Система управления в международной компании "Coca-Cola"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В условиях современной рыночной экономики международные компании играют важную роль. Международные компании оказывают влияние на экономический рост национальных хозяйств, на развитие мирового хозяйства, на интенсификацию научно-технического прогресса и на рост эффективности производства.

Также международные компании играют важную роль в совершенствовании форм менеджмента, организационных структур, систем контроля и управления маркетинговым, производственно-технологическим и кадровым потенциалом предприятия.

Целью данной работы является изучение системы управления международной компанией.

Объектом исследования выступит крупная международная компания «Coca-Cola».

1. Система управления в международных компаниях

1.1 Понятие и принципы международной компании

Международный бизнес - хозяйственные операции, которые проводят субъекты двух или более стран с целью получения прибыли. Данными субъектами могут выступать частные и государственные компании, занимающиеся предпринимательством в любой отрасли.

Международные компаниями являются хозяйственные комплексы, которые объединяют производство того или иного продукта и делят на этой основе мировые рынки сбыта, источники сырья и сферы приложения капитала.

Выделяется ряд основных принципов, которые лежат в основе международных компаний:

· наличие единой управленческой системы и единого центра контроля;

· ориентация на единые стратегические цели и решение общих стратегических задач;

· достижение корпоративной целостности;

· бессрочный характер существования международных компаний.

Международные компании оказывают влияние на экономический рост национальных хозяйств, а также на развитие мирового хозяйства, на интенсификацию научно-технического прогресса и на рост эффективности производства.

Также международные компании играют важную роль в совершенствовании форм менеджмента, организационных структур, систем контроля и управления маркетинговым, производственно-технологическим и кадровым потенциалом предприятия. Предполагается, что менеджмент глобальной компании:

1) стремится закрепить позиции на региональных и страновых рынках;

2) занимается поиском новых рыночных возможностей и поиском ресурсов для расширения деятельности;

3) оценивает и анализирует возможные угрозы для бизнеса со стороны конкурентов.

Международные компании, реализовывающие деятельность в развивающихся странах, обязаны прилагать усилия для роста возможностей в области занятости и совершенствовании законодательства с учетом целей правительства в области занятости.

В международных компаниях управленческая деятельность имеет свою определенную специфику. Суть данной специфик заключается в установлении связей между сотрудниками компании, но возникает ряд проблем, связанных с тем, что возникают дополнительные проблемы управления персоналом (языковые, культурные барьеры, различия ценностей, поведения, верований). Подобные проблемы возникают также в процессе осуществления таких функций управления, как планирование, организация, руководство, контроль.

В международных компаниях менеджмент является процессом применения концепций и инструментов управления в межкультурной среде для получения выгод. Это позволяет активно развиваться международному бизнесу, а также укреплять свои позиции на рынке.

Деятельность между народными компаниями существенно влияет на развитие международного товарообмена, потому что компании контролируют более половины мировой торговли. Это означает, что международные компании могут воздействовать на международную торговлю в целом.

Отношения между крупнейшими фирмами на мировом рынке стремительно перемещаются в сферу регулирования номенклатуры, масштабов их производственной деятельности и степени участия в международном разделении труда. Изменение форм и методов осуществления деятельности международных компаний на мировом рынке отражает поиск ими путей решения экономических проблем в условиях усиливающейся конкурентной борьбы.

Развитие международных компаний на мировом рынке определяется развитием организационных форм и методов их международной деятельности. Это свидетельствует о том, что развитее форм и методов международной деятельности ведет к появлению качественно новых черт и требует изменения формы методов с целью адаптации к условиям и потребностям мирового рынка.

Одним из основных условий роста зарубежной производственной деятельности является тенденция к транснационализации хозяйственной жизни, что определило возрастающую потребность в специализации и кооперировании производства. Международные компании стали использовать специализацию и кооперирование производства чтобы обеспечить повышение прибыльности в глобальном производстве. Это осуществлялось путем разграничения производственных программ между заграничными дочерними компаниями, повышения их конкурентоспособности в результате внедрения на их предприятиях передовых научно-технических достижений, полученных в материнской компании. Важным стимулом к расширению зарубежной производственной деятельности было также рост объективной потребности огромного по масштабам производства на значительных рынках сбыта. Такая потребность усиливала их стремление к внешнеэкономической экспансии, желание обойти таможенные и иные барьеры и расширить свои позиции на рынках других стран путем приближения к непосредственному потребителю с целью более полного учета его требований и спроса. Это вызвало необходимость возникновения и развития соответствующих форм международной деятельности.

Управление международными компаниями требует от менеджеров не только знания других культур, начиная с языков, но и других качеств. Далеко не всегда успешный менеджер национальной компании является столь же успешным в транснациональной компании. Проведенные многочисленные исследования позволили выявить характеристики более и менее способных менеджеров международного бизнеса.

1.2 Особенности планирования в международных компаниях

Планирование в международной компании начинается с разработки долгосрочных стратегических целей, которые сплачивают организацию, которая стремится к высоким конкурентным способностям на глобальном уровне.

На следующем этапе проводится анализ внутренних возможностей. Производится оценка ресурсов и ограничений компании, которые распространяются на ее деятельность в целом, а также факторов внешней среды. Пройдя данный этап, компания имеет возможность логично выстроить структуру международной деятельности.

Каждая страна, в которой фирма проводит свои операции, уникальна. Поэтому необходимо проводить анализы местности для выяснения стратегии в отношении ассортимента продукции.

Также существует система планирования в отделениях компании. Она предполагает, что каждый самостоятельный отдел разрабатывает свой план. На их основании собранной информации готовится общий план для всей компании. План разрабатывается на год и состоит из нескольких документов:

· производственный план;

· план продаж;

· плановая смета прибылей и убытков;

· план инвестиций;

· плановая смета капитала;

· плановый баланс;

· баланс оборотного капитала.

1.3 Принятие управленческих решений в международных компаниях

Существует два вида принятия решений: децентрализованный и централизованный. Децентрализованными называются решения, которые были приняты на уровне филиала, а решения, принятые на более высоких уровнях - централизованными. На централизацию и децентрализацию воздействуют взаимоисключающие факторы, поэтому политику в отношении организации фирмы стоит адаптировать к уникальным обстоятельств ее функционирования. Компании, как правило, не придерживаются определенного решения, а меняет политику в соответствии с обстоятельствами.

Централизованные решения преимущественно принимаются только в четырех сферах международного бизнеса:

1. международная маркетинговая политика;

2. финансы;

3. использование потенциала экспатриантов;

4. использование производственных мощностей.

1.4 Организационная структура международных компаний

Существует несколько видов структур международных компаний:

· Функциональная организационная структура. Применяется компаниями, которые занимаются добычей полезных ископаемых, так как их продукция однородная и методы производства одинаковые.

· Матричная структура. В организациях такого типа зарубежный филиал отчитывается перед более чем одной группой (продуктовой, функциональной или региональной). Каждая группа разделяет ответственность за международную деятельность с другими группами. Группы становятся более взаимозависимыми, начинают обмениваться информацией, и в конечном счете в стремлении наладить обмен ресурсами каждая производит глобальные стратегические перспективы. Матричная форма организационной структуры позволяет в процессе принятия стратегических решений учесть все основные перспективы

Любая компания придерживается определенных общих ценностей, которые разделяют все ее работники. Данные ценности образуют корпоративную культуру, которая помогает осуществлять механизмы контроля.

Компании распространяют корпоративную культуру для обеспечения более тесных контактов между руководителями филиалов из разных стран. Частые перемещения менеджеров из одной страны в другие расширяют представления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации, а в результате упрощаются процедурные вопросы, уменьшается потребность в коммуникациях внутри управленческой пирамиды и необходимость контроля над деятельностью филиалов.

1.5 Управление персоналом в международных компаниях

Факторы человеческих ресурсов:

1. Различия рынков труда. Каждая страна имеет свои особенности структура рабочей силы с затратами на нее. Многонациональные компании, имея доступ к рабочей силе разных стран получают выгоду.

2. Проблемы перемещения рабочей силы. Возникновение правовых, экономических и культурных барьеров при перемещении рабочей силы в другую страну.

3. Стиль и практика управления. В странах с стилям управления относятся по-разному. Это можно отследить по тому, насколько разнее социальные нормы между работниками и администрацией. Похожие разногласия могут сделать напряженными отношения между персоналом главной фирмы и ее филиала или снизить эффективность работы управляющего за границей по сравнению с его производительностью в своей стране.

4. Контроль.

Политика и практика оплаты труда непосредственно затрагивают жизненные и конкурентных возможностей компаний, поскольку обусловливают привлечение, удержание и мотивацию персонала. Разница в затратах на рабочую силу в разных странах иногда приводит к возникновению преимуществ в конкуренции и стимулирует многие компании к созданию производственных мощностей за рубежом. Размер оплаты труда зависит от средств, вложенных в бизнес; спроса и предложения (общепринятый уровень заработной платы) на определенные профессии в этом регионе; стоимости жизни; законодательства страны и способности профсоюзов отстаивать интересы работников. Тип оплаты (заработная плата, комиссионные, премии и дополнительные блага) зависит от обычаев, чувство защищенности, налогов и требований правительства.

Международные компании обычно платят больше, чем местные фирмы, в странах с более дешевой рабочей силой, но гораздо меньше от уровня заработной платы за аналогичную работу в богатых странах. К факторам, влияющим на установление более высокой оплаты труда в международных компаниях, принадлежат основополагающие принципы управления, а также организационная структура (например, применение методов, вызывающих рост производительности труда, ведет к повышению его оплаты). Основной принцип управления в международных компаниях, особенно по сравнению с местными семейными фирмами, заключается в предложении более высокой заработной платы для привлечения высококвалифицированных рабочих. Более того, когда компания впервые появляется в стране, опытные рабочие могут требовать более высокую оплату труда, потому что не уверены в успехе нового предприятия.

1.6 Руководство, коммуникация и контроль

Управленческие кадры международных компаний имеют двухъярусную структуру:

1. уровень филиалов. На данном уровне происходит комплектация кадров.

2. уровень главной штаб-квартиры. На данном уровне осуществляется работа людей, которые способны координировать и управлять зарубежными и региональными операциями компании.

Эти две характеристики аппарата управления тесно связаны между собой, поскольку именно персонал главной штаб-квартиры отбирает руководителей зарубежных филиалов и оценивает их деятельность.

Зарубежные филиалы обычно гораздо меньшие по размерам родительских фирм и их руководители выполняют функции, характерные для высшего звена руководства. Они должны быть специалистами по всем вопросам, выполняя широкий круг разнообразных функций, проводя больше времени на работе и отдавая большую его часть международным связям с деловыми кругами, правительством и широкой общественностью, а также деловым встречам за пределами компании.

Персонал компании, выполняющий международные функции, взаимодействует с официальными лицами в зарубежных странах. Такими видами деятельности, как переговоры о строительстве новых или расширение имеющихся производственных мощностей, продажа технологии и оценка финансовых условий, требуют от руководителей компании во время их поездок в другие страны взаимодействия на высоких уровнях.

Руководители зарубежных отделений компаний для обеспечения полного понимания всех информационных поток, проходящими между головным офисом и филиалами должны владеть системой информационных потоков.

Руководитель зарубежного филиала должен уметь работать самостоятельно, так как многие штабных функций за рубежом ликвидированы, чтобы избежать дублирования расходов. В штаб-квартире фирмы менеджер может спокойно пойти в другой кабинет или же сделать несколько телефонных звонков, чтобы получить консультацию специалистов. Руководитель филиала должен больше полагаться на собственные суждения.

Штаб-квартира компании требует своевременного поступления отчетов от всех операционных подразделений для корректировки планов и вознаграждения сотрудников. Это необходимо потому что:

· решение по использованию капитала, кадров и технологии постоянно принимаются и поэтому периодичность поступления отчетов должна быть высокой, и они должны отражать ситуации по использованным ресурсам;

· планы нужно обновлять, чтобы сделать их реалистичными и повысить возможность достижения установленных целей. Обратная связь с сообщением о результатах и описанием условий, которые могут на них влиять, важные для разработки корректирующих шагов в форме новой стратегии достижения поставленных целей или в форме корректировка самих целей. Наконец, отчеты необходимые для оценки эффективности действий сотрудников различных операционных подразделений компании. Сравнение показателей работы не только помогает определять, кто и которой заслуживает вознаграждения или повышения, но и стимулирует стремление работников к устранению собственных недостатков.

Основное назначение систем отчетности в международных компаниях - обеспечение адекватной прибыльности путем выявления отклонений от плана, что должно способствовать выявлению сфер возникновения проблем. Объектом внимания при этом могут быть текущие или перспективные показатели, позволяющие корректировать представление о стратегически важные части организации. Особое значение придается оценке работы филиала, хотя доходность зарубежного подразделения является одной из важнейших составляющих оценок эффективности деятельности руководителя.

С расширением сетей телекоммуникаций и компьютерной связи руководители филиалов, расположенных в разных странах мира, получают возможность обмениваться информацией практически без промедления. С одной стороны, это позволяет осуществить более полную централизацию, поскольку можно исследовать в режиме реального времени последствия применения того или иного варианта глобальной политики. С другой стороны, руководители филиалов могут стать более автономными, получая в свое распоряжение необходимую информацию.

2. Система управления в компании «Coca-Cola»

2.1 Общая характеристика компании «Coca-Cola»

Компания «Coca-Cola» - это крупнейший в мире производитель безалкогольных напитков. Компания лицензирует и продает более 500 собственных брендов безалкогольных напитков (газированные напитки, вода, соки, чай, кофе, энергетические напитки). Компания обладает брендами газированных безалкогольных напитков, входящих в первую пятерку потребления по всему миру: Coca-Cola, Diet Coke, Fanta, Sprite.

Напитки под товарными знаками Coca-Cola начали продаваться впервые на территории США в 1886 году, а в настоящее время продукцию компании можно приобрести в двухстах странах.

Компания «Coca-Cola» придерживается следующей стратегии в работе: залогом безусловного лидерства является высочайший уровень обслуживания, а также удовольствие и польза для потребителей.

Для руководителей компании «Coca-Cola» приоритетными направлениями для развития является укрепление позиций на мировом рынке, создание фирменной инфраструктуры для присутствия продуктов компании в торговых точках, отлаживание механизмов организации мероприятий по продвижению продукции и стимулированию продаж.

Общая маркетинговая стратегия основана на агрессивной стратегии трех «П»:

1. Повсеместность (реклама продукции «Coca-Cola» присутствует повсеместно).

2. Приемлемость (продукция доступна по цене всем слоям населениям).

3. Предпочтительность (продвижение продукции таким способом, чтобы он четко позиционировал в сознании покупателя).

Ценовая стратегия фирмы обеспечивает ей бесспорное лидерство на рынке безалкогольных напитков и позволяет осуществлять серьезный прессинг на отечественных производителей.

Благодаря умелой политике в области стимулирования сбыта предприятие «Coca-Cola» достигло колоссальных успехов на всех рынках, которые она охватила своей деятельностью. По мнению многих специалистов, она является безусловным лидером в этой области, заявив о себе своим покупателям, прежде всего с экранов телевизоров, рекламных щитов. Характерным для фирмы является единство политики в этой области. В любой стране, где бы ни действовала компания, она использует одни и те же методы, благодаря которым достигает успеха на любом рынке.

Основная политика «Coca-Cola» - постоянное напоминание своем существовании. Компания периодически напоминает о себе различными способами рекламы.

Задача компании «Coca-Cola» состоит в том, чтобы занять лидерские среди конкуренции позиции на рынке.

Для этого необходимо:

· повышать квалификацию кадров;

· развивать партнерские отношения с заказчиками;

· создавать и использовать сильные организационные способности;

· доступность, качество продукции, активность маркетинговой деятельности;

· оптимизация затрат на поставляемые услуги.

2.2 Организационная структура компании «Coca-Cola»

Компания «Coca-Cola» имеет функциональную организационную структуру компании.

Функциональная структура организации основывается на принципах привлечения высококвалифицированных кадров с узкой специализацией к управлению компанией.

Такая структура характеризуется высокой степенью вертикальной дифференциации.

В рассматриваемой компании преобладает централизация власти, тем не менее в торговом отделе и отделе маркетинга осуществляется активная работа в командах и делегирование полномочий.

Особенной чертой этой организации является высокий уровень формализации между отделами и сотрудниками. Сотрудники соблюдают правила, нормы и регламенты организационной культуры, установленные руководством компании.

Организационная структура компании «Coca-Cola» состоит из четырех уровней:

1. высший уровень управления занимает генеральный директор компании;

2. средний уровень занимают руководители отделов;

3. далее по ступени идут менеджеры отделов, главные бухгалтера, начальники групп;

4.рядовые сотрудники, выполняющие поручения начальства.

2.3 Анализ внешней среды компании «Coca-Cola»

Анализ внешней среды предприятия необходим не только для определения общей стратегии развития предприятия, но также и для выявления и разработки маркетинговой стратегии. Проведем анализ следующих сторон:

1. Конкуренты. «Coca-Cola» занимает сегмент на рынке по производству охладительных напитков. Главным конкурентом в данном сегменте является компания «ПепсиКо».

Положительным для компании «Coca-Cola» является тот фактор, что фирма имеет крупные размеры, а также то, что у компании налажены связи с поставщиками на приобретение товара по минимальным ценам.

2. Потребители. Продукцию компании «Coca-Cola» покупает большое количество людей. Компания пытается повысить лояльность покупателя за счет доступной цены, а также удобной и яркой упаковки.

Потребителей разделяют по трем направлениям воздействия:

· работа - размещение напитков в автоматах или холодильниках на предприятиях;

· дом, семья - распространение через гастрономы и супермаркеты;

· отдых - самая крупое направление для сбыта. Привлечение потребителей доступно как в небольших магазинах, ларьках, торговых автоматах, так и в супермаркете.

3. Поставщики. Компания «Coca-Cola» имеет небольшое количество поставщиков, но очень надежных. Крышки и бутылки предоставляет компания ООО «Русджам». Этикетки для бутылок поставляет зарубежная компания «SunIntwebrew».

4. Торговые посредники. У компании «Coca-Cola» множество посредников по всему мир.

Прибыльность розничного рынка напрямую зависит от платежеспособности населения: население платежеспособно - магазины активно закупают товар, оборачиваемость активов возрастает, работает эффект масштаба предприятия - себестоимость снижается, растёт прибыльность и наоборот.

Для обеспечения роста продаж необходимо искать новые каналы сбыта, такие как кафе, рестораны, точки быстрого питания, бары. Основное направление продаж продукции - это продажа в розничных магазинах.

5. Социальные факторы. В настоящий момент времени персонал рассматриваемого сегмента рынка - розничных фирм и крупных холдингов магазинов, составляют высококвалифицированные специалисты, которые при принятии решения о покупке услуг ООО «Кока-Кола» пользуются исключительно объективными потребностями фирмы, а не их субъективными личными пристрастиями. Поэтому формировать предложение для этого контингента потребителей необходимо в терминах удовлетворения потребностей именно их фирмы.

6. Технологические факторы. На сегодняшний день хорошо развита система информационной коммуникации: реклама, справочники, интернет. Существует много альтернативных способов для сбора информации о поставщиках и конкурентах.

7. Экономические факторы. Не смотря на экономический кризис продолжаются поставки официальных дистрибьюторов и представительств иностранных фирм. С другой стороны, кризис привел к резкому увеличению цен на все товары на территории России. Прямым фактором явилось снижение платежеспособности населения, а соответственно понизился объем продаж. Это прямой фактор снижения платежеспособности населения, а значит и объемов продаж.

8. Политические факторы. Нестабильность политической системы, которая возникла после финансового кризиса 17 августа 1998 года, привела к общей неопределенности в целях защиты своего капитала оптовиками.
Таким образом, проанализировав внешнюю среду предприятия ООО «Кока-Кола», можно сказать, что данное предприятие занимает хорошее положение в области. Удовлетворяет потребности потребителей и стремиться к более лучшим результатам.

2.4 Анализ внутренней среды компании «Coca-Cola»

Таблица 1. SWOT-анализ компании «Coca-Cola»

Сильные стороны: 1. известной торговой марки 2. большой ассортимент продукции 3. развитая сбытовая структура 4. рекламная поддержка 5. конкурентоспособность 6. товар пользуется массовым спросом 7. близость к покупателям 8. высокий уровень квалификации кадров	Слабые стороны: 1. слабый приток новых клиентов 2. стандартные методы продвижения на старых рынках 3. недоверие к качеству продукции
Возможности: 1. сокращение численности безработных 2. проведение маркетингового исследования по новым каналам сбыта продукции 3. появление новых партнеров 4. повышение конкурентоспособности компании 5. улучшение отношения к своим клиентам 6. снижения уровня налогообложения	Угрозы: 1. сезонные колебания 2. зависимость от поставщиков 3. развивающиеся конкурентные отношения 4. нестабильная политика налогообложения

На основании приведенного выше анализа, можно сделать выводы о потенциале развития компании Coca-Cola, заключающегося в устранении слабых сторон и учета угроз. В целях привлечения новых клиентов возможны следующие рекомендации:

1) Усиление слабых сторон: найти новые каналы сбыта продукции и повысить квалификацию сотрудников.

2) Устранить угрозы:

· Лучше готовить персонал дистрибьютора и предложения для клиентов.

· Поиск новых поставщиков.

3) Использовать возможности компании для сокращения численности безработных.

4) Повысить качество установок торгового оборудования для привлечения новых клиентов.

Компания «Coca-Cola» также сталкивается с проблемами в четырех сферах:

1. исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

2. процессы коммуникации и принятия решений;

3. базовые функции управления (стратегическое планирование и реализацию стратегий, построение организации; мотивацию, контроль и координацию);

4. вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

2.5 Мероприятия по решению проблем компании

В компании «Coca-Cola» использует технологические подход к решению проблем. Решение проблем проходит в три этапа:

На первом этапе происходит диагностика текущего состояния компании.

Диагностика направлена на выявление и структуризацию существующих и возможных проблем, а также на выявление скрытых возможностей организации.

Основными диагностируемыми аспектами организации являются:

1. положение компании на рынке, структура затрат и прибыли, структура финансовых потоков;

2. система бизнес-процессов, функционально-организационная структура, структура и состояние технологий производства;

3. психологический климат организации, корпоративная культура, способы стимулирования и мотивации персонала компании, степень готовности персонала к проведению преобразований.

Диагностика показывает какие аспекты компании нуждаются в доработке.

Второй этап включает в себя разработку доктринального комплекса организации.

Доктринальный комплекс организации - это документ, содержащий система основных положений, принципов деятельности организации, которые касаются содержательных и формальных аспектов деятельности компании.

К доктринальному комплексу организации относятся:

· миссия организации;

· стратегия организации;

· философия организации.

Третий этап - разработка и реализация решения проблем организации.

Организационные проблемы компании «Coca-Cola» решаются в рамках проведения комплексных работ:

1. постановка управленческого и финансового учета, которая состоит из:

· систем ценообразования, управления затратами, бюджетирования;

· учетной политики, состоящей из плана счетов, системы типовых и хозяйственных операций;

· методик разработки и принятия управленческих решений.

2. реорганизация бизнес-процессов:

· разработка структуры бизнес-процессов организации, системы бизнес-процедур;

· разработка организационно-функциональной структуры, системы должностных инструкций;

· разработка механизма документооборота;

3. проектирование, интеграция, разработка и внедрение информационных систем включает:

· система поддержки и принятия решений;

· система оперативного управления;

· автоматизированная система управления технологическим процессом.

Также решения проблем, относящихся к формальным аспектам, решается на основе философии организации. Для этого проводится следующий комплекс работ:

· разработка кадровой политики;

· разработка системы развития персонала, состоящую из

Ш руководство персонала;

Ш программа аттестаций персонала;

Ш программы повышения квалификации персонала.

· разработка системы стимулирования персонала.

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления компанией «Coca-Cola»

международный организационный капитал

В настоящее время компания «Coca-Cola» является одной из самых крупных компаний по производству напитков на международном рынке. Она имеет приверженных покупателей, поставщиков и постоянную прибыль. Однако есть аспекты, которые могли бы подлежать модернизации.

Во-первых, есть необходимость в поиске новых поставщиков. Так как у компании небольшое количество поставщиков, при прекращении осуществления поставки - прекратится работа самой компании.

Во-вторых, для привлечения новой клиентской базы можно попробовать изменить ценовую политику, сделать цены более гибкими или разработать систему скидок.

Также проблемой является вопрос качества. Большинство людей считают основную продукцию компании - напиток Кола очень вредным. Но как известно из содержания данного напитка убрали вредные вещества.

Необходимо разработать эффективную систему мотивации труда для персонала компании. Это может быть стимул в качестве материальной заинтересованности, а также в виде обучения. В компании используются новые технологии приготовления, поэтому персонал должен периодически проходить повышение квалификации.

Для высокоэффективного производства нужен хорошо организованный труд работника. Необходимо, чтобы порученная ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие нормальный уровень интенсивности труда.

Также следует изучать конкурентов, их сильные и слабые стороны. Для того чтобы опередить конкурентов и привлечь к себе больше потребителей, фирме необходимо обратить внимание на его слабые стороны, одной из которых может быть высокая цена. Компании необходимо снизить цены за счет массового производства товара и минимизировать издержки.

Заключение

Итак, международные компании - это хозяйственные комплексы, которые объединяют производство того или иного продукта и делят на этой основе мировые рынки сбыта, источники сырья и сферы приложения капитала и они играют очень важную роль в области международной и региональной экономике.

Развитие международных компаний на мировом рынке определено развитием организационных форм и методов их международной деятельности. Это доказывает то, что развитие форм и методов международной деятельности ведет к возникновению качественно новых черт и вместе с тем требует дальнейшего изменения формы методов с целью приспособления к условиям и потребностям мирового рынка.

На примере компании «Coca-Cola» можно увидеть, что система управления компанией играет первостепенную роль в развитии бизнеса. Необходимо следить за всеми процессами работы компании, исправлять недочеты, управлять персоналом и мотивировать его для успешной работы.

Также очень важно обращать внимание на проблемы компании. Находить подходы к решению проблем и проводить комплексные мероприятия. Соблюдая данные меры можно улучшить свое конкурентное положение, продвинуть продукцию на новые каналы сбыта и повысить лояльность покупателей в продукции компании.

Список литературы

1. Международный менеджмент: Учебник для вузов. / Под ред. С.Э. Пивоварова, И.А. Максимцева, Л.С. Тарасевича - СПб.: Питер, 2013.

2. Щекин Г.В. Управление международным бизнесом - К.: МАУП, 2014.

3. Архипова Е.А., Астахова Ю.В. Управление МНК в условиях глобализации хозяйственной деятельности 2014. №5. С.176-178.

4. 7. Сергеев, А.П. Международный менеджмент (для бакалавров) / А.П. Сергеев. - М.: КноРус, 2013. - 440 c.

5. 8. Тепман, Л.Н. Международный финансовый менеджмент: Учебное пособие / Л.Н. Тепман, Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 367 c.

6. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, (серия «Менеджмент для лидера») 20с.

7. Герчикова, Коммерческое дело: Учебник для вузов. 2-е изд. перераб. и дополн. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 671с.

8. Кузьмина, Менеджмент. Управление в международных компаниях: Учебник. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2004. - 240 с.

9. Виханский, О.С. Менеджмент: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. и по направлению 521600 Экономика / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2008. - 669 с.

10. Александрова, А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

11. Акатов Н.Б. Управление переходом к?инновационным саморазвивающимся организациям: теория и?практика: монография / Н.Б. Акатов. - Пермь: Перм.нац.исслед. политехн. ун-т, 2012. - 251 с.

Размещено на Allbest.ru

...