Связано это с тем, что на социально-психологическую адаптацию наиболее сильное влияние оказывает индивидуальность личности, следовательно, сугубо личные привычки и умения строить свое поведение. Трудность социально-психологической адаптации связана и с другими фактами. Как уже отмечалось, первичный коллектив - это среда, непосредственно окружающая человека: среда труда, общения, быта. По значимости и своим функциям она напоминает семью. Как правило, семейные отношения складываются в течение длительного времени, при этом они заранее предопределены хорошо разработанными представлениями о роли членов семьи. В первичном коллективе эти роли заранее не определены. Более того, сам выбор социальных и профессиональных ролей включен в адаптационный процесс и связан с желаниями и возможностями самой личности.

В настоящее время определенно обозначилась тенденция возрастания значения первичного коллектива как основной производственной ячейки Это в еще большей мере повышает значимость управления социально-психологической адаптацией. Наблюдения свидетельствуют о том, что если социально-психологическая адаптация не завершена, то отношения между членами коллектива деформируются, что отрицательно влияет на совместное выполнение производственных заданий, активность в управлении, добросовестность труда и т.п.

Кроме того, социально-психологически адаптированный работник - это работник, устойчиво закрепленный в коллективе. Именно социально-психологическая дезадаптация лежит в основе явления текучести среди молодых рабочих, а также лиц, склонных к поспешным решениям по поводу смены места работы. Таким образом, социально-психологическая адаптация занимает важное место среди факторов, влияющих на устойчивость трудового коллектива.

Управлением социально-психологической адаптацией в равной мере заняты и руководитель первичного коллектива, и сам первичный коллектив, причем именно первичный коллектив оказывает наиболее сильное социально-психологическое влияние на адаптанта.

Среди качеств коллектива, выполняющих роль регуляторов адаптационного процесса, следует отметить морально-психологический климат, идейную общность, сплоченность вокруг общественно-значимых целей, взаимную требовательность и ответственность, взаимопомощь.

Влияние на адаптацию морально-психологического климата

Морально-психологический климат определяет настроение коллектива и, следовательно, отношение к адаптанту. Настроение определяет форму, в которой происходит воздействие на личность. В первое время пребывания адаптанта в коллективе от формы взаимоотношений зависит многое. В последующем некоторое пренебрежение формой может быть прощено, не замечено, но в первое время пребывания в коллективе новички особенно чувствительны к форме общения, отношений, воздействий со стороны кадровых работников и руководства.

В первичном коллективе, который характеризуется неблагоприятным морально-психологическим климатом, адаптант будет в первую очередь испытывать эмоциональный дискомфорт, при отсутствии взаимопомощи - затруднения в выработке умений коллективного труда, при отсутствии взаимной требовательности и ответственности - затруднения в формировании коллективистских установок, при разобщенности целей деятельности - затруднения в формировании ценностных ориентаций, связанных с представлениями о месте коллектива в реализации личных планов, и т.п.

Может возникнуть и другая ситуация, при которой осуществляется социально-психологическая адаптация личности к коллективу, характеризующемуся более развитыми свойствами и качествами. Здесь тоже возникают трудности, которые можно назвать именно трудностями роста, трудности интенсивного развития у личности свойств и качеств, оптимально соответствующих работе в коллективе. В первое время адаптант может специально обострить отношения с коллективом, пойти на конфликт. Чаще всего для этого используются в общем-то мелкие нарушения традиций или неформального порядка жизни коллектива.В этих случаях необходимо проявить терпение, но в то же время настойчиво добиваться выполнения всех правил жизни коллектива. Роль руководителя в таких условиях состоит в том, чтобы сдержать действия и поступки эмоционально неуравновешенных членов коллектива. Если в отношениях с адаптантом возьмут верх их настроения, то процесс социально-психологической адаптации или будет сорван полностью, или сильно затянется.

В регулировании социально-психологической адаптации, особенно в осложненных случаях, позитивную роль играет наставничество. Наставник играет роль связующего звена между адаптантом и коллективом. С одной стороны, наставник доводит до сведения адаптанта требования коллектива, определяет порядок их выполнения, обучает их выполнению, с другой - он включает адаптанта в отношения с коллективом.



Управление коллективом

Коллектив как объект управления

Руководитель предприятия (начальник цеха) немыслим вне коллектива. Да и становится он таковым потому, что ему доверено управление сложнейшим социальным организмом, каковым является любое структурное подразделение предприятия. Даже малый коллектив, состоящий из пяти-двенадцати сотрудников, поражает многообразием межгрупповых и межличностных связей. Многие из них находятся в поле зрения руководителя и оставляют в сознании след в виде оценочных характеристик как содержания взаимоотношений, так и действий.

В таких условиях руководитель практически непрерывно организует, направляет, корректирует, регулирует деятельность сотрудников. Статистика показывает, что работа с людьми занимает у руководителя от семидесяти до восьмидесяти процентов рабочего времени. Образно говорил об этом один из таких руководителей. «Пытаюсь восстановить в памяти прошедший рабочий день, - замечает руководитель. - Казалось бы, утро обещало сравнительно спокойный рабочий день. Настроился на выполнение запланированного объема работы, но уже в лифте, поднимаясь на свой этаж, получил новую вводную. И началось... С кем-то беседовал, кого-то уговаривал, с кого-то взыскивал... Чего-то добивался (с переменным успехом!). Закончился рабочий день. Выжатый, как лимон, возвращаюсь домой. По дороге пытаюсь восстановить хотя бы основное из быстротекущих событий проходящего дня. Перед глазами встают образы сотрудников, посетителей, руководителей. Встречами с одними удовлетворен. Разговоры с другими полностью разочаровывают. А запланированное на сегодня выполнено лишь на две трети. Значит завтра предстоят новые встречи, приятные или разочаровывающие контакты, каждый из которых будет нацеливаться на лучшее решение и сегодняшних “долгов” и завтрашних задач».

Где же резервы повышения продуктивности повседневного управленческого труда? Один из самых существенных - это совершенствование содержания и стиля совместной деятельности членов коллектива. Психологическая теория и практика управления деятельностью коллективов фирм убедительно подтверждают правильность такого суждения.

С чего начинается совершенствование стиля и содержания деятельности коллектива предприятия? Конечно же, с требовательной оценки собственных знаний: социально-психологической природы коллектива, методов опоры на общественные организации, психологических механизмов взаимовлияния коллектива предприятия на личность каждого сотрудника и индивидуальности сотрудника на эффективность деятельности коллектива.

Коллектив любого предприятия характеризуется рядом переменных величин, познание которых становится исходным условием уверенного управления психологией коллектива. Что это за переменные?

В данном случае под переменной понимается черта, свойство, форма организации или иной признак коллектива, которые могут изменяться под влиянием объективных причин или прямого управленческого воздействия руководителя (актива структурного подразделения).

При характеристике коллектива выделяют группы независимых, социально-психологических переменных и социально-экономических переменных. Что дает руководителю знание совокупности переменных, характеризующих коллектив предприятия, цеха, отдела, управления?

Во-первых, обеспечивает обоснованность мер управленческого воздействия на коллектив в интересах повышения эффективности деятельности. При хорошем знании социально-экономических и социально-психологических переменных существенно снижается вероятность ошибок в управлении коллективом предприятия, цеха, отдела. Основами управленческих действий теперь становятся не интуиция и предположение, а знание назревшей или назревающей проблемы.

Во-вторых, создаются условия для совершенствования стиля и методов управления коллективом. Избираемый метод воздействия соизмеряется с уровнем развития и сплоченности коллектива и только после этого реализуется в управленческой практике. В одних случаях более эффективным оказывается метод убеждения, в другом - личного примера руководителя предприятия, другого авторитетного члена коллектива. В третьем случае наиболее действенным может оказаться метод воспитания в коллективе и через коллектив.

В целом же, при условии хорошего знания всех переменных, характеризующих коллектив, повышается действенность управляющей системы, возглавляемой руководителем коллектива. Основное внимание в этом разделе учебного пособия будет уделено анализу социально-психологических переменных, а также возможностям управления этими переменными в практике повседневной деятельности руководителей.

Предметом последовательного анализа станут три группы социально-психологических переменных:

а) общественное мнение коллектива;

б) внутриколлективные традиции;

в) официальные и неофициальные взаимоотношения.

Общественное мнение и внутриколлективные традиции

Все названные группы социально-психологических явлений взаимосвязаны, но каждое характеризуется особой сущностью и по-своему влияет на эффективность деятельности коллектива. Наиболее значимым из них выступает общественное мнение. Что такое общественное мнение коллектива и каковы предпосылки эффективного управления этим социально-психологическим явлением?

Общественное мнение - это оценочное суждение группы, коллектива о каком-либо событии, факте, явлении, в котором отражается отношение к данной информации большинства членов коллектива. Это не простое среднее от деления суммы индивидуальных суждений на число членов коллектива. Общественное мнение всегда как-то соотносится, корректируется, пронизывается элементами общественной морали и профессиональным опытом. Сформировавшись, общественное мнение становится ведущим регулятором поведения членов коллектива.

Мало констатировать высокую значимость общественного мнения для жизни коллектива предприятия, цеха, отдела. Надо знать механизм его становления и на этой основе научиться активно управлять процессом формирования общественного мнения.

Можно ли выделить этапы становления общественного мнения? Да, можно. Более того, необходимо!

В своем развитии общественное мнение коллектива проходит обычно три этапа. На первом идет негласное, доверительное обсуждение новой информации в составе малых неформальных групп, объединяющих сотрудников по каким-либо частным интересам или симпатиям. На этом этапе оценивается возможный характер влияния новой информации на отдельных членов коллектива или на подразделение в целом. Но, повторим еще раз, это пока что “локальное” обсуждение. Если первичная информация получает подкрепление, то круг сотрудников, принимающих участие в обсуждении новой информации, расширяется. Наступает второй этап формирования общественного мнения. Обсуждение принимает характер обмена информацией между неформальными группами или отдельными сотрудниками. Часто оно дискретно, импульсивно. Активное обсуждение замещается подчеркнутым безразличием к теме, а через некоторое время вновь “вспыхивает” с новой силой.

На третьем этапе, который характерен широким, гласным обменом мнениями, общественное мнение оформляется в официальное решение коллектива. Это может быть результат разъяснения сути возможных изменений руководителем, а может быть и решения профсоюзного собрания.

В практике управления процессом формирования общественного мнения нельзя не учитывать следующее. Практически в каждом коллективе есть один или несколько сотрудников, которые, вследствие особенностей характера или должностного положения, чаще других становятся “носителями” новой информации. Передавая ее, они как бы утверждаются в правильности своей позиции. В последующем, когда наступает период официального формирования общественного мнения, “носители” первичной информации чаще всего сохраняют свои исходные позиции и, если они не признаются на официальном уровне, то становятся трудно преодолимым препятствием.

Что же делать? Как предупредить отрицательное влияние такого рода индивидуальных оценочных суждений?

Опытные руководители предприятий, цеха и отделов рекомендуют:

- знать, кто из членов коллектива, вследствие особенностей своего характера (честолюбия, мнимого самоутверждения, склонности посплетничать и т.п.), стремится быть источником “новой” информации. На основе таких знаний ограничивать возможности утечки первичной, неподготовленной и непроверенной информации, прежде всего по этим, “неофициальным” каналам;

- всегда стремиться, чтобы источником важной для жизни коллектива предприятия информации были официальные лица: руководитель, заместитель, каждый в объеме своих прав и компетенции.

Наряду с общественным мнением, существенное влияние на жизнь коллектива оказывают внутриколлективные традиции - неписаные обычаи и правила, ставшие нормами поведения большинства членов коллектива предприятия, цеха, отдела.

Как никакое другое социально-психологическое явление, традиции уходят своими корнями в историю нашего государства. Но в такой же мере они всегда конкретны и неповторимы. Традиции в любом коллективе похожи, но нет ни одной одинаковой, потому что их носителями являются неповторимые личности. Характерной чертой любой традиции является невозможность поступить по-иному.

Внутриколлективные традиции очень устойчивы. Одобренные и признанные однажды, они передаются как по эстафете и становятся правилом поведения новых членов коллектива.

В чем секрет такой прочности любой традиции? В основе любой традиции два психологических элемента:

а) доверие личности к коллективному опыту;

б) предрасположенность большинства людей к подражанию более опытному, авторитетному.

Такова сущность любой внутриколлективной традиции как социально-психологического явления. Возникает вопрос: а можно ли управлять традициями? Да, можно, но для этого надо хорошо знать существо каждой из них, прописавшейся в коллективе данного предприятия, цеха или отдела. Что можно увидеть? Можно увидеть и почувствовать традиционность взаимоотношений, речи, ритуалов, одежды, жестов, отдельных процедур. И именно с этого начинается управление традициями.

Оцениваются плюсы и минусы имеющихся традиций. Делается акцент на положительные, позитивные. Внимательно анализируются нежелательные традиции. Продумываются каналы возможного их замещения новыми, значимыми для жизни коллектива. Изучаются позиции “ярых” носителей негативных или нейтральных для дела традиций. Путем неоднократных индивидуальных бесед, ненавязчиво, но настойчиво, разъясняется нежелательность той или иной традиции. Вселяется уверенность, что только он и никто другой может и должен выступить инициатором привнесения в жизнь коллектива новой, значимой для фирмы, отдела внутриколлективной традиции.

Традиция оказывает цементирующее влияние на коллектив, поэтому руководитель должен быть предельно внимателен к каждой из них, смело поддерживать и выступать сторонником сохранения в коллективе добрых, позитивных, нравственно-зрелых традиций.

Взаимоотношения в коллективе

Есть слова, удивительные по полноте и точности оценки взаимоотношений людей. Они принадлежат Антуану де Сент-Экзюпери. “Никакой драмы, - писал Сент-Экзюпери, - ничего волнующего нет ни в чем, кроме человеческих взаимоотношений”.

Что дает такое толкование места взаимоотношений в жизни людей руководителю? Видимо, многое. Но, что особенно важно, оно побуждает остро прочувствовать важность решения проблем взаимоотношений в повседневной деятельности. Это в равной мере относится как к усвоению теории, так и к практике управления взаимоотношениями.

Что такое взаимоотношения как социально-психологическая категория? Какие объективные предпосылки и внутренние психологические механизмы побуждают сотрудников вступать в те или иные взаимоотношения с товарищами, партнерами, представителями других организаций?

Взаимоотношения как психологическая категория - мотивированное общение людей. В качестве мотивов, определяющих характер взаимоотношений, могут выступать общественные или личные цели, духовные и материальные потребности, идеалы и интересы. При этом каждый из мотивов - не плод необузданного воображения человека, а результат осмысления значимости для человека или группы объективных факторов: условий деятельности, требований нормативных документов, указаний старших товарищей, норм и требований общественной морали, усвоенной личностью. Меняются обстоятельства - меняются взаимоотношения.

В зависимости от факторов, оказывающих определяющее влияние на поведение людей, различают виды взаимоотношений официальные и неофициальные.

Официальные (формальные) взаимоотношения сотрудников предприятия, цеха, отдела основаны на требованиях законов, соглашений, инструкций и других нормативных документов. Официальные взаимоотношения пронизаны требованиями и моралью общества, представителями которого выступают сотрудники предприятия, цеха, отдела.

Официальная сторона взаимоотношений в деятельности сотрудника учреждения доминирует всегда, хотя, может быть, она и облачена в “тогу” неофициальности. Трудно переоценить значимость официальных взаимоотношений и в деятельности членов коллектива предприятия, цеха, отдела, решающего, условно говоря, внутренние задачи. Почему? В психологии управления выделяется четыре достаточно убедительных довода.

Во-первых, официальные взаимоотношения обеспечивают единое понимание всеми сотрудниками собственных задач и требований руководства объединения, управления, министерства.

Во-вторых, они создают объективные предпосылки для объединения усилий коллектива в интересах дела.

В-третьих, официальные взаимоотношения являются определяющим условием оперативного решения рядом предприятий, цехов, отделов однородных заданий.

В-четвертых, такие взаимоотношения являются единой, регламентированной формой реализации указаний, распоряжений, плановых и внеплановых заданий вышестоящих органов управления.

Но любые официальные взаимоотношения окрашены личностным подтекстом. Дело в том, что любое нормативное требование осмысливается, а затем реализуется конкретной личностью. Каждым сотрудником те или иные обстоятельства, в которых развиваются взаимоотношения, оцениваются по-своему. Другое дело - мера индивидуальных различий. Она может быть большей или меньшей. Меньше, когда речь идет о служебных заданиях, совещаниях, переговорах. Больше - во внеслужебной обстановке.

Неофициальные (неформальные) взаимоотношения - второй полюс взаимоотношений.
Их характерные признаки: нерегламентированность нормативными требованиями, межличностные интересы. Характерный признак неофициальных взаимоотношений - доверительность, основанная на знании собеседника, предмета разговора и необязательности принятия согласованного решения.

Структура неофициальных взаимоотношений, как правило, многопланова и многообразна. В ней всегда присутствуют те или иные потребности в межличностных контактах, симпатии или антипатии, желание получить ту или иную информацию или другой результат, важный для одного или обоих собеседников.

Практика показывает, что неофициальные взаимоотношения часто обеспечивают и гарантируют быстрое и качественное решение достаточно сложных проблем управления деятельностью коллектива. Чаще всего это связано с необходимостью преодолеть плановые или организационные неурядицы.

В неофициальных взаимоотношениях отражаются оценки деловых и нравственных качеств собеседника. При полной искренности оценок взаимоотношения становятся мощным катализатором эффективности деятельности сотрудников предприятия, цеха, отдела.

Итак, с одной стороны - полюс официальных, а с другой - полюс неофициальных взаимоотношений. Какая же позиция в конструкции взаимоотношений может быть наиболее рациональной и продуктивной?

Сколько людей, столько и мнений по этому вопросу. Более определенно отвечает на этот вопрос передовая практика управления взаимоотношениями. Опытные руководители утверждают, что человек объединяет в своем собственном “Я” и требования нормативных документов, и обоснованность своего права на использование в служебных целях межличностных контактов и связей. При этом они всегда придерживаются “золотого правила служебных взаимоотношений”: ни руководитель, ни рядовой сотрудник, строя и регулируя свои взаимоотношения с окружающими, не имеют права и не должны переступать черты закона, приказа, устава, инструкции. Реализация этого правила гарантирует формирование делового авторитета, который не может не признаваться, а значит, усиливает роль неофициальных взаимоотношений.

Таковы некоторые теоретические вопросы взаимоотношений как социально-психологической категории.

Управление взаимоотношениями

Естественен вопрос: какие стороны взаимоотношений сотрудников должны оставаться в поле зрения руководителя? Наиболее значимыми сторонами взаимоотношений в коллективе предприятия, цеха, отдела считаются:

- нормативно-правовое положение членов коллектива;

- атмосфера и стиль взаимоотношений;

- информативная насыщенность каналов межличностных связей и характер взаимной информации;

- форма предъявления требований и форма обращения членов коллектива друг к другу;

- прочность межличностных контактов в процессе решения совместных служебных заданий;

- отношение сотрудников к распоряжениям и указаниям того или иного руководителя.

Дадим социально-психологическую характеристику каждой из выделенных сторон взаимоотношений в коллективе предприятия, цеха отдела.

Анализ нормативно-правового положения членов коллектива предполагает, во-первых, знание руководителем и каждым из сотрудников общих принципов общежития в трудовых коллективах. Это равноправие его членов, единство интересов, товарищеское сотрудничество. Важными принципами взаимоотношений сотрудников структурного подразделения выступают также подчинение должностным требованиям руководителя и исполнительская дисциплина.

Анализ положения каждого из сотрудников в коллективе предполагает также систематичность оценок, в которых отражаются знания нормативных документов, уровень исполнительских навыков, одинаковость требований руководителя к себе и к сотрудникам подразделения.

Весьма характерным показателем взаимоотношений в коллективе предприятия, цеха, отдела выступает атмосфера и стиль взаимоотношений. Что здесь может быть взято за основу управленческого анализа? Прежде всего, конечно, внимательное наблюдение за динамикой напряженности во взаимоотношениях: каковы границы напряженности, кого она захватывает и насколько часто, каковы перепады и причины таких перепадов.

Атмосфера и стиль взаимоотношений оцениваются также посредством ненавязчивого, но предметного наблюдения за взаимоотношениями между инженером (начальником цеха) и бригадиром (мастером), между опытными и молодыми специалистами. Если говорить о наиболее “типичных” болевых точках взаимоотношений, то они относятся к последней из выделенных пар - квалифицированному специалисту и неопытному работнику. Причин тому несколько: различия в профессиональном опыте, отсутствие навыков управленческих контактов, личные претензии, дублирование отдельных функциональных обязанностей на первых порах и др. Не замечать этого нельзя, а постоянно контролировать - значит быть навязчивым. Как же быть? Главное здесь не акцентировать внимание на различиях, а подчеркивать и поддерживать инициативы по объединению усилий в интересах общего дела.

На нравственной атмосфере в коллективе не может не сказываться стиль взаимоотношений в звене “руководитель - рядовой сотрудник”. Что касается официальной стороны взаимоотношений в этом звене, то здесь, казалось бы, “все и всем ясно”. Есть устав предприятия, должностные инструкции. Действуй в рамках этих документов, и какие-либо недоразумения будут исключаться.

Но трудности в этом звене были, есть и будут. Причина тому - своеобразие понимания и толкования должностных прав и взаимоотношений каждым руководителем и каждым сотрудником как личностью. Оттенки различий в толковании должностных прав и обязанностей дополняются особенностями характера, темперамента человека и создают порою, казалось бы, непреодолимые препятствия на пути оздоровления взаимоотношений в этом служебном звене.

Передовая практика показывает, что такого рода “препятствия” чаще всего кажущиеся. Они нередко надуманы и являются следствием нежелания самокритично проанализировать собственные ошибки. Нежелание “пробиться” через “частокол” неприязни к личности, увидеть или прочувствовать в сотруднике или в руководителе человека, обладающего достоинствами, может привести к устойчивой взаимной неприязненности, отрицательно сказывающейся на служебных делах. Где же выход?

Инициатива по снижению отрицательного влияния неприязни (чаще всего безосновательной) или ее предупреждения принадлежит более опытному, более здравомыслящему человеку. Такой человек самокритично оценивает свои действия, умеет поощрять и быть снисходительным к ненамеренным или случайным ошибкам другого и на этой основе чаще проявляет инициативу в интересах оздоровления атмосферы взаимоотношений.

Весьма показательным явлением во взаимоотношениях членов коллектива выступает информативная насыщенность каналов межличностных связей. Какие вопросы чаще других обсуждаются в коллективе; традиционность обмена мнениями; что или кто становится чаще всего основными источниками информации, которая привлекает внимание большинства членов коллектива; тематика взаимной информации; отношение к достижениям родственных групп или коллективов - эти и другие вопросы, характеризующие традиционность тем и отношения к ним членов коллектива, дают богатейший материал для поиска резервов дальнейшего совершенствования взаимоотношений в коллективе предприятия, цеха, отдела.

Директор одного из предприятия с удивлением стал замечать, что с приходом в коллектив одного из сотрудников стала существенно меняться тематика и содержание информации, которые привлекали особое внимание большинства сотрудников. Новый сотрудник оказался сторонником научной организации личного труда. Казалось бы, “детали”: не заваленный бумагами рабочий стол, даже в периоды особой “запарки” с документами; таблички на каждом ящике стола; удобная картотека, ежедневно дополняющаяся новыми краткими сведениями; электрик-калькулятор и сотовый телефон. В принципе, все как обычно. Эта норма служебного труда действовала безотказно: все малые или большие задания выполнялись сотрудником точно, аккуратно, в заданные сроки. Придерживались такого же стиля работы и некоторые другие сотрудники. Почему же внимание всех привлек опыт “новичка”?

Потому что он делился своим опытом щедро, открыто. Потому что новый сотрудник обладал даром рассказчика о безграничных возможностях, скрытых в научных основах личного труда исполнителя. А увлеченность делом не могла не привлечь внимания. В темах разговоров почти постоянно стали присутствовать вопросы, связанные с книгами, методиками, приемами личного труда специалистов.

В поле зрения руководителя находится и такой показатель взаимоотношений, как форма предъявления требований и форма обращения членов коллектива друг к другу. Удивительные, порою трудно объяснимые, оттенки взаимоотношений может фиксировать наблюдательный руководитель. К примеру, работают в отделе два сотрудника, примерно равные по опыту и возрасту. Одинаково добросовестно относятся к делу. Да и в принципиальности оценки тех или иных вопросов не откажешь ни тому, ни другому. А вот отношение других сотрудников к одному и к другому - подчеркнуто разное. Почему? Что скрыто за формой обращения к одному и к другому? При более глубоком анализе оказывается, что тон обращения - это форма отношения к личностным качествам двух сотрудников. Одного - доброжелательного, уравновешенного, щедрого на оказание помощи и не гнушающегося черновой работы. Второго - лишь внешне ласкового, а по существу, черствого и самонадеянного.

Коллектив всегда тонко чувствует и также тонко реагирует на обращение сотрудника к другим членам коллектива. Его реакция практически безошибочна. Руководитель обязан знать это и учитывать в практике управленческой деятельности.

Важную информацию для оценки зрелости взаимоотношений в коллективе дает систематическое наблюдение прочности межличностных контактов сотрудников при решении совместных служебных заданий. Особенно характерны в этом отношении периоды служебных командировок. Здесь нередко происходит своеобразная переоценка ценностей личности: что делает; что должен делать; насколько коммуникабелен; разумность инициатив; готовность взять на себя наибольшую нагрузку и другие нравственные и деловые вопросы ставятся порою непроизвольно и требуют оперативного ответа. Если они позитивны, то выводы, сделанные в период совместной командировки или в процессе совместного выполнения важного задания, закрепляются и начинают диктовать взаимоотношения и в ходе повседневной деятельности.

И еще один важный показатель взаимоотношений: отношение сотрудников к распоряжениям и указаниям того или иного руководителя. Этот показатель - своеобразная “лакмусовая бумажка” и силы позиций руководителя, и его компетентности, и справедливости его отношений к сотрудникам.

Внешне все может выглядеть более или менее благополучно. Сотрудники достаточно корректны. Задания выполняются в заданные сроки. Ну а то, что касается искренних, доброжелательных отношений, так может быть на эту сторону взаимоотношений и не стоит обращать особого внимания? Если руководитель хотя бы в какой-то мере склонен признать правомерность такого вопроса, он уже допускает управленческую ошибку. Для начала может быть теоретическую, но она, если еще не вылилась, то обязательно выльется в ошибку практического порядка: наметившееся отчуждение будет расширять границы, а другая сторона, заметившая отчужденность или равнодушие по отношению к себе, сознательно или подсознательно начнет накапливать факты, подтверждающие “правильность” своих первоначальных оценок руководителя. Как следствие этого, указания и распоряжения руководителя будут исполняться без энтузиазма, без желания помочь лично ему, руководителю.

В коллективе начинает формироваться “питательная среда” взаимной неудовлетворенности и социально-психологических конфликтов. А это уже вопрос, нуждающийся в самостоятельном психологическом анализе.



Конфликты в коллективе

Психологический анализ природы конфликта

Конфликты во взаимоотношениях подчиненных сотрудников часто тревожат руководителя предприятия, цеха, отдела. В этой ситуации неминуемо выяснение отношений, долгие нелицеприятные разговоры, сопровождающиеся эмоциональной напряженностью. А затраты времени? А нарушение привычного служебного ритма жизни ряда сотрудников? Да и неизвестно еще, оздоровит этот конфликт нравственную обстановку в коллективе или, наоборот, оставит незаживающую рану взаимной неудовлетворенности.

Каковы истоки социально-психологического конфликта? Так ли уж он неизбежен в делах предприятия, цеха, отдела?

В одном из рабочих коллективов проходило собрание по подведению итогов выполнения плана работы. Предварительные итоги были обговорены еще накануне. Руководитель коллектива и профорг были единодушны в оценке результатов выполнения поставленных задач каждым из сотрудников.

И вот собрание. Слово для доклада предоставляется профоргу. Детально анализируются плюсы и минусы работы. В заключение профорг предлагает ходатайствовать о премировании наиболее отличившихся сотрудников, показавших высокие результаты в труде.

Неожиданно доклад профорга был прерван резкой, если не сказать злой, репликой: “Почему опять Н.? Неужели он один так хорошо трудился? Неужели у нас нет других достойных сотрудников?”

Попытка профорга повторить свои доводы не была дослушана до конца. Новое выступление “оппонента” привело к острой перебранке. Наступило тягостное молчание.

“Что делать? Предложить перенести собрание? Но ведь была же уверенность, что предварительные оценки справедливы!” - размышлял руководитель коллектива в эти минуты. И он решил, не ожидая выступлений других членов коллектива, выразить свое личное отношение к предложениям, высказанным в докладе. Руководитель говорил неторопливо, взвешивая каждое слово. Его аргументы и личный авторитет разрядили обстановку. Ряд выступивших затем сотрудников поддержали предложения, высказанные в докладе. Решение было принято единогласно. Казалось бы, инцидент исчерпан.

Но в чем же причина этого внешне незначительного конфликта? Неужели в докладе оценка результатов трудовой деятельности сотрудника Н. действительно необъективна? А может быть это лишь повод, а причина скрыта и пока не афишируется?

Последующее развитие событий показало, что причина действительно была иной: ряд сотрудников испытывал все возрастающую неудовлетворенность поведением профорга, который, пусть в малой мере, но стремился создать себе неправомерные привилегии. Сформировалось групповое мнение, что профорг, по своим нравственным качествам, не имеет права на оценку достоинств и недостатков других сотрудников. Это-то мнение и выразил столь своеобразным выступлением “оппонент” на собрании сотрудников коллектива.

Можно ли было предупредить рассмотренный инцидент? Конечно. Но для этого надо проникнуть в глубинные психологические явления, сопровождающие любое столкновение мнений или нравственных позиций в коллективе. Попытаемся проанализировать конфликт на основе описательной характеристики его сущности, целей и процесса.

Сущность социально-психологического конфликта

Какова сущность любого социально-психологического конфликта? Это всегда противоборство сторон. Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или эталонов поведения людей. Итак, сущность конфликта - это межличностное или межгрупповое противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии.

Каждая из конфликтующих сторон преследует определенные цели. Она стремится утвердить защищаемую идею, принцип “во что бы то ни стало!” В оправдании цели конфликта с позиций каждой из сторон всегда присутствует “благородное” стремление “восстановить справедливость”, “устранить недостатки”, “наказать порок”. По глубокому убеждению противостоящих в конфликте сторон, реализация объективной или субъективно осознаваемой ими необходимости и целесообразности соответствующих изменений во взаимоотношениях приведет к оздоровлению нравственно-психологического климата в коллективе и утверждению справедливости. Но это по мнению каждой из сторон. А где же истина? Этот вопрос является одним из самых сложных, когда речь идет об объективной оценке сложившейся ситуации. Его разрешение предполагает скрупулезное прослеживание всех элементов конфликта: конфликтной ситуации, объекта конфликта, позиций сторон и действий сторон в данной обстановке.

Рассмотрим последовательно каждый из выделенных элементов (или слагаемых) социально-психологического конфликта.

1. Конфликтная ситуация - это более или менее длительный период скрытой, взаимной или односторонней неудовлетворенности. Она основана на индивидуальной или групповой оценке объективно складывающейся ситуации. Конфликтная ситуация, как правило, зарождается во взаимоотношениях и вызревает в коллективной деятельности.

2. Противостоящие стороны - отдельные личности или группы, непримиримо контрастно оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.

3. Объект конфликта - предмет, событие, действия, вызывающие к жизни данную конфликтную ситуацию. Как показывает практика управленческой деятельности, определить истинный объект конфликта не всегда просто. Нередко он скрыт за “официальными” суждениями, требованиями и претензиями. Борьба за овладение объектом конфликта приводит к обострению конфликтной ситуации, а нередко и к открытому инциденту.

4. Инцидент (или собственно конфликтные действия) - практические действия сторон, которые характеризуются бескомпромиссностью суждений и поступков, направленные на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Какой же предварительный вывод можно сделать на основе описательной характеристики основных элементов конфликта? А вывод такой. Можно потребовать прекратить инцидент. Можно путем категорического распоряжения развести на какое-то время противоборствующие стороны, но практически невозможно устранить из жизни коллектива данный конфликт, если не предупреждена или не ликвидирована конфликтная ситуация. Попытки устранить конфликт без изменения конфликтной ситуации таят в себе две опасности: во-первых, конфликт порождает вокруг себя новые конфликтные ситуации, захватывая новых сотрудников; во-вторых, между “постоянными” оппонентами первичного конфликта возникают и укрепляются чувства неприязни, а иногда и враждебной непримиримости.

Разрешение конфликтной ситуации

Ставя перед собой задачу разрешения конфликтов, руководитель коллектива обращает основное внимание на конфликтную ситуацию. Это главное. С этого начинается планомерная работа по разрешению социально-психологических конфликтов.

Если эта посылка осознается и принимается как исходная, то возникает второй вопрос: нельзя ли при анализе тех или иных сторон конфликтной ситуации воспользоваться показателями конфликта, а именно - оценками ее сущности, целей и процесса? Проанализируем последовательно каждое из основных направлений деятельности руководителя по разрешению конфликтной ситуации.

1. Разрешение конфликтной ситуации с учетом ее сущности.

Что могут сделать в этом направлении руководитель коллектива, его ближайшие помощники? Прежде всего, они могут и должны реалистически (не тенденциозно) оценить суть конфликтной ситуации, а именно:

- установить не только непосредственный повод конфликтной ситуации, но и ее причину, которая нередко маскируется или одной, или обеими противостоящими сторонами;

- определить “деловую зону” конфликтной ситуации: ее объективные предпосылки, влияние на успешность выполнения служебных заданий, круг вопросов, затронутых в конфликтной ситуации;

- проанализировать субъективные мотивы вступления каждого из сотрудников в данную ситуацию: принципиальность? Солидарность с группой? Долг? Честь? Карьеристская устремленность? Зависть? Какой-то мотив в таких ситуациях становится ведущим. Он и должен быть проанализирован прежде всего.

При анализе субъективных мотивов, а они нередко становятся определяющими в конфликтной ситуации, опытные руководители фирм и отделов учитывают тонкую, но чрезвычайно важную психологическую деталь. Для человека, который вовлечен в конфликтную ситуацию в качестве одного из “оппонентов”, весьма сложным, а нередко вообще невозможным, становится выяснение причин, побуждающих другую сторону вступать в конфликтную ситуацию. Чаще всего “оппоненты” не в состоянии объективно оценить позиции другой стороны.

Если истинная суть конфликтной ситуации скрыта, а так обычно и бывает, то ее выявление предполагает обстоятельное изучение как позиций сторон, так и объективных факторов, сопровождающих действия “оппонентов”.

Анализ сущности большого числа конфликтных ситуаций позволяет утверждать, что:

а) если в основе конфликтной ситуации лежит деловая целесообразность, то конфликт, скорее всего, будет носить конструктивный характер. При этом он разрешается, как только ликвидируется деловая, служебная его основа (например, восстанавливаются прерванные деловые связи, заново отрабатывается служебный документ, осуществляется необходимая организационная перестройка и т.д.).

б) личная и межличностная конфликтность, в отличие от деловой, носит, как правило, устойчивый и долговременный характер. Ее разрешение обычно связывается с разведением сторон.

2. Разрешение конфликтной ситуации с учетом ее целей.

Катализатор любой конфликтной ситуации - это стремление противостоящих сторон к достижению определенных общественно или лично значимых целей. Цели сторон - движущая сила конфликтной ситуации.

Что может и что должен сделать руководитель или сотрудник, анализирующий конфликтную ситуацию по его поручению, когда встает вопрос об изучении целей? Прежде всего, он должен изыскать возможности для расчленения, разведения целей на две группы, связанные или с деловым, или межличностным взаимодействием. Чем характеризуются первая и вторая группы целей?

Деление целей конфликтной ситуации на деловые (служебные) и межличностные (сугубо личные) способствует объективной оценке ситуации и выбору более рациональных путей и средств для корректировки или коренного изменения целей противостоящих или взаимодействующих сторон. Но и здесь есть одна сложность, которую следует подчеркнуть особо. Нередко противопоставление сторонами целей вступления в конфликтную ситуацию обусловливается не подлинным содержанием целей, а недостатками взаимопонимания. Стороны как будто говорят на разных языках. Сущностная сторона позиций “размазана”, “не схватывается”, а порою, и сознательно приглушается “оппонентами”. В конфликтной ситуации (нередко вследствие намеренной “глухоты” к восприятию информации со стороны “оппонента”) снижается интеллектуальный и обостряется эмоциональный компоненты взаимного непонимания.

Что же можно и нужно сделать? Для разрешения конфликтной ситуации важно показать различия сторон в понимании, по сути дела, одинаковых целей. А если цели действительно различны, тогда следует освободиться от “психологического шума” и спокойно, сдержанно искать радикальные средства для устранения причин конфликтной ситуации. В таких условиях недопустимы поспешность и горячность. Надежный помощник руководителя - эмоциональная стабильность.

3. Разрешение конфликтной ситуации с учетом динамики (процесса) ее развития.

В процессе развития конфликтной ситуации обычно выделяются четыре более или менее выраженных стадии. Первая характеризуется появлением проблемы, интересующей коллектив в целом или нескольких членов группы, но получающей различную трактовку со стороны отдельных сотрудников. На первый взгляд, это обычное, дискуссионное обсуждение вопроса. В большинстве случаев так оно и есть на самом деле. Но если разночтения проблемы сохранились, то возможно и нарастание взаимной неудовлетворенности.

В таких условиях может наступить вторая стадия развития конфликтной ситуации. Усиливается встречный критичный анализ действий, высказываний, поступков, черт характера. Он обычно связан с накапливающейся неудовлетворенностью действиями другой стороны или обостренным несогласием с положением дел. Встречный критичный анализ осуществляется на межличностном или межгрупповом уровнях. Если и на этой стадии руководитель не принимает мер по предупреждению обострения ситуации, то развивается третья стадия. Противостоящие стороны вырабатывают стратегию действий в ситуации, которая оценивается одной, а чаще - обеими сторонами как “непримиримая”. Внешне незаметно третья стадия перерастает в четвертую, наиболее опасную и чреватую самыми серьезными последствиями. Стороны осуществляют активный поиск фактов, доводов, “подтверждающих” правильность и объективность оценки ошибочных позиций или безнравственного поведения другой стороны.

Предупреждение конфликтов

Психологический анализ процесса развития конфликтной ситуации с учетом ее сущности, целей и возможного течения дает основания для формулирования выводов, реализация которых в практике управления персоналом предприятия, цеха, отдела дает перспективу поддержания в коллективе здорового нравственно-психологического климата и предупреждения социально-психологических конфликтов.

Управленческая практика многих опытных руководителей предприятий, цехов и отделов подтверждает безусловную правильность такого направления работы по предупреждению конфликтов в коллективе.

1. Наиболее перспективно предупреждение развития конфликтной ситуации на ранних стадиях и, прежде всего, на первой стадии ее зарождения. При этом нельзя не обращать внимания на характерные штрихи, которые чаще всего свидетельствуют о зарождении конфликтной ситуации. Это могут быть подчеркнутая холодность в отношениях; двусмысленные высказывания, в которых чувствуется подтекст или намек на что-то “известное”; отчуждение сотрудника или группы после дискуссионного обсуждения вопроса; повторяющаяся горячность, связанная с оценкой конкретного вопроса или лица; затянувшееся “выяснение” отношений и т.п.

Конечно же, невозможно зафиксировать в памяти каждый такой штрих, но обращать на них внимание и не оставаться безучастным к их последствиям руководитель обязан. Это всегда окупается сторицею в будущем.

2. Определяющим условием предупреждения конфликтных ситуаций является здоровый нравственный климат в коллективе. Для него характерны уважение достоинства личности, самокритичность, доброжелательность, плановая ритмичность труда, высокий авторитет руководителя. Здоровый нравственный климат создает тот фон душевной комфортности, который дорог человеку и который оберегается как величайшая ценность. Сотрудник впитывает отношение коллектива к нему и отвечает таким же отношением к окружающим.

Поддержание здорового нравственного климата - функция руководителя и общественного актива. Его прочные основы закладываются во взаимоотношениях руководителя и ближайших помощников.

3. Невозможно переоценить значимость личного примера руководителя предприятия, начальника отдела. По оценке сотрудников, в их поведении нет мелочей. Прочной основой предупреждения любых негативных явлений в коллективе становится реализованный в служебной деятельности руководителя принцип “Делай, как я!”

4. Коллектив предприятия, цеха, отдела - сложный социальный организм, включенный во много крат еще более сложную деятельность. Стечение обстоятельств, досадные ошибки, недоразумения - естественные слагаемые жизни коллектива. Они чаще всего воздействуют на руководителя и сотрудников “внезапно”, неожиданно и побуждают к незапланированной перегруппировке сил. В таких ситуациях всегда есть повод для резкости, безусловного требования, да и неудовлетворенности. Сохранять в этих условиях эмоциональную стабильность, профессиональную компетентность и уважение достоинства личности каждого сотрудника, клиента, представителя - значит избежать многих конфликтных ситуаций и сохранить нацеленность коллектива предприятия, цеха, отдела на решение основных задач деятельности.

Бывает, что в предаттестационный период в коллективе резко изменяется психологическая обстановка, а также возрастает напряженность в поведении лиц, которым предстоит проходить аттестацию. Случается это в первую очередь в тех коллективах, где существуют скрытые конфликтные ситуации, не упорядочены служебные обязанности, требования к работникам неодинаковы, решение вопросов ориентировано на мнение какой-либо определенной группы коллектива, возможно расформирование подразделения, не упорядочены заработная плата, распределение премий.

Причиной напряженной обстановки и состояния людей может стать и поведение руководителя. Например, предпочтительный выбор для выполнения ответственных заданий одних, игнорирование других, усиление требовательности к какому-то работнику в сравнении с другими, проявление нетактичности и т.п. В предаттестационный период все перечисленные случаи могут стать “питательной средой” для различного рода слухов, ложных мнений, стать причиной несдержанных высказываний.

Нередко сотрудник в отношениях с вышестоящим руководством и с товарищами по работе проявляет себя по-разному. Руководителю трудно получить эту информацию в результате непосредственных наблюдений. В коллективе она накапливается постепенно и является наиболее объективной. Поэтому мнение коллектива - важнейший источник информации о личности при выдвижении в резерв. Пренебрежение мнением коллектива, как правило, таит в себе опасность возникновения конфликтов между коллективом и выдвигаемым в резерв сотрудником. Мнение коллектива концентрирует наиболее ценную информацию об отношениях с товарищами по работе, с рядовыми рабочими и служащими, об отношении к общественной работе, о моральных сторонах поведения.

Поведение и деятельность работника могут иногда способствовать возникновению конфликтных ситуаций или приводить к различного рода упущениям в работе. Устранение этих личностных недостатков - основная цель воспитания и самовоспитания. Конечно, не все личностные недостатки поддаются устранению за короткое время, однако само осознание свойств характера, порождающих трудности в работе, может служить показателем работы над собой. Об этом свидетельствует и своевременность действий, направленных на разрядку конфликтных ситуаций или приостановку реализации неудачных решений, предпринятых работником самостоятельно или по чьему-либо совету.

Другими словами, функциональная адаптация, составляющая важнейшую основу освоения деятельности руководителя или специалиста, осуществляется быстрее, результативнее, чем адаптация ролевая или поведенческая. Поэтому работник может успешно справляться с профессиональными задачами, но испытывать трудности и даже провоцировать конфликтные ситуации вследствие неподтверждения ролевых ожиданий.

В отличие от этого, ролевые позиции обычно претерпевают изменения решающего порядка. Вновь назначенный руководитель, как правило, недостаточно осведомлен о новых ролевых позициях, находит их ощупью, постепенно, часто методом проб и ошибок. В этой ситуации у руководителя или специалиста может сложиться мнение о ролях как о чем-то необязательном в отношениях с коллективом. Более того, порой приходится встречаться с сознательным отклонением ролей, стремлением ограничить набор ролей исключительно уровнем прежней должности. Естественно, это сопровождается совершенно ненужными конфликтными ситуациями, мешающими налаживанию дружной работы.

...