Принципы и этапы системы подбора персонала ритейла (на примере торговой сети "N")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Принципы и этапы системы подбора персонала ритейла (на примере торговой сети «N»)

Бетехтина А.В.

Особенностью политики найма в розничных сетях является организация массового подбора персонала в масштабах действия торговой сети при условии интенсивного развития. Массовый подбор персонала подразумевает привлечение большого количества сотрудников широкого спектра должностей. В данной статье рассматривается опыт подбора персонала торговой сети «N» начиная от заявки на персонал в отдел кадров до адаптации нового работника и выхода сотрудника на работу.

Ключевые слова: компания, менеджер, отбор, персонал, подбор, привлечение, ритейл, сотрудник, торговая сеть.

подбор персонал должность сеть

«Справка о компании»

Торговая сеть «N» одна из лидирующих торговых сетей Уральского федерального округа. В состав сети входит более 200 магазинов. Магазины формата универсам, дискаунтер, гипермаркет. Торговая сеть «N» занимается торговлей продуктами питания, промышленными товарами, а также предоставляет профессиональный сервис своим покупателям. Примерная площадь одного магазина формата универсам - 1000-1500 м2, магазина формата гипермаркет - 6000 м2.

В ближайшее время на российском рынке ритейла ожидается бурная деятельность, которая будет представлять собой совокупность массовых банкротств розничных операторов и крупных сделок по продаже и поглощению торговых сетей. Вполне понятно, что в кризис небольшие игроки уходят с рынка, а крупнейшие - ещё больше усиливают своё влияние. Поэтому логично предположить, что усилят своё рыночное влияние крупные торговые сети, например X5 и «Магнит». «Магнит» представляет собой крупнейшую в России сеть магазинов-дискаунтеров, её генеральный директор, Сергей Галицкий, не собирается сворачивать программы развития бизнеса, считая, что слухи о кризисе, по крайней мере, в ритейлинговой отрасли, сильно преувеличены (по материалам РИА Новости).

Розничная торговля (или ритейл) несмотря на экономический кризис, остается одним из самых активно растущих сегментов российского рынка. И конечно, такое развитие требует постоянного притока персонала. Какие сотрудники требуются рынку ритейла? Как правильно и наиболее эффективно подобрать персонал для ритейла?

Поэтому перед руководителем встает проблема найма квалифицированных сотрудников и выбор наиболее эффективных методов отбора.

Дефицит сотрудников в рознице распространяется как на рядовые позиции (продавцы, кассиры, работники торгового зала, грузчики), так и на менеджерские (управление магазинами, закупки, логистика). Квалифицированного персонала недостаточно, сети конкурируют между собой в процессе привлечения грамотных специалистов.

В крупных региональных центрах проблема дефицита кадров решается либо путем привлечения сотрудников без опыта работы с последующим обучением, либо сотрудников уже работающих в городе федеральных или крупных местных сетей. Там же, где сетевая розница находится в зачаточном состоянии, перед выходящей на рынок компанией встает сложная задача поиска высококвалифицированных специалистов. Часто розничные сети привлекают специалистов из более или менее смежных отраслей, иногда приходится прибегать к релокации персонала, так как профессионалов нужного профиля в регионе может просто не быть.

Релокация (от англ. relocation - переезд, перемещение) - комплекс услуг, связанных с переездом сотрудника, в другую местность, смена места жительства в связи с получением выгодного предложения о работе в другом городе или другой стране.

Таким образом, целью системы подбора персонала ритейла - укрепление конкурентоспособности компании, повышение производительности труда сотрудников, базирующиеся на принципах кадровой политики.

Определим задачи системы подбора персонала:

1. Поиск и привлечение персонала, обладающего необходимым уровнем квалификации.

2. Соблюдение установленных сроков закрытия вакансий.

3. Поддержание конкурентоспособности компании на рынке труда.

С учетом выделенных задач для эффективного подбора персонала целесообразны такие принципы системы рекрутинга ритейла как:

· Брендинговый подход. Основной принцип состоит в том, что любые действия по подбору персонала должны выполнять более широкие функции: каждый шаг, предпринятый в целях привлечения соискателей должен также являться брэндинговым инструментом. Любое объявление о работе должно быть рекламой самого бренда компании. Целью мероприятий по привлечению персонала, в конечном итоге, является позиционирование компании как места, где хорошо удобно и престижно быть как клиентом компании, так и сотрудником. Бренд торговой сети «N» знают все жители городов, где находятся магазины сети, поэтому при подборе нового как торгового, так и управленческого персонала у отдела кадров не возникает проблем в количестве кандидатов.

· Комплексный подход. Залогом эффективности мер по привлечению персонала является их комплексное проведение. Эффективность каждого отдельного метода повышается в несколько раз при осуществлении в строго определенные сроки в комплексе с остальными мерами.

· Принцип «точного попадания». Изучение и определение целевых каналов восприятия дает возможность адресного направления информации и сокращения расходов путем отсеивания неэффективных средств. Таким образом, выбор наиболее эффективных методов распространения информации среди потенциальных кандидатов на основании исследования возможных каналов восприятия путем сравнительного анализа рекламоносителей и определения оптимальных средств донесения информации.

· Принцип минимизации расходов. Под расходами подразумевается не только финансовые вложения, но и трудозатраты сотрудников компании. Все мероприятия подразумевают только начальные вложения на изготовление. Большинство рекламных инструментов может изготовляться на обычном офисном оборудовании или по заказу в любой типографии.

Рассмотрим основные этапы подбора персонала офиса.

Рис.1. Структура офиса одного из филиалов торговой сети «N».

Первое, что необходимо провести с учётом дефицита кадров - оформить заявки на подбор персонала в городах. Они подаются централизовано в Департамент персонала головного офиса, заполняется руководителем подразделения и передается в департамент персонала для утверждения. Заявка считается утвержденной после согласования ее с руководителем Департамента персонала (структура службы персонала на рис. 2). Заявка на подбор вновь вводимой штатной единицы утверждается с приложенным документом, подтверждающим наличие данной единицы в штатном расписании. Все заявки разделяются на вновь открытые вакансии и на вакансии повторного поиска. В заявке устанавливается максимальный срок ее закрытия, начиная с даты ее утверждения: срок закрытия вакансий от 2 недель до 1 месяца - рядовой персонал, допускается срок до 2 месяцев, по сложным позициям и позициям топ-менеджеров. Срок закрытия заявки может быть перенесен в следующих случаях:

· изменены первоначальные требования к должности (поиск возобновляется с даты изменения требований);

· данная вакансия сокращена;

· поиск по данной вакансии временно приостановлен руководителем.

Руководитель отдела рекрутинга определяет исполнителя ответственного за закрытие новой вакансии. Средняя месячная норма одного ответственного исполнителя - 15 офисных вакансий. В случае если норма превышена, расставляются приоритеты в закрытии вакансии. Заявка на вакансию считается закрытой с даты выхода кандидата на работу.

Горящей вакансией считается открытая и без финальных кандидатов и если не закрыта в течение 3 недель после утверждения заявки. Горящие вакансии закрываются в первую очередь. Все открытые вакансии распределяются между менеджерами по персоналу, которые осуществляют полный цикл работ по поиску и привлечению кандидатов. В случае открытия вакансии в городе, где нет представителя отдела персонала, менеджер по персоналу организует выездное собеседование, либо приглашает кандидата на собеседование в региональный отдел персонала.

Второе мероприятие - собеседование с кандидатами на работу. Первичное собеседование с кандидатами проводит менеджер по персоналу непосредственно ведущий какую-либо вакансию. Кандидатов, подходящих под первичные требования, представляют руководителю, непосредственно принимающему решение. Региональных кандидатов, подходящих под первичные требования, представляют непосредственному руководителю, если в регионе нет отдела, в который человек принимается или специалист предполагается в единственном числе - управляющему филиалом. В случае одобрения кандидатуры управляющим, анкета кандидата предоставляется руководителю, подавшему заявку в головном офисе. Руководитель проводит телефонное интервью с кандидатом и, в случае соответствия кандидата предполагаемой должности, кандидат приглашается для личного собеседования. Руководитель должен рассмотреть кандидатуру соискателя в течение 3 рабочих дней с даты предоставления ему персональных данных кандидата. При положительном решении руководителя, кандидату предлагается занять вакантное место. В случае отказа руководителя от предложенной кандидатуры, менеджер по персоналу выясняет причину отказа у руководителя или заказчика.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями -- все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

· разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

· широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

· проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

· отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний. [1]

Рис.2. Структура службы персонала в филиале торговой сети «N».

Рассмотрим этапы подбора торгового персонала действующих магазинов сети.

1. Заявка на персонал.

Заявка на торговый персонал обновляется еженедельно по понедельникам. Руководители, непосредственно владеющие информацией о состоянии наполненности персоналом торговых точек, обязаны сообщать о нехватке персонала в той или иной позиции в текущем режиме в любой форме. Управляющие по формату обязаны еженедельно отслеживать корректность заявленной потребности в персонале. Подбор на торговые вакансии осуществляется в соответствии с утвержденным штатным расписанием (примерное штатное расписание на рис. 3).

2. Собеседование с кандидатами на вакансии торговых подразделений.

Все кандидаты на торговые вакансии обязательно проходят собеседование в департаменте персонала, независимо от того, где состоялось первое собеседование. Кандидаты, прошедшие собеседование в департаменте персонала, заполняют анкету, которую сотрудники группы подбора передают на проверку в департамент предотвращения потерь или службу безопасности. По требованию сотрудников данного подразделения, некоторые кандидаты проходят с ними индивидуальное собеседование. Во время проверки анкет, кандидаты выводятся на трехдневную стажировку. Стажировка проходит на будущем рабочем месте в магазине, в котором будет работать стажер. Стажеры осваивают правила кассовой дисциплины и технику работы на котрольно-кассовой машине под руководством наставника. Важно не только научиться работать точно и быстро, но и правильно общаться с покупателями. Стажировка не оплачивается.

Кандидаты на должности: кассир, продавец, администратор, товаровед, оператор ПК, старший кассир, приемщик, прошедшие все этапы собеседований, стажировку проверку, направляются на двухдневное обучение в корпоративный учебный центр. Остальные кандидаты направляются на свое рабочее место без обучения. После обучения кандидаты оформляются на работу в департаменте персонала.

3. Собеседование с кандидатами на руководящие должности торговых подразделений.

К руководящим торговым должностям относятся: директора магазинов, управляющие по формату, руководители подразделений. Первичный отбор происходит в Департаменте персонала, в случае успешного прохождения первичного собеседования кандидаты направляются на собеседование непосредственным руководителем, в регионах с управляющим по формату соответственно с управляющим филиалом. Кандидаты на руководящие должности из регионов, находящихся в стадии становления после утверждения на уровне филиала, проходят собеседование с руководителем департамента в головном офисе. В случае положительного ответа по кандидату, он направляется на собеседование с руководителем службы безопасности. Ответственный исполнитель выдает кандидату направление в Учебный центр и на оформление (оформление сразу после стажировки с первого дня выхода в магазин). Кандидаты, прошедшие все этапы собеседований, стажировку и проверку оформляются на работу и направляются на двухнедельное обучение в корпоративный учебный центр. Обучающая программа для будущих продавцов и кассиров состоит из нескольких блоков. Первый блок, посвящен нормам и правилам работы в торговой организации. Второй блок - характеристики некоторых групп товаров, третий - основные правила выкладки и работы с торгово-кассовым аппаратом завершают первый день обучения. Обучение проводят: ведущий менеджер по обучению и развитию персонала и менеджер по обучению и развитию персонала.

Рис. 3. Примерное штатное расписание на магазины формата «дискаунтер» и «гипермаркет» и производство (количество персонала рассчитано на магазины площадью 1000-1500 м2 для дискаунтера и 6000 м2 для гипермаркета).

Мероприятия, направленные на привлечение кандидатов:

· печатные и звуковые объявления о наборе персонала в общедоступных и публичных местах;

· активный поиск и размещение рекламы в Интернете;

· реклама в печатных изданиях, на телевидении, а также прочая реклама (рекламные щиты, растяжки, плакаты и т.д.);

· размещение информационных сообщений в самой компании;

· предоставление информации о вакансиях в центры занятости;

· участие в ярмарках вакансий, проведение дней открытых дверей;

· сотрудничество с учебными заведениями в части организации практики и стажировки студентов;

· заключение договоров со сторонними организациями на предоставление персонала (лизинг). [2]

Каждая торговая сеть решает проблему дефицита кадров по-своему: одни повышают компенсационные пакеты и переманивают специалистов из фирм-конкурентов, другие - совершенствуют систему подготовки собственных кадров, третьи изобретают особые мотивационные программы, учитывающие потребности и интересы сотрудников. Каждый из этих методов, безусловно, имеет свои плюсы и минусы. Однако универсального инструмента управления персоналом, к сожалению, пока еще не изобрели.

Открытие новых магазинов торговой сети

При получении информации об открытии первого магазина в новом городе, в течение 3 рабочих дней менеджер по персоналу проводит мониторинг заработных плат по должностям и размещает информацию в любых из рекламных источников об открытии нового магазина. Менеджер по персоналу организует процесс собеседований с кандидатами на вакансии, утвержденные штатным расписанием. В случае расположения магазина в городе, где нет сотрудника отдела персонала, менеджер по персоналу ответственного региона организует выезд на собеседование в этот город.

Поиск кандидатов в новые магазины должен закончиться не позднее, чем за 40 дней до открытия - это оптимальный срок.

При открытии нового магазина кандидатура на заведующую утверждается не позднее, чем за 3 недели до даты открытия, штат магазина должен быть укомплектован за 2 недели до даты открытия. Кандидаты на должности заведующая магазином, оператор, приемщик, старший кассир проходят двухнедельное обучение в учебном центре.

Техническая укомплектованность и наполненность персоналом при открытии нового магазина должна составлять не менее 70%.

Методы поиска квалифицированного специалиста и талантливого, но неопытного продавца практически одинаковы. Кроме того, стоит учитывать, что, профессионала лучше искать через кадровое агентство, поскольку увеличится шанс найти хорошего специалиста и не так жалко за него отдавать деньги. А вот просто смышленого новичка можно поискать и менее затратными способами. При наборе торгового персонала желательно формировать такую команду, где в равных долях будут присутствовать квалифицированные профессионалы и новички, поскольку это является оптимальным соотношением как для затрат торговой сети на поиск и зарплату, так и для эффективной работы сотрудников.

В заключение хотелось бы сказать, осуществляя подбор как управленческого, так и торгового персонала, не стоит смотреть только на резюме и наличие различных свидетельств и дипломов. Обратите внимание на внешность и обаяние. Ведь торговый персонал - это лицо сети, это та часть общей команды торгового предприятия, которую видят клиенты.

Литература

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом /А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 304 с. ISBN 5-16-000923-Х

2. Розничные торговые сети: стратегии, экономика и управление /кол. авторов; под ред. А.А. Есютина и Е.В. Карповой. - М.: КНОРУС, 2007.- 424 с.- ISBN 978-5-85971-705-7

Размещено на Allbest.ru