштів, вкладених в автоматизацію розробки управлінського рішення, не повинна перевищувати можливий дохід від упровадження відповідної системи.

Загальну структуру системи автоматизації розробки управлінських рішень зображено на рис. 2.

Таким чином, автоматизація процесу розроблення управлінського рішення є комплексним процесом, в якому задіяні людські та матеріальні ресурси, програмне та технічне забезпечення, методи та процедури пошуку, обробки, передачі даних.

На підприємстві «Житомирський ЛГЗ» керівник та працівники підприємства за допомогою інформаційних систем зможуть: