Совершенствование системы управления персоналом (на примере ТД "СИНТЕКОМ")

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Развитие российской экономики в условиях полноценной рыночной экономики освещает вопросы, связанные с повышением эффективности управления человеческими ресурсами. Система управления персоналом является неотъемлемым сегментом общей системы управления организацией и реализует различные методы и методы управления, используемые для достижения целей, поставленных компанией. В зависимости от того, насколько выбор метода или комбинации методов управления персоналом соответствует задаче, которую нужно решить, зависит способность организации к достижению поставленных задач.

В текущих рыночных условиях существенные изменения происходят как в самой структуре управления, так и непосредственно в системе управления персоналом организации. На рынке процесс управления человеческими ресурсами становится более сложным. Современная парадигма управления меняет направление его внимания на персонал организации, воспринимая ее как один из ключевых факторов эффективности организации.

Актуальность темы, связанной исследованием современных подходов к управлению персоналом в организации обусловлена тем, что несмотря многолетнюю практику рыночных реформ и преобразований в России, инструменты и способы управления персоналом не в полной мере соответствуют практическим потребностям современных условий деятельности. Необходимо так же отметить, что изменяющиеся условия деятельности, прежде всего во внешней среде, закономерно влекут за собой использование новых или адаптированных способов управления персоналом.

Цель работы - анализ особенностей системы управления персоналом, определение направлений по совершенствованию системы управления персоналом.

Задачи исследования:

1) определение понятия и сущности системного управления персоналом;

2) анализ современных подходов к формированию системы управления персоналом;

3) изучение методики оценки эффективности системы управления персоналом;

4) анализ показателей социально-экономической характеристики ООО «ТД «СИНТЕКОМ»;

5) анализ кадрового состава ООО «ТД «СИНТЕКОМ»;

6) анализ эффективности существующей системы управления персоналом ООО «ТД «СИНТЕКОМ»»;

7) определение рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ТД «СИНТЕКОМ».

Объект исследования - система управления персоналом и ее особенности.

Предмет исследования - направления по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ТД «СИНТЕКОМ».

Исследование проводилось на базе ООО «ТД «СИНТЕКОМ».

1. Теоретические основы совершенствования системы управления персоналом на предприятии

1.1 Понятие и сущность системного управления персоналом

Основной целью системы управления персоналом является обеспечение и организация эффективного использования трудовых резервов на предприятии, а также обеспечение их социального и профессионального развития.

Сам процесс построения системы управления персоналом включает в себя прохождение трех основных этапов: построение дерева целей, организация структуры управления, организация информационной поддержки.

Первый этап включает в себя формулирование основных задач руководства и сотрудников компании. Также данный этап предполагает анализ существующих систем управления персоналом для выбора наиболее эффективного варианта для определенной компании. При выборе оптимального варианта на первый план выходят экономические цели, в последующем оцениваются научные, технические, социальные и промышленные факторы.

На втором этапе построения системы управления персоналом организации осуществляется распределение функций, задач, областей ответственности с учетом основных характеристик предприятия и соответствующей экономической зоны.

Третий этап заключается в разработке информационной базы для управления и обслуживания предприятия. Успешное функционирование системы управления персоналом во многом зависит от информационной базы, на основе которой может быть принято правильное решение управления [1, с. 74].

Рассматривая особенности построения системы управления персоналом, отдельное внимание следует уделить принципам построения системы управления. Система управления тесно взаимосвязана с особенностями внутренней и внешней среды, оказывающей на нее взаимное и значительное влияние. Система управления персоналом включает в себя две подсистемы - тактическую и стратегическую. Тактическая подсистема нацелена на формирование самой системы управления персоналом, а стратегическая направлена на развитие самой структуры персонала. Система управления персоналом включает в себя официальные и неофициальные компоненты. На практике они почти никогда не совпадают идеально, и задача системы управления персоналом заключается в максимизации их конвергенции. Эти факторы и принципы можно отнести к фундаментальным, но они не являются уникальными сами по себе.

Система управления персоналом включает в себя подсистемы общего и линейного управления, планирования и маркетинга персонала, управления и учета трудового персонала, управления мотивацией и поведением, развития организационной структуры. Каждая из подсистем требует особого внимания при планировании, создании и анализе системы управления персоналом [21, с. 82].

Необходимо обратить внимание и на то, что существуют три вида систем управления персоналом: российская, японская и западная модели. Российская модель системы управления персоналом в настоящее время находятся на переходном этапе. Переходный этап российской модели обусловлен особенностями тоталитарного строительства общества и трудовых отношений в период социализма и резким изменением ориентиров в процессе перехода к построению рыночной экономики. Российская модель, как и любая национальная модель, опирается на систему ценностей и особенности менталитета российского общества. Одним из основных мотивов для работников организации является построение социализма и личный вклад каждого работника в этот процесс. На современном этапе развития российской модели основным мотивом является стремление к материальной выгоде.

В научной литературе отмечается, что неадаптированное применение западных моделей системы управления персоналом в период перехода к рыночной экономике демонстрирует на практике ее неспособность в условиях российской действительности. Построение системы управления персоналом, опираясь на японскую модель, также не дает соответствующих результатов, что заставляет специалистов все чаще прибегать к синтезу различных систем и моделей управления персоналом с учетом национальных особенностей и менталитета российского общества.

Подводя итог, необходимо отметить, что на современном этапе отсутствуют возможности выделить хорошо сформированную внутреннюю систему управления персоналом. Она находится в процессе становления и апробации системы управления персоналом. Следует отметить, что американская модель намного ближе к современной российской модели системы управления персоналом, но есть некоторое сходство с японской моделью. Поэтому при создании системы управления персоналом необходимо учитывать, прежде всего, особенности конкретного региона и задачи, стоящие перед системой управления конкретного предприятия [6, с. 104].

Перед установлением определенной системы управления персоналом необходимо определить цели анализа, его глубину и объем, который способствует не только выявлению определенных проблем, но и позволяет определять рекомендации для их решения. Достижение цели анализа возможно после четкого определения основных понятий: объекта анализа, предмета анализа, практического значения, методов ведения.

Рассматривая систему управления персоналом, необходимо рассмотреть различные подходы к формированию системы управления персоналом. Раскрытие данного вопроса будет способствовать комплексной оценке особенностей системы управления персоналом.

1.2 Современные подходы к формированию системы управления персоналом

Управление персоналом представляет собой область знаний (теория) и область практической деятельности, направленная на обеспечение организации эффективным персоналом. Когда в речи используется термин «типы управления персоналом», это относится к стилю управления персоналом. Это сочетание различных методов, технологий, объединенных определенной идеей и подходом к управлению персоналом. Затем мы перечислим основные типы управления персоналом и раскрываем современные подходы к управлению персоналом.

Административный подход к системе управлению персоналом. Другие названия для этого стиля управления являются организационными, авторитарными. Предусматривает строгое регулирование деятельности сотрудников, выполнение их инструкций и правил. Подобный стиль управления персоналом находится в государственных организациях. Он основан на неоспоримом авторитете руководителя организации, который присущ ему из-за полномочий и особенностей государственного сектора [5, с. 96].

Особенности административного стиля: управление персоналом происходит сверху вниз (в виде убыточных заказов, заказов); система обязательного ознакомления с документами, правилами; жесткий контроль над исполнением заказов.

Управление человеческими ресурсами посредством экономических и других стимулов. Этот стиль управления основан на поощрении сотрудников к эффективной работе. Для этой цели используются различные элементы системы мотивации персонала: система оплаты, социальные и компенсационные пакеты. Стимулирование как стиль управления применимо в коммерческих компаниях. Особенности экономического стиля: интерес сотрудников к их исполнению; поиск, подбор и найм высококвалифицированных работников; создание системы управления кадровым резервом в компании.

Социальная ориентация HR-менеджмента: подходы к управлению персоналом. В некоторых крупных компаниях руководство не ставит экономические стимулы для персонала на переднем крае.

Поэтому основную роль играет индивидуальная работа по мотивации персонала. Это возможно только в демократическом стиле управления персоналом.

В качестве особенностей социального стиля управления персоналом можно выделить: мониторинг социальных процессов в компании; регулярное тестирование и опрос сотрудников по различным вопросам; применение психологических методов в практике управления персоналом; обеспечение условий для комфортной работы сотрудников.

Как отмечает Тахир Базаров, теоретик и практик в области управления персоналом, выделяют три подхода к управлению персоналом: экономический подход, который реализует концепцию использования человеческих ресурсов; органический подход, который воплощен в концепции управления персоналом и управления человеческими ресурсами; гуманистический подход, который основан на концепции управления людьми.

В дополнение к широкой интерпретации смысла подходов существует узкая, которая определяется, например, как, подход компетентности в управлении персоналом [9, с. 68].

Компетентный подход в системе управления персоналом, основателем которого является Д. Макклелланд, предполагает: создание модели компетентности как стандарта делового поведения работника; оценка компетенций сотрудников с использованием различных методов, например, Центра оценки; принятие соответствующего кадрового решения в отношении карьеры и работы специалиста, чья компетенция была оценена.

Перед тем, как оценить эффективность того или иного подхода к формированию системы управления персоналом, необходимо рассмотреть саму методику оценки эффективности системы управления персоналом.

1.3 Методика оценки эффективности системы управления персоналом

В общих чертах, оценка персонала - это конкретный целенаправленный процесс, который устанавливает соответствие количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям к должности, отделу или предприятию в целом.

К оценки эффективности системы управления персоналом используется несколько подходов: подход, который отражает экономические результаты управленческих решений; подход суммирования всех затрат и компенсаций для социальных и экологических последствий; подход, который учитывает приобретенные универсальные ценности, с учетом адаптации к условиям рыночных отношений.

Оценивая эффективность как относительный показатель, которые отражает отношение затрат, понесенных к полученным организацией результатам, следует отметить, что расходы на персонал предприятия связаны с расходами предприятия, которые непосредственно связаны с работой по привлечению нового персонала, со стимулами, развитием навыков, улучшением условий труда и многое другое, вплоть до увольнения сотрудника.

Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия представляет собой важную часть повышения эффективности любой организации, вследствие этого необходимо регулярно проводить данную процедуру оценки эффективности системы управления персоналом организации. Результаты должны быть представлены всем сотрудникам, чтобы способствовать улучшению их собственных результатов. Эффективная работа - достижение максимальных результатов с минимальной рабочей силой, временем и деньгами [14, с. 72].

Необходимость оценки системы управления людскими ресурсами заключается в следующем: улучшение особенностей функционирования системы управления персоналом путем предоставления средств для решения возникающих вопросов о том, когда следует укреплять или прекращать любую деятельность; определение отношения работников и управляющего персонала самого низкого уровня к эффективности управления персоналом; оказание помощи службе управления персоналом с целью внести свой вклад в достижение стратегических целей предприятия.

С целью проведения оценки эффективности управления персоналом необходимо выбрать метод оценки, который показывает текущую ситуацию на предприятии и выявляет недостатки с целью их последующего исключения. Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия основана на информации о каждом сотруднике и о персонале в целом, а именно: карьерном росте; о квалификации; о взаимосвязи между полом и возрастной структурой персонала; о медицинских и психологических параметрах и многом другом [20, с. 93].

Оценка эффективности системы управления следует сравнивать с другими этапами процесса управления, а также с обязательной обратной связью с целью своевременного реагирования на управление возникающими сложными ситуациями. Результаты оценки системы управления персоналом предназначены для выявления существующих проблем в работе с персоналом, таких как текучесть кадров, проблемы с дисциплиной сотрудников организации, качество выполняемой работы и многое другое.

Совершенствование системы работы с персоналом включает в себя процедуру обеспечения условий для личной инициативы работника; учета профессиональных навыков и профессиональных характеристик каждого сотрудника; создания здоровой рабочей среды в коллективе организации.

С использованием возможностей внедрения информационных технологий создаются условия для своевременного обмена информацией как внутри самой организации, так и с внешней средой, повышается эффективность деятельности организации, ускоряется процесс обслуживания клиентов.

Огромную роль в повышении эффективности труда работников является мотивация. Поэтому в организации необходимо создать такую систему мотивации, которая способствовала бы улучшению работы и повышению интереса работников к результатам проделанной работы.

Эффективная система управления человеческими ресурсами может включать: совершенствование кадровой политики, обеспечивающей эффективное функционирование каждого подразделения и отдельного сотрудника; совершенствование организационной структуры управления; изменить организационный статус службы управления персоналом таким образом, чтобы осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, в то время как права, обязанности и полномочия службы управления персоналом должны увеличиваться [7, с. 85].

Выделенные рекомендации являются одним из наиболее распространенных способов улучшения использования персонала, но реализация этих простых шагов в одном комплексе поможет оптимизировать затраты на рабочую силу, улучшить состояние рабочей дисциплины и повысить мотивацию персонала к новым достижениям, что, несомненно, будет способствовать для повышения эффективности организации в целом. Несмотря на общие рекомендации, каждая организация разрабатывает собственные методы для наиболее эффективного использования персонала.

2. Анализ эффективности существующей системы управления персоналом ООО «ТД «СИНТЕКОМ»»

2.1 Социально-экономическая характеристика ООО «ТД «СИНТЕКОМ»»

Объектом исследования в данной работе является ООО «ТД «СИНТЕКОМ». Цель компании - достигнуть конкурентного преимущества, благодаря выполнению полного цикла работ, реализации и обслуживанию клиентов. ООО «ТД «СИНТЕКОМ» располагается по адресу: г. Екатеринбург, ул. Шувакишская, 2Б. Рассмотрим финансовые результаты исследуемого предприятия. Для анализа финансовых результатов используются данные формы № 2 «Отчет о финансовых результатах», в Приложении А представлен анализ и динамика финансовых результатов ООО «ТД «СИНТЕКОМ» за 2015 - 2017 гг. Проведенный расчет позволяет обобщить, что исследуемое предприятие увеличивает объемы продаж, поскольку стабильные темпы роста выручки от обычной деятельности. В 2016 году темпы роста выручки составили 22,1%, в 2016 году - 40,6%. Таким образом, можно резюмировать, что продукция исследуемого предприятия востребована рынком.

Существует значительный негативный момент - темпы роста расходов компании, включая издержки производства, превышают темпы роста доходов. Так, например, темпы роста себестоимости в 2016 году составили 22,5%, а в 2017 году - 44,1%. В результате темпы роста валовой прибыли в 2016 и 2017 годах примерно одинаковы - 19,7% и 20,8% соответственно. Темпы роста управленческих расходов исследуемого предприятия в течение анализируемого периода превышают темпы роста валовой прибыли, в 2016 году темпы роста административных расходов составляют 23,1%, в 2017 году - 38,2%, данные подтверждают более ранний вывод о неэффективном управлении изучаемого предприятия. В результате первичного роста расходов по сравнению с доходами, темпы роста прибыли от продаж (операционная прибыль) в 2016 году составили 16%, в 2017 году - 0,5%. Следовательно, в 2017 году операционная прибыль исследуемого предприятия равна сумме 2016 года. С учетом инфляции, которая в 2017 году составила 8,8%, можно резюмировать, что исследуемое предприятие несет скрытые издержки. Анализируя другие доходы и расходы предприятия, можно отметить, что существует аналогичная тенденция. Интерес к оплате и другие расходы компании в 2016 году показал максимальный темп роста - соответственно 82,4% и 70%.

В результате прибыль до вычета налогов и чистая прибыль снизились на 91,9%.

В 2017 году, из-за роста прочих доходов на 73,5%, исследуемое предприятие смогло повысить уровень прибыли до налогообложения, а уровень чистой прибыли более чем удвоился с уровня 2016 года.

Представленные выше данные позволяют перейти к анализу рентабельности деятельности исследуемого предприятия. Анализ рентабельности дает информацию об эффективности предприятия, а анализ финансовых результатов показывает рентабельность деятельности. В таблице 1 представлены показатели рентабельности и их динамика в исследуемом предприятии за 2015 - 2017 гг.

Таблица 1 - Анализ показателей рентабельности деятельности ООО "ТД «СИНТЕКОМ»" за 2015-2017 гг.

Показатель	Период	Изменение (+,-)
	2015 год	2016 год	2017 год	2016 г к 2015 г	2017 г к 2016 г
Рентабельность продаж (R1)	7,4	7,0	5,0	-0,4	-2,0
Бухгалтерская рентабельность (R2)	2,9	0,2	0,3	-2,7	0,1
Чистая рентабельность (R3)	2,2	0,1	0,2	-2,1	0,1
Экономическая рентабельность (R4)	2,9	0,2	0,4	-2,6	0,1
Рентабельность оборотных активов (R5)	6,6	0,6	0,7	-6,1	0,2
Рентабельность собственного капитала (R6)	12,4	1,0	2,2	-11,4	1,3

Расчеты показывают, что если в 2015 году рентабельность продаж составила 7,4%, то в 2016 - 2017 годах этот показатель снизился до 7% и 5% соответственно, это связано с преобладающим ростом себестоимости по сравнению с темпами роста выручки компании , Другие показатели рентабельности показали более высокие темпы снижения. Например, показатель доходности бухгалтерской (операционной) рентабельности снизился с 2,9% в 2014 году до 0,2% и 0,3% в 2016 и 2017 годах соответственно. Темп снижения составил 2,7 процентных пункта, таким образом, если в 2015 году на 1000 рублей компания получила 29 рублей. За каждые 1000 рублей. выручка составляла не более 2 - 3 рублей. операционный доход. Аналогичная ситуация наблюдается в рентабельности чистой прибыли и экономической рентабельности исследуемого предприятия.

Показатели рентабельности, характеризующие прибыльность активов и капитала компании, имеют самый высокий уровень снижения. Если в 2015 году на каждую тысячу рублей, вложенных в оборотные активы компании, потребовалось 60 рублей. чистая прибыль, затем в 2016 - 2017 годах, не более 6-7 рублей. Соответственно, если в 2015 году на каждые 1000 рублей собственного капитала составлял около 124 рубля чистой прибыли, то уже 2016 - 2017 годы не более 10 - 20 рублей чистой прибыли. Очевидно, что эффективность использования оборотных средств и капитала предприятия уменьшилась почти в 10 раз. Анализ рентабельности предприятия позволяет сделать вывод о том, что руководство предприятия не оптимизировало управление затратами и расходами, в результате чего рентабельность предприятия резко снизилась, потенциал реинвестирования уменьшился соответственно, и зависимость от внешнего финансирования, которая в основном представлена кредиторской задолженностью.

Таким образом, можно резюмировать, что исследуемое предприятие осуществляет свою деятельность на основе управления проектами, что позволяет выявлять ключевые виды деятельности в приоритетных проектах и обеспечивать их реализацию через основные и вспомогательные службы, взаимодействующие на уровне бизнес-процессов.

Проанализировав данные социально-экономической характеристики, необходимо перейти к анализу кадрового состава организации.

2.2 Анализ кадрового состава ООО «ТД «СИНТЕКОМ»»

Затем мы рассмотрим и проанализируем структуру и количество персонала ООО «ТД «СИНТЕКОМ»» на 2015-2017 гг. В соответствии с кадровыми и управленческими счетами. В Приложении Б представлен анализ кадровой безопасности предприятия, методология анализа структуры и эффективности использования персонала предприятий и организаций различных форм собственности и направлений деятельности представлена в работах авторов Кибанова А.Я., Савицкая Г.В. и т. д. Анализ позволяет сделать следующие выводы: за анализируемый период изучаемое предприятие почти на 100% укомплектовано персоналом. Следует отметить, что в 2016 году организация была полностью обеспечена следующими категориями сотрудников: менеджерами, обслуживающим персоналом.

В 2017 году организация обеспечена следующими категориями работников: руководители, специалисты, в связи с тем, чтобы уволен один из специалистов, по группе сотрудников операционного персонала процент обеспеченности составил 94,1%. Штатная численность персонала ООО "ТД «СИНТЕКОМ»" составляет 120 чел., что представляет 99,2% от потребности.

Далее мы рассмотрим более подробно текучесть персонала компании. Итак, как видно из представленных таблиц, основной оборот персонала наблюдается в категории специалистов, т. Ее по категориям, которая является основным генератором денежного потока в исследуемой организации. Далее рассчитаем и проанализируем динамику коэффициентов кадрового состава ООО "ТД «СИНТЕКОМ»" (таблица 2).

Таблица 2 - Анализ коэффициентов структуры кадрового состава

Показатель	2016 год	2017 год	(+,-)
Коэффициент оборота по приему персонала	0,17	0,14	-0,03
Коэффициент оборота по выбытию	0,16	0,17	0,01
Коэффициент текучести кадров	0,16	0,17	0,01
Коэффициент замещения	0,01	-0,03	-0,03
Коэффициент постоянства кадрового состава	0,84	0,86	0,02

Представленный анализ коэффициентов структуры кадровой структуры показывает, что коэффициенты оборота ввоза и выбытия приблизительно равны, в 2017 году наблюдается небольшая тенденция к снижению. Это говорит о том, что приблизительное равное количество сотрудников пришло на работу и в то же время отказалось работать в изученной организации. Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту оборота для выхода на пенсию, это указывает на то, что все сотрудники, покинувшие организацию, остались по желанию или по инициативе администрации.

Следует отметить, что очень низкая норма замещения в 2016 году и ее отрицательная ценность в 2017 году, это указывает на то, что вновь набранные специалисты не заменяют полностью отставных сотрудников. Положительным моментом является значение коэффициента постоянства состава персонала, т. е. в среднем 84% и 86% работников на 2016 - 2017 годы. работал круглый год. Однако достаточно высокая текучесть кадров, особенно в категории персонала, непосредственно генерирующего денежный поток на предприятии, показывает, что у ООО «ТД «СИНТЕКОМ»» есть определенные проблемы с набором и подбором персонала для организации.

Таким образом, исходя из анализа структуры организации и персонала, можно сделать вывод о том, что изучаемая организация полностью укомплектована персоналом, более 95% сотрудников организации экономически активны, более 82% сотрудников организации имеют более высокий профиль образования.

Проанализировав особенности и численность кадрового состава организации, перейдем к анализу системы управления персоналом в организации и оценке ее эффективности.

2.3 Оценка эффективности существующей системы управления персоналом ООО «ТД «СИНТЕКОМ»»

В ООО «ТД «СИНТЕКОМ» управление кадровым составом осуществляет отдел персонала. В отделе персонала выделено два подотдела: группа отдела кадров и группа менеджеров по персоналу (Приложение В). Как видно из рисунка, начальнику службы управления персоналом подчиняются специалисты по управлению персоналом.

В ООО «ТД «СИНТЕКОМ»» директор и его заместитель занимаются подбором персонала. Рассматриваются подбор персонала для вакантных должностей, компетенции, наличия высшего профессионального образования, опыта работы, продолжительности работы в одном месте, достижений, деловых и личных качеств, состояния здоровья. Выбор вакансий производится из числа сотрудников, которые все еще претендуют на эту должность.

В этом случае используется вопросник (он позволяет вам собирать основную информацию о кандидате, что важно при принятии решения), первоначальное собеседование (позволяет проверить достоверность информации, содержащейся в вопроснике, и оценить поведение кандидат), психологическое тестирование (позволяет оценить степень соответствия психометрических характеристик кандидата специфике рабочего места и совместимость кандидата с социально-психологическим климатом организации). Чтобы проверить, как человек справляется с задачами, они проводят стажировку на рабочем месте. Важным компонентом является наличие рекомендательных писем.

ООО «ТД «СИНТЕКОМ»» уделяет особое внимание адаптации новых сотрудников, которые можно разделить на две категории: молодые, безработные (это, как правило, выпускники учебных заведений) и имеющие опыт работы. Те, у кого есть опыт, определяют знания, которые могут быть применены в этой организации.

Программа адаптации направлена ??на то, чтобы сделать работу сотрудника более продуктивной, что способствует созданию рабочей силы с более высокими возможностями и сильной мотивацией для выполнения задач, стоящих перед организацией. В качестве основных функций управления персоналом можно выделить здесь развитие организационной структуры и морального климата в организации, которые способствуют проявлению творческой активности каждого сотрудника; создание комфортных условий работы в команде.

В ООО «ТД «СИНТЕКОМ»» управление персоналом основано на возрастающей роли личности сотрудника, способности руководить его работой в правильном направлении. Для оценки персонала используется аттестация, после которой рассматривается вопрос о профессиональном развитии работника. Хорошо организованная организационная структура и моральный климат в организации способствуют легкой адаптации сотрудников в команде и дальнейшему проявлению творческой активности каждого сотрудника. Команда создала комфортные условия: менеджеры, занимающиеся вопросами управления персоналом, решают конкретные проблемы психологической совместимости персонала.

Анализ людских ресурсов постоянно осуществляется, и его развитие планируется с учетом перспектив. Для повышения мотивации сотрудников была разработана система стимулов (вознаграждение, повышение квалификации, выдача разрешений в санатории и т. д.). Организация предоставляет гарантии социальной ответственности каждому сотруднику. В настоящее время анализируемое предприятие разработало систему документации, которая включает обязательные нормативные документы, а также желательный, вспомогательный и финансовый учет. Цель системы документирования процессов управления персоналом: упорядочить и регулировать процессы взаимодействия между работником и работодателем. Система документации также регулирует и регулирует кадровую политику предприятия. В этом случае кадровая политика должна пониматься как система принципов и норм, которые сознательно и определенно формулируются, приводя человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

В Приложении Г представлена система документирования в ООО "ТД «СИНТЕКОМ»". Система документирования представляет собой упорядоченную модель, в которую включаются локальные нормативные акты в зависимости от выполняемой ими функции. Стоит отметить, что отдел персонала имеет общие точки соприкосновения как со всеми структурными подразделениями, так и со всеми отдельно взятыми сотрудниками предприятия. Соответственно в своей деятельности отдел персонала должен руководствоваться локальной нормативной документацией.

Положение об отделе персонала ООО "ТД «СИНТЕКОМ»" утверждено Приказом генерального директора от 20.04.2008 г. № 519/к. Оно разработано в соответствии с законодательными актами Российской Федерации, регулирующими трудовые правоотношения (Трудовой Кодекс и т.п.). Изученная локальная нормативная база показала, что наряду с общегосударственной нормативной документацией, отдел персонала руководствуется локальными нормативными документами.

Не менее важным локальным документом, которым руководствуется отдел персонала в своей деятельности, является Положение о кадровой политике ООО "ТД «СИНТЕКОМ»". Модель кадровой политики, отражающая информационное взаимодействие направлений работы кадровой службы и других подразделений предприятия, а также взаимодействие с другими организациями можно представить в виде диаграммы потоков данных (Приложение Д).

Таким образом, анализ стратегии управления персоналом в ООО "ТД «СИНТЕКОМ»" показал, что в целом он был сформирован достаточно хорошо, поскольку предусмотрены основные элементы управления персоналом, определено направление развития персонала на долгосрочную перспективу, а система вознаграждения определена. К недостаткам стратегии в области управления персоналом относятся неопределенность руководящих принципов корпоративной культуры, слабая работа по развитию персонала, неадекватная организация стимулов персонала и недостаточная информированность персонала о стратегии в области людских ресурсов.

ООО "ТД «СИНТЕКОМ»" в основном использует экономические методы управления персоналом, что означает экономические отношения между работодателем и работником, которые основаны на совместной выгоде. Когда работник приходит на работу в организацию, он ожидает повышения уровня жизни (или поддержания его на том же уровне) за счет заработной платы, в то время как менеджер ожидает от работника, который работает на самом высоком уровне. Конечно, эта форма мотивации довольно эффективна, так как почти каждый работник идет на предприятие, чтобы зарабатывать деньги. Основными методами управления персоналом здесь являются зарплаты и бонусы, которые напрямую зависят от работы сотрудника. Другими экономическими рычагами влияния на сотрудника в ООО "ТД «СИНТЕКОМ»" являются различные системы премиум-класса, привилегии.

В рамках стратегии управления персоналом ООО "ТД «СИНТЕКОМ»" приняла систему вознаграждения персонала, которая включает в себя заработную плату сотрудников, процент прибыли в случае перевыполнения плана, социальных гарантий и льгот, предусмотренных трудовым законодательством. Заработная плата сотрудников фиксируется в штатном расписании. Текущая система найма, отбора и отбора персонала состоит из 5 уровней или этапов, инициация процесса найма поступает от начальника отдела кадров. Недостатки этой организации отбора персонала очевидны. Если первые два уровня в принципе соответствуют общепринятой системе отбора персонала, то начиная с третьего уровня, во-первых, финансовые издержки возрастают; во-вторых, временные затраты, понесенные организацией в ожидании нового сотрудника. Кроме того, каждый раз, чтобы приглашать на каждое индивидуальное собеседование, непосредственный лидер каждого будущего сотрудника является, по крайней мере, неоправданным утечкой людских ресурсов, что должно быть направлено на достижение стратегической цели. Во-первых, такой подход необоснован при выборе нижней и части среднего персонала предприятия.

Технология управления на исследуемом предприятии строится на авторитаризме высшего руководства. В этом случае, если промежуточные результаты являются значительными отклонениями от заданных целей, руководство компании в основном использует исключительно депремирование системы (штрафы), начиная с менеджеров среднего звена и заканчивая сотрудниками более низкого уровня, и только вторично анализирует объективные факторы и предпосылки внутренней и внешней среды, которые влекут за собой эти критические отклонения от заданной цели.

Важно отметить, что методы отбора персонала на этом предприятии не являются уникальными: размещение объявлений о приеме на работу (различные медиа-издания, промоутеры и т.д.); поиск кандидатов через сайты работы и медиа-издания. В случае подбора кандидата на высшую менеджерскую должность предприятие использует услуги кадрового агентства, с которым у предприятия давнее взаимовыгодное сотрудничество. Многоуровневая система собеседований и индивидуальных интервью высокозатратная как по временному ресурсу, так и по финансовым ресурсам, постоянно идет отвлечение ресурсов на отбор и собеседование персонала.

Как уже было показано выше, в настоящее время отбор кандидатов предельно ограничен, штат не расширяется, т.к. в этом нет производственной необходимости, однако со следующего года исследуемое предприятие планирует открыть два подразделения по обслуживанию предприятий. Соответственно, существует очевидная необходимость в улучшении отбора, отбора и найма персонала с целью, во-первых, повышения эффективности отдела кадров, а во-вторых, чтобы свести к минимуму затраты на подбор и подбор персонала и оптимизацию процесса найма персонала.

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ТД «СИНТЕКОМ»

Проведенный выше анализ показал, что в настоящее время система управления персоналом в ООО "ТД «СИНТЕКОМ»" требует совершенствования, т.к. во-первых, действующая система отбора не отвечает современным требованиям к кандидату и не учитывает его психологической оценки, во-вторых, поскольку исследуемое предприятие планирует открыть филиал в Екатеринбургской области, ему будет необходим массовый подбор, отбор и найм персонала, что при действующей системе набора нельзя будет провести наиболее оптимально и с наименьшими затратами. Поэтому наиболее оптимальным вариантом совершенствования системы подбора, отбора и последующего найма персонала будет внедрение автоматизации в данную процедуру управления персоналом. Нужно отметить, что внедрение автоматизации не только позволит осуществить массовый подбор и отбор персонала, но и так же даст возможность исследуемому предприятию следовать принципу инноваций в рекрутменте.

Проведенный стратегический анализ показывает, что на данном этапе исследуемого предприятие имеет больше возможностей, нежели угроз, создание нового филиала в Екатеринбургской области дает возможность расширить присутствие ООО «ТД «СИНТЕКОМ» на рынке, но эффективное развитие деятельности филиала возможно только при наличии квалифицированного персонала, именно поэтому внедрение новой системы подбора, отбора и дальнейшего найма персонала можно рассматривать не только как инновации в сфере управления персоналом, но и как конкурентное преимущество исследуемого предприятия.

Новый подход к найму персонала, несомненно, выгоден для исследуемой компании также потому, что ООО «ТД «СИНТЕКОМ »создает кадровый резерв для защиты от рыночных угроз, в том числе наиболее перспективных новобранцев в кадровом резерве (после прохождения пробного периода и прохождение первой сертификации по результатам работы за год) позволяет компании постоянно совершенствовать кадровое обеспечение.

Далее необходимо привести план мероприятий по внедрению новой системы отбора персонала на исследуемом предприятии (Приложение Ж). Приведенный план мероприятий показывает, что максимальное время, которое может быть затрачено на процесс принятия нововведения от инициации до практического исполнения, равен 8 месяцам. Как можно видеть из предложенного плана основными заинтересованными сотрудниками являются генеральный директор ООО «ТД «СИНТЕКОМ» и руководитель отдела персонала.

Инициация процесса нововведений идет от руководителя отдела персонала, следовательно, процессы, происходящие в анализируемой организации небезразличны её сотрудникам, что указывает на благополучный внутренний социальный климат в организации. План мероприятий так включает в себя консультации со специалистами предприятия по вопросам нововведений в области рекрутмента персонала и отбор персонала в исследуемое предприятие. Это так же говорит о том, что вся деятельность по внедрению новой системы подбора персонала, основанной на инновационном подходе так же базируется на положительном мнении сотрудников.

Поскольку предлагается автоматизация процесса отбора персонала, следовательно, далее необходимо подробно рассмотреть мероприятия по технической стороне вопроса.

Одним из самых современных средств и, пожалуй, лучшим для организации групповой работы сегодня является интеграция новой системы отбора персонала в ERP систему предприятия (Enterprise Resource Planning - Управление ресурсами предприятия).

Таким образом, по итогам изложения необходимо рекомендовать внедрение новой системы подбора, отбора и дальнейшего найма сотрудников в исследуемом предприятии.

Заключение

персонал кадровый трудовой

В результате проведенного исследования мы можем сделать следующие выводы:

Практические выводы, полученные по результатам прохождения практики, позволяют с уверенностью сказать, что для анализируемой ситуации необходимы инновации в области кадрового отбора организаций.

Крупнейшим и ценным ресурсом компании является человеческий капитал, владение качественным персоналом иногда более важно, чем уникальное конкурентное преимущество товаров или услуг. Поскольку персонал компании прошел качественную подготовку и обладает необходимыми навыками и навыками, которые позволяют компании совершенствовать и развивать во внешней среде.

Исходя из того, что еще раз подтверждается и обосновывается необходимость качественного и эффективного отбора персонала на предприятиях и в организациях. Именно подбор персонала позволяет на начальном этапе сформулировать стратегию управления развитием предприятия во внешней среде.

Стратегия развития предприятия взаимосвязана со стратегией управления персоналом. уникальность продукта или продукта, продаваемого предприятием, имеет временное значение, а персонал предприятия может укреплять и развивать уникальные качества товарных продуктов, работ и услуг предприятия.

В свою очередь, набор, как первый этап создания образа предприятия, должен быть не только нацеленным, но и эффективным. В рамках этой работы взаимосвязь между новой системой отбора персонала и мотивацией персонала, ответственного за отбор, и указанием ключевых показателей эффективности их деятельности.

Литература

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 214 c.

2. Аширов, Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2016. - 432 c.

3. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 352 c.

4. Жуков А.А. Персонал. Управление. Инновации. - М.: Петрополис, 2015 - 212 с.

5. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - М.: Юрайт, 2016. - 246 c.

6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. - 462 c.

7. Леженкина, Т.И. Научная организация труда персонала / Т.И. Леженкина. - М.: Маркет ДС, 2016. - 232 c.

8. Менегетти А. Психология лидера. - М.: ННБФ «Онтопсихология», 2014 - 443 с.

9. Никифорова, Н.А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.

10. Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - М.: Питер, 2017. - 432 c.

11. Прохорова М.В., Кондратьева Ю.И. Персонал, приносящий прибыль. - М.: Эксмо, 2013. - 425 с.

12. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 400 c.

13. Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент. Практические рекомендации. М.: Эксмо, 2017. - 470 с.

14. Смирнова Н.В. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. - М.: Бреатор, 2017 - 192 с.

15. Тараненко В.В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала: 3-е издание. - Киев: Ника Центр, 2014. - 240 с.

16. Теория управления: учебник для ВУЗов / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко. А.П. Панкрухина. - М.: Изд-во «РАГС», 2015. - 560 с.

17. Управление персоналом / под. ред. Кротовой Н.В., Клеппер Е.В. - М: Финансы и статистика, 2016 - 320 с.

18. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 296 с.

19. Управление персоналом. Harvard Business Review. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 272 с.

20. Уткин Э.А., Сатабаев К.Т., Сатабаева Р.К. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия. М.: Таис, 2016 - 304 с.

21. Чеховских И.А. Управление персоналом. - СПб: Вектор, 2016 - 192 с.

Приложение А

Таблица 3 - Анализ финансовых результатов ООО "ТД «СИНТЕКОМ»"

Показатель	2015 год	2016 год	Изменение за период	2017 год	Изменение за период
			(+,)	в %		(+,)	в %
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка-нетто за минусом НДС	212566	259492	46926	22,1	364748	105256	40,6
Себестоимость	179590	220007	40417	22,5	317050	97043	44,1
Валовая прибыль	32976	39485	6509	19,7	47698	8213	20,8
Управленческие расходы	17267	21264	3997	23,1	29378	8114	38,2
Прибыль (убыток) от продаж	15709	18221	2512	16,0	18320	99	0,5
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	213	115	-98	-46,0	227	112	97,4
Проценты к уплате	1896	3458	1562	82,4	3431	-28	-0,8
Прочие доходы	911	573	-338	-37,1	994	421	73,5
Прочие расходы	8793	14951	6158	70,0	15032	81	0,5
Прибыль (убыток) до налогообложения	6144	501	-5644	-91,9	1079	579	115,6
Текущий налог на прибыль	1475	120	-1354	-91,9	216	96	79,7
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	4669	380	-4289	-91,9	863	483	126,9

Приложение Б

Таблица 4 - Анализ обеспеченности кадрами ООО "ТД «СИНТЕКОМ»", за 2016-2017 гг.

	численность	% обеспеченности
Категория работников	потребность	2016
всего, в том числе:	121	120	99,2
руководителей	19	19	100,0
специалистов	85	84	98,8
операционного персонала	17	17	100,0
	численность	% обеспеченности
Категория работников	потребность	2017
всего, в том числе:	121	120	99,2
руководителей	19	19	100,0
специалистов	85	85	100,0
операционного персонала	17	16	94,1

Приложение В

Структура службы управления персоналом в ООО "ТД «СИНТЕКОМ»"

Рис. 1

Приложение Г

Система документирования процессов управления персоналом в ООО "ТД «СИНТЕКОМ»"

Рис. 2

Приложение Д

Модель кадровой политики предприятия ООО «ТД «СИНТЕКОМ»

Рис. 3

Приложение Е

Система найма, подбора и отбора персонала в ООО «ТД «СИНТЕКОМ»

Рис. 4

Приложение Ж

Таблица 5 - План мероприятий по внедрению новой системы набора персонала в ООО "ТД «СИНТЕКОМ»"

№ п/п	Содержание работ, результат форма его предоставления	Срок исполнения	Ответственные исполнители	Источники информации и ресурсы
1	Определение потребности в нововведении	3 месяца	Руководитель отдела персонала и менеджеры по персоналу	Отчеты и ретроспективный анализ структуры персонала данной организации
2	Сбор информации по планируемому нововведению	3 месяца	Менеджеры по отбору персонала и менеджеры по обучение персонала	Посещение выставок, контент анализ печатных изданий, тренинги для специалистов по кадровой работе
4	Предварительный отбор инновационных схем	1 месяц	Руководитель отдела персонала и менеджеры по персоналу	На основании отчетов, предоставленных менеджерами по персоналу
5	Принятие решения о нововведении	1 неделя	Генеральный директор, руководитель отдела персонала, руководитель финансовой службы	По итоговому отчету руководителя отдела персонала. В качестве директивы решение рассылается всем руководителям имеющихся функциональных подразделений
6	Внедрение инновационной системы подбора персонала	3 месяца	Совместная работа службы информационной поддержки и специалистов отдела персонала	Встройка в модуль «Кадры и кадровое планирование» программы MPPI II, разработка регламента новой системы подбора персонала. Консультации со специалистами предприятия. Обучение персонала работе с программой, разработка технического регламента работы с программой, контроль эффективности программы
7	Адаптация, регламентация, техническое обеспечение решения	в течение первого года
8	Создание мобильной группы по набору персонала, обучение менеджера по персоналу технике психологической оценки личности	параллельно с п. 6.	Руководитель отдела персонала	Формирование внутренних нормативных локальных актов, регламентирующих создание мобильной группы и обучение менеджера по персоналу, формирование списков сотрудников, которые будут принимать участие в наборе персонала

Размещено на Allbest.ru

...