Информационные технологии в управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«РОССИИ?СКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯИ?СТВА

И ГОСУДАРСТВЕННОИ? СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИИ?СКОИ? ФЕДЕРАЦИИ»

Филиал «Северо-западный институт управления»

Факультет: ГиМУ

Наименование дисциплины: Теория управления

Курсовая работа

на тему: «Информационные технологии в управлении»

Автор:

Студент 3 курса (Гр. 3-15-11)

Заочной формы обучения

Шульга А.А.

Подпись _______________

Руководитель:

Доцент ФГиМУ, кандидат философских наук Кавеев К.А.

Содержание

Введение

1. Внедрение информационных технологий в управлении

1.1 Базовые понятия

1.2 Обзор ситуации в области информационных технологий в управлении

2. Характеристика систем автоматизации в управлении

2.1 Системы начального уровня

2.2 Системы среднего уровня

2.3 Системы высшего уровня

3. Выбор, введение и эксплуатация систем

3.1 Требования к системе

3.2 Система класса ERP

3.3 Функциональные возможности системы

3.4 Перспективы развития систем

3.5 Сроки внедрения систем

4. Внедрение интегрированной информационной системы

4.1 Категории компаний по степени использования систем

4.2 Модели систем организаций

4.2.1 Модель конгруэнтности

4.3 Элементы связи системы с внешним окружением

4.4 Метод «Организационного развития»

4.5 Система автоматизации деловых процессов workflow

5. Анализ использования информационных технологий в управлении ООО «Вечерний квартал»

5.1 Описание организации

5.2 Анализ эффективности ИТ в организации

5.3 Проблемы организации в области ИТ

5.4 Рекомендации по усовершенствованию ИТ в организации

5.5 Ожидаемые преимущества усовершенствования ИТ в организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Главным направлением перестройки структуры управления и его радикального усовершенствования, приспособления к современным условиям стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной техники, формирование на ее основе высокоэффективных информационно-управленческих технологий.

Средства и методы прикладной информатики используются в планировании, менеджменте, маркетинге и других сферах управления и регулирования деятельности предприятий. Новые технологии, основанные на компьютерной технике, требуют радикальных изменений организационных структур менеджмента, его регламента, кадрового потенциала, системы документации, фиксирования и передачи информации.

Особое значение имеет внедрение информационного менеджмента, значительно расширяющее возможности использования компаниями информационных ресурсов. Развитие информационного менеджмента связано с организацией системы обработки данных и знаний, последовательного их развития до уровня интегрированных автоматизированных систем управления, охватывающих по вертикали и горизонтали все уровни и звенья производства и сбыта.

В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации, наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом. Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация. Трудности, возникающие при решении задачи автоматизированной поддержки управленческого труда, связаны с его спецификой. Управленческий труд отличается сложностью и многообразием, наличием большого числа форм и видов, многосторонними связями с различными явлениями и процессами. Это, прежде всего, труд творческий и интеллектуальный. На первый взгляд, большая его часть вообще не поддается какой-либо формализации.

Целью курсовой работы является рассмотрение важнейших процессов внедрения информационной технологии в управлении, а также анализ использования информационных технологий в управлении ООО «Вечерний Квартал».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить термины «менеджмент» и «информационные технологии»;

2. Рассмотреть характеристику систем автоматизации в менеджменте.

3. Выяснить проблему выбора информационной системы.

4. Провести комплексный анализ использования информационных технологий в управлении ООО «Вечерний Квартал».

информационный технология управление автоматизация

1. Внедрение информационных технологий в управление

1.1 Базовые понятия

Информационный менеджмент - это специальная область менеджмента, выделившаяся как самостоятельное направление в конце 1970-х гг. Сфера информационного менеджмента - совокупность всех видов информации, необходимой для управления на всех этапах жизненного цикла предприятия. При этом определяется не только ценность и эффективность использования собственно информации, но и других ресурсов предприятия, в той или иной степени входящих в контакт с информацией: технологических, кадровых, финансовых.

Информационные Технологии (ИТ) - это комплекс взаимосвязанных научных, технологических, инженерных наук, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации с помощью вычислительной техники и методы организации и взаимодействия с людьми и производственным оборудованием, их практические применение, а также связанные со всем этим социальные, экономические и культурные проблемы

Менеджмент - это разработка, создание, максимально эффективное использование и контроль социально - экономических систем, совокупность современных принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и увеличения прибыли.

1.2 Обзор текущей ситуации в области информационных технологий в управлении

Сегодня положение дел в рассматриваемой области характеризуется крайней неопределенностью.

Во-первых, это связано с непрерывным увеличением объема технологических предложений, требующих высоких инвестиций, и соответственно с усилением зависимости от внешних услуг (например, от поставщиков программного обеспечения). Внутрифирменные ассигнования на нужды ИТ растут опережающими темпами по сравнению с другими затратами предприятия. При этом высший менеджмент мало осведомлен об общих расходах в сфере ИТ.

Во-вторых, изменяется роль ИТ в хозяйственной деятельности многих предприятий. При выполнении внутрифирменных процессов функция ИТ перестала быть вспомогательной, превратившись в важнейшую составную часть продукта или производственных мощностей. Хозяйственные риски в настоящее время во многом определяются рисками в данной сфере. Реализация же современных высокопроизводительных организационных проектов (например, «виртуальных организаций» без жесткой привязки производственных участков к определенному месту), требует полного использования потенциала ИТ с помощью телекоммуникационных средств.

Не способствует стабилизации быстрый рост издержек в сфере ИТ. Чтобы контролировать их увеличение и добиться большей гибкости в решении информационно-технологических проблем, многие предприятия идут в основном двумя путями.

Первый заключается в том, что фирма создает внутрифирменный информационно-технологический участок, который предлагает услуги и нефирменному рынку, доказывая тем самым возможность рентабельного использования своих мощностей. Чаще предприятия выбирают другой путь, когда большая часть собственного информационно-технологического персонала переводится в распоряжение вновь создаваемых дочерних компаний или совместных со специализированными информационно-технологическими партнерами предприятий, также самостоятельно выступающих на рынке. На материнском предприятии остается небольшая группа сотрудников, на которую возлагаются функции информационного менеджмента.

Высший менеджмент начинает осознавать, какое важное воздействие оказывают информационно-технологические решения на сам хозяйственный процесс и культуру предприятия. Поэтому он чувствует себя все более ущемленным в том плане, что вынужден делегировать соответствующие вопросы внутрифирменным подразделениям или внешним организациям. К тому же первый опыт работы вне фирменных информационно-технологических служб не дает особых поводов для оптимизма относительно эффективности решения указанных проблем. В этой связи возникают следующие ключевые вопросы:

- каково отношение ведущего персонала к ИТ, какие последствия вытекают из более эффективной ее организации и использования в производстве новых товаров и услуг;

- что должно знать высшее руководство фирмы в области ИТ, чтобы принимать компетентные решения, в частности в отношении инвестиций;

- в какой мере допустимо делегирование функций в сфере ИТ;

- какова должна быть роль высшего менеджмента в управлении информационно-технологическим потенциалом.

Можно выделить шесть заинтересованных групп, от которых зависит принятие решений в сфере ИТ:

- высшее руководство, которое должно управлять ИТ как стратегическим потенциалом предприятия;

- специалисты, занимающиеся поиском системных решений для оптимизации специальных функциональных задач;

менеджеры отдельных хозяйственных подразделений, которые должны использовать ИТ в силу логики своей хозяйственной деятельности, чтобы удовлетворять запросы клиентов, снижать издержки и т.д.;

- менеджеры служб бухгалтерско-финансового учета, если таковые предусмотрены организационной структурой предприятия:

- поставщики ИТ, которые должны предлагать услуги в строгом соответствии с проблемными установками своих потребителей;

- собственное информационно-технологическое подразделение.

В связи с ростом значения ИТ в обеспечении успеха фирмы подобная политика неприемлема. Общефирменное руководство должно в настоящее время найти ответы на следующие два вопроса.

Во-первых, нужно точно определить, какой вклад должна внести ИТ в процесс производства товаров и услуг. Внимания здесь заслуживают главным образом три аспекта:

1) ИТ как функция обеспечения производственного процесса, например в области коммуникаций или автоматизации производства, а также при генерации и передаче управленческих знаний и информации для управления хозяйственными операциями;

2) ИТ как интегральная составная часть продукта;

3) ИТ как организационный инструмент для создания виртуальных форм предприятия.

Во-вторых, кто должен выполнять перечисленные и другие функции. На первый план выдвигается вопрос о координационном механизме для отдельных видов информационно-технологических услуг. Решение может быть найдено в использовании указанных выше специализированных внутрифирменных подразделений и нефирменных филиалов. Возможно и промежуточное решение в виде создания стратегических альянсов между собственным подразделением и внешними партнерами. В двух последних случаях предприятие теряет прямой контроль над своим информационно-технологическим потенциалом. Следует отметить, что подобные услуги могут быть эффективны только при тесном сотрудничестве с их поставщиками. Общефирменный менеджмент должен искать пути устранения или компенсации слабых мест в своей работе.

2. Характеристика систем автоматизации в управлении

2.1 Системы начального уровня

Системы начального уровня широко распространены среди предприятий небольшого размера, которые успешно используют их в своей повседневной деятельности. Отличительной чертой таких информационных систем является ограниченный охват бизнес-процессов предприятия.

Программные продукты данного класса могут сильно отличаться друг от друга по целевому назначению: сюда можно отнести как бухгалтерские, так и складские и торговые системы. Но, тем не менее, эти системы имеют много общих черт:

- невысокая требовательность к выделяемым ресурсам. Системы данного класса могут работать под управлением современных промышленных СУБД, однако могут эксплуатироваться и на небольших предприятиях. Количество возможных пользователей такой системы колеблется от 1 до нескольких десятков.

? подразумевается, что пользователь может приобрести, установить и начать эксплуатацию самостоятельно, однако разработчики стараются делать программы с как можно более широкими возможностями, что позволяет интегрировать такие системы с другими системами этого и более высокого классов.

2.2 Системы среднего уровня

Появление систем среднего уровня обусловлено потребностью в программном продукте с более широкими возможностями, нежели системы начального уровня. Таким образом, некоторые производители на основе современных способов и средств разработки создали готовые решения для довольно широкого круга потребностей предприятия. В состав таких систем обычно входят следующие подсистемы:

- бухгалтерский учет

- управление производством

- материально-техническое снабжение и сбыт

- планирование

- производство.

Несмотря на способность таких систем вести учет практически по всем направлениям деятельности предприятия, некоторые подсистемы реализованы в них в весьма усеченном виде. Тем не менее, количество различных параметров настройки у такой системы достигает значительного числа, что приводит потребителя к неспособности самостоятельно установить продукт. Зачастую, большую часть стоимости программного продукта среднего уровня составляют услуги по установке и настройке системы, сервисное обслуживание. Дороговизна таких систем делает их недоступными для небольших фирм.

Немаловажным минусом подобной системы является то, что успех внедрения системы среднего уровня во многом зависит от качества выполнения анализа деятельности предприятия.

2.3 Системы высшего уровня

Современные версии систем высшего уровня обеспечивают планирование и управление всеми ресурсами организации. Количество различных параметров настроек достигает десятков тысяч. Однако одновременно возрастает и стоимость внедрения подобной системы.

Следует также учитывать следующий набор минусов, возникающих при введении в строй подобной системы:

- может потребоваться привлечение внешних консультантов, что приведет к значительному росту затрат;

- внедрение сложной системы зачастую требует некоторой реорганизации деятельности;

- необходимо наличие специального подразделения, которое бы перенастраивало систему под требования бизнеса.

С другой стороны, руководители организации и ее персонал получают великолепный инструмент, позволяющий планировать и управлять производством.

3. Выбор, внедрение и эксплуатация системы

3.1 Требования к системе

Информационная система управления для промышленного предприятия не должна замыкаться только в рамках управления бизнес-процессами. Данная система должна объединить в себе все три уровня управления процессами, происходящими на предприятии:

- управление бизнес процессами

- управление проектно-конструкторскими разработками

- управление технологическим процессом производства.

Единство информационной системы управления предприятием состоит в том, что данные, полученные или введённые на любом уровне системы, должны быть доступны всем её компонентам (принцип однократного ввода).

3.2 Система класса ERP

«Становым хребтом» единой информационной системы управления предприятием является система управления бизнес процессами предприятия система класса ERP (Enterprise Resources Planning - Планирование ресурсов предприятия). Необходимым элементом являются системы автоматизации проектно конструкторской деятельности и технологической подготовки производства (САПР/АСТПП - CAD/CAM/CAE/PDM), обеспечивающие снижение времени производственного цикла и повышения качества продукции. Третий элемент - системы управления технологическим процессом производства. Связующее программное обеспечение обеспечивает взаимодействие всех ранее описанных решений в рамках единой информационно - аналитической системы управления предприятием.

Классические системы ERP обеспечивают управление следующими задачами:

- Управление финансами.

- Планирование и управление производством.

- Управление размещением и распределением запасов.

- Управление реализацией и маркетингом.

- Управление снабжением.

- Управление проектами.

- Управление сервисным обслуживанием.

- Управление процедурами обеспечения качества продукции.

Современная автоматизированная система управления должна сочетать в себе максимально возможный комплекс функций для управления всеми бизнес-процессами предприятия: управления маркетингом и продажами, управления снабжением, управление финансами, жизненный цикл изделия от конструкторских разработок до массового производства и сервисного обслуживания.

В системе должна быть реализована стратегия производства, ориентированного на потребителя, независимо от того, разрабатывает предприятие продукцию под заказ, производит на склад, ведет единичное, мелкосерийное или крупносерийное производство.

Система должна управлять производственным процессом и непрерывно контролировать его параметры на отклонение от допустимых значений, начиная со стадии планирования заказа на реализацию до отгрузки готовой продукции потребителю

3.3 Функциональные возможности системы

Под функциональными возможностями системы понимается ее соответствие тем бизнес-функциям, которые уже существуют или только планируются к внедрению в организации. Например, если целью организации является снижение финансовых потерь за счет уменьшения брака, то выбранная система должна обеспечивать автоматизацию процесса контроля качества.

Обычно для определения соответствия системы выдвигаемым функциональным требованиям достаточно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса, контекстного описания бизнеса и формализованного описания деятельности предприятия. Если все эти компоненты, необходимые для выбора системы отсутствуют, то их включают в этап по подготовке исходных данных для выбора системы. Для осуществления подобного масштаба работ необходимо наличие довольно большого числа сотрудников, но поскольку содержать такой штат на предприятии постоянно не имеет смысла, то наиболее целесообразным представляется приглашение внешних консультантов.

Четко структурированное понимание бизнес процессов собственной организации, полученное в результате взаимодействия с внешними консультантами, помогает не только в построении информационной системы предприятия, но и высшему руководству лучше представить себе работу своей организации, а также позаимствовать опыт других организаций.

Совокупная стоимость владения - сравнительно новое понятие. Под ним понимается сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец системы за период ее жизненного цикла.

Необходимо четко определить жизненный цикл каждой из предложенных систем, куда входит время жизни существующей системы, время на проектирование новой, время на закупку компонентов и внедрение новой системы, время эксплуатации, которое ограничивается сроком, когда возвращается 90% стоимости системы от результата ее работы, и сумму всех прямых и косвенных затрат.

3.4 Перспективы развития систем

Перспективы развития закладываются в систему поставщиком системы и комплексом стандартов, которым она удовлетворяет.

Очевидно, что на перспективу развития также огромное влияние оказывает и устойчивость поставщика системы на рынке. Для определения устойчивости необходимо четко знать какова форма собственности на систему у поставщика, какую долю он занимает на рынке, сколько он существует на рынке.

Под риском обычно понимается некая вероятность того, что при внедрении информационной системы управления какие-то цели так и не будут достигнуты. Очевидно, что в этом случае организацию может ожидать как единовременная потеря денег, что существенно влияет на жизненный цикл системы, так и долгосрочная и постоянная утечка средств.

Для снижения такой вероятности проводится комплексный анализ факторов риска и поэтапное воплощение решения. Каждый этап предваряется новой оценкой действительности и решение модифицируется определенным образом.

Для минимизации инвестиционных рисков выделяют следующие объекты затрат:

- процесс создания системы

- оборудование

- программное обеспечение

- персонал

- управление задачами

Для каждого объекта затрат выдвигается целый ряд характеристик, которому он должен удовлетворять с целью снижения рисков.

3.5 Сроки внедрения систем

Компания, собирающаяся внедрить компьютерную систему управления, как правило, дает следующую установку: система должна начать действовать как можно скорее, в срок и в рамках бюджета. Некоторые организации избегают внедрять подобные системы, опасаясь, что ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники, которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, покинут компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания ее функционирования. Не получится ни экономии ресурсов, ни реализации функционального предназначения внедренной системы.

Эти опасения вполне оправданны. Проекты по внедрению систем и в самом деле терпят неудачу, даже в компаниях с эффективным в остальных отношениях управлением. В тех же случаях, когда все идет более или менее нормально, зачастую не выполняются сроки начала промышленной эксплуатации и не удается остаться в рамках выделенного бюджета. Тем не менее, описанные ниже методы при их правильном применении могут способствовать сведению риска неудачного внедрения к минимуму. При надлежащем планировании и управлении вполне можно соблюсти намеченные сроки и остаться в рамках бюджета. С самого начала необходимо убедиться, что проект правильно организован.

Необходимо:

1. Добиться веры в успех и преданности делу со стороны тех, кто играет ключевую роль в реализации проекта.

2. Определить, кто будет штатным руководителем проекта по внедрению системы. Этот человек должен обладать необходимыми навыками для выполнения такой работы, желательно, чтобы он имел опыт внедрения систем.

3. Четко определить и отразить в документах функции и обязанности, а также сферу компетенции каждого члена группы специалистов по работе над проектом.

4. Убедиться, что люди, выполняющие эти функции, обладают необходимыми навыками.

5. Разработать подробный план работы, разбить его на этапы, определить сроки выполнения задач и придерживаться их.

Прежде чем приступить к внедрению системы, необходимо:

а) Продумать организационную структуру и бизнес-процессы:

1. Убедиться, что правила и процедуры бухучета зафиксированы в документах по установленной форме и понятны работникам бухгалтерии.

2. Описать методы ведения хозяйственной деятельности и действия, которые должны быть выполнены в результате их применения.

3. При необходимости изменить эти методы так, чтобы они обеспечивали более эффективную работу и интеграцию новой системы.

4. Описать организационную структуру и подумать о том, в максимальной ли степени она отвечает целям предприятия.

5. Изучить наиболее эффективные методы, применяемые в отрасли.

б) Обеспечить создание необходимой технической инфраструктуры:

1. Поручить соответствующим специалистам оценку нынешней инфраструктуры на основе требований, предъявляемых новой системой. Определить роль отдела информационных систем и продумать, каким изменениям он подвергнется в новой среде.

2. Осуществить необходимые изменения в перечисленных областях перед тем, как передать систему в промышленную эксплуатацию. Убедиться, что система отвечает основным потребностям всех пользователей.

3. Документально зафиксировать потребности бизнеса с той степенью подробности, которой будет достаточно для сравнения одной системы с другой.

4. Пользоваться полученными документами, чтобы убедиться, что реализованные функции отвечают потребностям.

в) Управлять изменениями, подстраиваясь под сотрудников:

1. Проводить изменения постепенно, не забывая о том, что за один раз сотрудники могут освоить лишь определенное количество информации.

2. С самого начала задействовать всех, кто играет основную роль в осуществлении проекта. Хороший способ добиться этого - попросить их высказывать свое мнение в процессе подробного определения потребностей бизнеса.

3. Регулярно общаться с такими сотрудниками, давая им возможность быть услышанными.

4. Разработать план обучения таким образом, чтобы люди не просто научились осуществлять ввод данных в систему, но поняли, как изменится их работа.

4. Внедрение Интегрированной Информационной Системы

4.1 Категории компаний по степени использования систем

С точки зрения использования информационных технологий, практически всю совокупность представленных на рынке компаний можно разделить на четыре категории, в которых:

· в процессе развития внедрены различные, не связанные между собой системы для учета и управления предприятием по отдельным направлениям деятельности, таким, как продажи, закупки, склад, бухгалтерия, персонал и т.д.;

· внедрена интегрированная информационная система, разработанная «под заказ» и включающая в себя компоненты из перечисленного списка возможных модулей, но не соответствующая современному уровню и требованиям постоянно появляющихся новых стандартов;

· практически не используются информационные технологии (за исключением бухгалтерии) в управлении процессами и ресурсами;

· была предпринята попытка внедрить промышленную систему, характеристики которой соответствуют требованиям одного из принятых стандартов (MRP, MRPII, ERP и т.д.), но результат внедрения - неудовлетворительный.

Есть еще две категории, но представляющие их компании, скорее всего, уже не являются потенциальными потребителями новых решений. Одни из них - это те, которые уже сделали свой выбор и находятся в процессе его реализации, другие - в которых успешно внедрена какая либо из известных ERP-систем (следует отметить, что таких компаний в России практически нет).

Несмотря на достаточно высокий уровень предложения и потенциально высокий уровень спроса, лишь немногие топ-менеджеры решаются на проведение такого рода изменений:

· менеджеры, у которых уже работают какие-либо информационные системы, стоят перед дилеммой: либо потратить немалую сумму на «интегрированное решение», эффект от которого далеко не очевиден, и при этом выбросить на свалку «старые добрые» программы, которые, не соответствуют современному уровню реализации, но проверены временем и «работают»; либо оставить все как есть, и забыть про современные концепции ERP, e-business и прочие достижения в области менеджмента и, соответственно, потерять определенные конкурентные преимущества.

· менеджеры компаний, в которых до сих пор, в лучшем случае, автоматизирована лишь работа бухгалтерии - вообще плохо представляют технологию внедрения IT-решений и объемы требуемых ресурсов.

· наконец, менеджеры, которые уже приобрели опыт неудачного внедрения одной из известных систем, имеют особое мнение на этот счет, и представляется достаточно сложной задачей найти доводы и аргументы, которые заставили бы их поверить в возможность успешного проведения изменений и повторить попытку.

4.2 Модели систем организаций

В настоящее время сформировался взгляд на организацию как на сложную открытую социальную систему, механизм, берущий элементы входа из внешнего по отношению к организации окружения и подвергающий их различным преобразованиям, в результате чего получаются элементы выхода.

4.2.1 Модель конгруэнтности

Один из подходов, названный моделью конгруэнтности («соответствия») организационного поведения, основан на общей системной модели, предложенной Дэвидом Надлером (Devid Nadler, 1993). Считается, что организации, представленные в виде систем, состоят из взаимозависимых составных частей. Изменение в одной составной части системы приводит к изменениям в других ее составных частях. При этом система генерирует энергию, чтобы двигаться к состоянию равновесия. Наконец, чтобы продолжать существовать, организация как открытая система должна поддерживать благоприятные взаимоотношения по входам и выходам с внешним окружением (Рис.).

Модель согласования Надлера для описания изменений в организации

4.3 Элементы связи системы с внешним окружением

Основные входные элементы, поступающие в систему организационного поведения, связывают ее с внешним окружением. К ним относятся:

· ограничения, требования и возможности;

· ресурсы;

· история данной организации.

Четвертым и, по-видимому, самым важным входным элементом является стратегия.

Выходные элементы включают в себя: характеристики работы организации, характеристики работы групп, индивидуальные характеристики, которые вместе определяют общую эффективность деятельности.

Внутри организации существуют четыре взаимозависимых компонента (внутренние элементы):

· задачи;

· структуры и системы;

· культура;

· люди.

Раскроем смысл используемых на схеме (Рис. 2) терминов.

Стратегия представляет собой набор ключевых решений относительно соответствия имеющихся ресурсов предоставленным возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации и в соответствии с ее видением и миссией.

Видение - описание «желаемой реальности», выражающее основные ценности, обозначающее необходимые и достаточные изменения. Видение включает две компоненты:

1. Сформулированное описание предназначения организации, позволяющее понять, это предназначение, заинтересованным в деятельности организации группам.

2. Эмоциональный призыв, заключенный в видении мотивационный импульс, с которым люди готовы согласиться.

Видение - желаемый образ компании. Компания без образа - безобразная компания. Отсутствие сформулированного видения превращает образ компании в разнообразие миражей, возникающих в головах людей.

Миссия - квинтэссенция видения, его «сухой остаток».

Квинтэссенция - самое главное, важное, наиболее существенное: в античной философии - основной элемент мироздания; в средневековой - тончайший элемент, составляющий суть вещей.

Задачи являются важнейшей частью организации. Они состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация.

Организационные структуры и системы включают в себя формальные системы и организационные механизмы, такие, как системы бизнес-процессов, линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждения и т.д.

Организационная культура включает в себя ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на то, «как здесь делаются дела».

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой.

Внедрения информационных технологий в деятельность компании только на первый взгляд представляет изменение одного их четырех элементов - «организационные структуры и системы». В действительности, этот элемент взаимосвязан с остальными компонентами, входящими в систему, и нарушение равновесия неизбежно повлечет за собой:

· изменение задач, видов и характеристик работ и качества их выполнения;

· пересмотр неформальных отношений (культуры организации);

· сопротивление персонала.

Таким образом, внедрение информационных технологий было бы неверно рассматривать как самодостаточный процесс изменения одного из элементов модели. По сути дела, он является частью более общего процесса изменений, затрагивающего все компоненты рассматриваемой системы, влияющей на организацию в целом. Проведение изменений без учета этого влияния может привести к непредсказуемым последствиям.

Корни данной проблемы появляются на этапе постановки задачи о необходимости внедрения тех или иных технологий - менеджер выявляет неэффективную работу какой-либо из подсистем и, рассматривая ее как самодостаточный элемент, формулирует задачу о необходимости внедрения соответствующего решения. При этом, некорректная формулировка задачи, вполне естественно, приводит к неудовлетворительному результату.

Системное мышление подразумевает другой подход к проведению изменений.

Переход компании, из состояния К1 в состояние К2, за время Т

Как правило, проблемная ситуация порождена тем, что заказчик исследования высказывает определенное неудовольствие в связи с тем, как у него складываются дела. Это - отправная точка. Компании, в лице заказчика хотелось бы в результате проведения изменений придать организации некоторое новое качество, имеющее вполне конкретные характеристики. Задача состоит в том, чтобы за некоторое время Т совершить переход от текущего состояния К1 к желаемому состоянию К2 (Рис.), причем, на данном этапе заказчик еще не знает, в чем состоит проблема и что предстоит предпринять; каков масштаб предполагаемых изменений и насколько высок риск отчуждения людей.

4.4 Метод «Организационного развития»

Такая ситуация, которая может быть охарактеризована, как мягкая и слабоограниченная - сегодня достаточно типична для многих российских компаний и для ее разрешения может быть применена гибкая системная методология «Организационного Развития».

Представленный метод, как и любой иной метод, работает только в том случае, когда соблюдается предписанная им последовательность действий.

К сожалению, на практике происходит обратное: менеджер, не выясняя характеристики ситуации изменения, сразу же формулирует проблему, и приступает к ее решению, применяя методы, предназначенные для жестких систем. Но эти методы в данной ситуации не работают. Это определяет первую и, пожалуй, главную причину неудовлетворительных результатов внедрения информационных технологий.

В результате: либо появляются отдельные, узкоспециализированные решения; либо неудачная попытка внедрения интегрированной информационной системы, - но ни первое, ни второе не приводит к достижению поставленной цели. В обоих случаях, причина одна - не была проведена диагностика текущего состояния на предмет выявления характеристик ситуации изменения, и соответственно, применены методики, которые просто не работают в сложившихся обстоятельствах.

По опыту российских аналитиков, в большинстве случаев выявляются следующие основные проблемы при внедрении систем управления:

· отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;

· необходимость в частичной или полной реорганизации структуры;

· необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;

· сопротивление сотрудников;

· временное увеличение нагрузки во время внедрения системы;

· отсутствие лидера и квалифицированной команды для ее внедрения.

Предлагаемая методика проведения изменений, как раз направлена на то, чтобы выявить эти проблемы не на этапе внедрения самого решения, а до того, и, соответственно, заранее провести комплекс изменений и развивающих мероприятий. В этом случае, процесс внедрения информационных технологий уже можно было бы рассматривать как достаточно жесткую и вполне ограниченную задачу, решаемую в рамках, более общего, процесса организационного развития (ОР), направленного на трансформацию всей организации.

Наряду с отмеченными затруднениями, методология ОР позволяет выявить симптомы других проблем различных уровней, которые, к сожалению, не учитываются при традиционном подходе.

Мы рассмотрели некоторые проблемы и методы внедрения новых информационных технологий, которые затрагивают общие вопросы менеджмента проведения изменений, теперь можно более подробно обсудить возможную схему последовательности действий.

4.5 Система автоматизации деловых процессов workflow

В качестве наиболее органичного и эффективного способа внедрения можно предложить использование системы автоматизации деловых процессов (workflow) в качестве ядра всего информационного комплекса. Это обусловлено следующими соображениями:

во-первых, деятельность любой организации представляет собой систему процессов, в которые вовлечены финансовые, материальные, кадровые, информационные и прочие виды ресурсов;

во-вторых, именно деловые процессы определяют порядок взаимодействия отдельных сотрудников и целых отделов, а также принципы построения информационных систем;

в-третьих, современная система workflow, может выступить в качестве связующего звена, вокруг которого могут интегрироваться другие программные продукты.

Таким образом, использование workflow позволяет объединить разрозненные модули используемого программного обеспечения в единую информационную систему, и потом последовательно, шаг за шагом, внедрять модули нового интегрированного решения. При этом нет необходимости использовать достаточно рискованные методики проведения изменений типа «большого взрыва» и всегда есть возможность вернуться на шаг назад.

Выбор ядра информационной системы и дополнительного программного обеспечения.

После анализа работающей системы workflow, можно достаточно точно определить, какая из предлагаемых на рынке систем наиболее соответствует потребности компании, какие из модулей необходимо внедрять первую очередь и т.д. Вполне возможно, что для конкретной организации, будет важнее интегрировать систему управления проектами в общий контур workflow и только, потом приступить к внедрению интегрированной информационной системы удовлетворяющую соответствующим стандартам (ERP, CRM, CSRP, и т.д.). Более того, может оказаться, что, на данном этапе, вообще имеет смысл ограничиться полученным решением, и его будет вполне достаточно для достижения поставленных целей. Проектирование и последовательное внедрение ядра и функциональных модулей разработанного решения.

Остается добавить, что разработка и внедрение решений с применением информационных технологий - процесс итерационный, который имеет начало, но не имеет конца. После первой реализации проекта, требуется постоянная поддержка и модификация работающей системы в соответствии с требованиями постоянно меняющегося внешнего и внутреннего окружения.

Схема последовательности действий при принятии решения о внедрении информационных технологий

1. Системный подход позволяет представить организацию как сложную открытую социальную систему - механизм, берущий элементы входа из внешнего по отношению к организации окружения и подвергающий их различным преобразованиям, в результате чего получаются элементы выхода.

2. Организации, представленные в виде систем, состоят из взаимозависимых составных частей: задачи, структуры и системы, культура, люди. Изменение в одной составной части системы приводит к изменениям в других ее составных частях. Таким образом, внедрение информационной технологии, являясь частью элемента «структуры и системы», может рассматриваться только с учетом его взаимного влияния на другие составляющие системы.

3. В рамках системного подхода существуют различные методики проведения изменений, которые могут «работать» или «не работать» в конкретной рассматриваемой ситуации, в зависимости от ее характеристик. Предварительная диагностика, с целью выявления признаков мягкой или жесткой, ограниченной или неограниченной ситуации изменения, может определить правильный выбор методики проведения изменений и, соответственно, успех всего мероприятия.

4. Миссия и разделяемое видение являются основополагающими факторами деятельности организации и, соответственно, их формулировка является первым необходимым условием для успешного проведения изменений, такого класса сложности.

5. Организация - это система процессов, в которые вовлечены материальные, финансовые, кадровые, информационные и прочие виды ресурсов, и, соответственно, процессное описание компании - это первых шаг на этапе проектирования и внедрения информационной системы управления.

6. Анализ деятельности и последующее моделирование бизнес-процессов - второе необходимое условие для эффективного внедрения IT-решения.

7. Использование системы workflow в качестве ядра будущего решения позволит связать в единый комплекс существующие программные приложения, осуществить плавный переход от старых компонент к модулям новой системы, а так же, оставить ее открытой для дальнейшей интеграции новых приложений.

8. Разработка и внедрения решения с применением информационных технологий - процесс итерационный и требует постоянной корректировки и обновления, поэтому компания должна быть обеспечена соответствующими ресурсами для этой деятельности: персонал (знание и навыки), инструментарий (методики и программное обеспечение), информация (внешнее и внутреннее окружение, потребители, поставщики, конкуренты).

5. Анализ использования информационных технологий в управлении ООО «Вечерний квартал»

5.1 Описание организации

Кафе-бар "Вечерний квартал" является организацией общественного питания и существует в форме частной собственности.

Организация была зарегистрирована в 2010 году налоговой инспекцией Невского района под юридическим названием «Вечерний квартал». Кафе является молодым предприятиям в системе общественного питания города Санкт-Петербурга.

Кафе-бар "Вечерний квартал" на 110 посадочных мест. Несмотря на то, что предприятие находится в спальном районе города, "Вечерний квартал" пользуется спросом у населения (учитывая большую проходимость, так как кафе находится на оживленной улице) и имеет своих постоянных клиентов.

Кафе является обществом с ограниченной ответственностью (ООО "Пищепромсервис"). Данная организационно - правовая форма является преобладающей формой среди предприятий, считающимися средними по размеру общей площади и количеству работников. Выбор организационно-правовой формы предприятия осуществлен с учетом ряда критериев, в первую очередь это: простота регистрации и постановки на учет в государственных органах; простота ведения бухгалтерского учета.

Организация вправе осуществлять следующие виды деятельности:

1. Производство и реализация продукции общественного питания;

2. Осуществление оптовой и розничной торговли;

3. Сдача в наем арендованного нежилого имущества;

4. Оказание транспортных услуг;

5. Осуществление других видов деятельности, не противоречащих законодательству Республики Беларусь.

В кафе приготовляются и реализуются для потребления на месте горячие и холодные блюда, блюда и кулинарные изделия, холодные и горячие напитки, а также реализуются некоторые покупные товары. В рассматриваемом предприятии применяется метод индивидуального обслуживания посетителей официантами. Оплата отпущенной продукции производится за наличный расчёт по счёту и пластиковыми карточками, предъявленному посетителю официантом. Расчёт посетителей с барменом производится за наличный расчет без оформления через контрольно-кассовый аппарат.

Основное назначение услуг рассматриваемого кафе - производство, реализация, организация потребления, досуга индивидуальных потребителей. При этом удовлетворяются социальные и физиологические потребности населения. Предприятия общественного питания за счет предоставления основных услуг удовлетворяют свои экономические интересы. Являясь предприятием общественного питания, кафе-бар "Вечерний квартал" также выполняет не только производственные, но и торговые функции, то есть организует реализацию и потребление их населением. Таким образом, услуга рассматриваемого предприятия, кафе-бар «Вечерний квартал», направлена на потребителя и призвана удовлетворять его потребности: в еде, общении, отдыхе и развлечении. Именно от спроса населения зависят состав и структура хозяйственных связей, персонала и то, на какие доходы может рассчитывать предприятие в будущем

Целью деятельности кафе-бара "Вечерний квартал" является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли, удовлетворение социально-экономических интересов участников и членов трудового коллектива предприятия. Основными задачами данного предприятия общественного питания являются: наиболее полное удовлетворение спросов населения, улучшение качества выпускаемой продукции, повышение культуры обслуживания.

Численность персонала рассматриваемой организации общественного питания определяется на основе его мощности, условий и режима его работы. Штат кафе "Вечерний квартал" включает административно-управленческий персонал, работников производства и работников зала.

Степень централизации кафе-бара средняя, так как функции распределены по управленческому персоналу.

Директор рассматриваемого кафе обладает линейными полномочиями. Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности кафе, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы. Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников кафе; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется главный бухгалтер и менеджер.

5.2 Анализ эффективности ИТ в организации

Анализ информационных технологий управленческой деятельности проведен методом интервьюирования работников предприятия, так как проблема анализа усугубляется отсутствием явных показателей эффективности и объективных данных для расчета эффективности управления информационными технологиями.

Персонал предприятия работает в среде локальных вычислительных сетей построенных на технологии Wi-Fi и бесплатного доступа к нему. Управляет сетью сетевой администратор (менеджер) и директор кафе-бара.

Для кафе характерно:

- единое централизованное управление, администрирование и техническое обслуживание информационно-коммуникационных ресурсов;

- организацию доступа к структурированной информации в режимах on- line и off-line;

Широко используются возможности современной организационно-вычислительной техники в управлении кафе. Информационная система обеспечения состоит из набора следующих аппаратных элементов:

- офисные компьютеры (2 из которых находятся у менеджера и директора предприятия);

- периферия - матричный принтер;

- коммуникационное оборудование - факс и телефоны;

- сетевое оборудование для локальной сети (кабели, коммутаторы, сервер) и для связи с Интернетом по выделенной линии (кабели, модемы);

- контрольно-кассовая машина - фискальный регистратор, выполняющий следующие операции: учет денежных сумм; подсчет частных итогов; подсчет суммы сдачи, общих итогов; продажа за наличные; продажа в кредит; учет цены тары и упаковки; повторение покупки; расчет процентной надбавки и скидки; формирование отчетных документов.

В состав фискального регистратора входят принтер и фискальный блок, В программе формируются документы (чеки, отчеты), которые потом передаются на фискальный регистратор. Вывод информации осуществляется на бумажные носители принтера (чековая лента, контрольная лента, подкладной документ). Выполняется функция учёта и контроля кассовых операций

- система web-мониторинга на базе модуля SecurOS POS, которая помогают регистрировать нарушение в работе сотрудника (несоблюдение санитарных норм, правил безопасности). Данная технология по защите объектов от любого несанкционированного проникновения на объект, от хищений, фактов вандализма или саботажа снижает коммерческие риски и вероятность непрерывности бизнес-процессов. Рассматриваемая система может быть использована в случаях наступления событий информационной безопасности -- использование в судебном делопроизводстве, корпоративных расследованиях, изменении менеджмента системы информационной безопасности компании.

Помимо этого, в формировании информационной среды организации играют важную роль личные контакты.

Существующие информационные технологии в кафе-баре связаны с решением задач бухгалтерского учета, накоплением информации по отдельным видам бизнес-процессов, созданием информационных баз данных по направленности деятельности предприятия и формированием телекоммуникационной среды для связи с другими предприятиями.

В целях выявления роли ИТ в эффективности управленческой деятельности был проведен опрос в виде анкетирования с открытыми вопросами. Было задействовано 4 респондента (директор, бухгалтер, менеджер, заведующий производством) при анализе проблем повышения эффективности управленческой деятельности. Если ответ на большинство вопросов -- «нет», это означает с большой долей вероятности, что ИТ играют небольшую роль в повышении эффективности. Положительный ответ означает, что ИТ играли, продолжают или могут играть важную роль в работе предприятия.

В результате исследования установлено, что менеджеры более 60 % своего времени тратят на распределение документов среди подчиненных, на обсуждение их с подчиненными и на участие в совместном (с подчиненными или вышестоящими руководителями) решении возникающих проблем. Опрошенные работники не использовали компьютерные отчеты в качестве основы для оценки и поощрения работников, запросов большего количества ресурсов или их перераспределения, пересмотра методов и процедур организаторской деятельности и функционирования системы управления, повышения достоверности информации.

Еще одним подтверждением скромных возможностей используемых ИТ является тот факт, что в организации информационные технологии функционируют на основе стандартного программного обеспечения.

5.3 Проблемы организации в области ИТ

Перечень проблем, с которыми сталкиваются респонденты выглядит следующим образом:

1) В рассматриваемом кафе существует нарушение порядка приемки, хранения, отпуска товаров со склада, а также отсутствие надлежащего внутреннего контроля над движением товаров, что является причинами возникновения пересортицы. Особенно критична пересортица по бару, метод борьбы с данной ситуацией является инвентаризация. Инвентаризация в кафе «Вечерний квартал» проводится ежедневно по кухне, в конце и начале смены, путем ручного учета, что вызывает трату времени и затруднения при сравнении полученных данных с учетными. В вопросе инвентаризаций очень важную роль играет оперативность, которую может обеспечить только наличие компьютерной системы учета, работающей в режиме реального времени.

2) Малоэффективна установленная одиночная система видеонаблюдения в кафе-баре. Существует великое множество способов скрыть свои действия от видеокамер, поэтому система видеонаблюдения является лишь дополнением системы автоматизации.

3) Анализ статистической информации о ценах и закупках на все используемые товары за длительный период времени и отслеживание истории цен закупок по наиболее ходовым и дорогостоящим товарам проводится менеджером кафе вручную, что отнимает много времени, так как требует постоянного учета.

4) Ведение базы данных о покупателях, поставщиках, объемах продукции, выполнении договорных обязательств не осуществляется. Неэффективно ведется работа с постоянными клиентами, так как отсутствует база данных по постоянным клиентам. Здесь велика роль продуманных персональных скидок и маркетинговых акций.

5) Не используются возможности компьютерной техники по обработке, систематизированию и анализу данных. Содержащиеся в информационных потоках. Данные не воплощаются в практические действия менеджера ( что в существенной мере зависит от его организационной культуры)

...