Управління стратегічним портфелем проектів холдингової компанії: комплексний підхід

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управління стратегічним портфелем проектів холдингової компанії: комплексний підхід

Г.С. Скитьова

Анотації

В статті досліджено проблеми формування стратегії холдингової компанії та моніторингу реалізації його стратегічних рішень на проектно-орієнтованих засадах. Запропоновано комплексний підхід до формування та оцінки ефективності стратегічного портфелю проектів холдингу на основі багатокритеріального оцінювання проектних пропозицій з точки зору їх взаємоузгодженості та відповідності стратегічним цілям компанії в умовах обмеженого пулу організаційних, фінансових, часових, техніко-технологічних та інших ресурсів холдингу. Апробацію розробленого підходу проведено в холдингових компаніях галузі інформаційно-комунікаційних технологій України. холдинговий стратегічний проект

The article is devoted to issues of the holding company`s strategy developing and monitoring of its strategic decisions` implementation on the project-oriented basis. It was proposed the integrated approach to the forming and evaluating efficiency of the holding company`s strategic project portfolio using the multicriteria evaluation aimed at increasing the value of the holding company. According to this approach project proposals of the holding`s strategic project portfolio were specified in terms of availability of organizational resources, time, financial constraints and level of synergy. The proposed approach has been implementing in holding companies of the information and communications technology sector.

Ключові слова: холдингова компанія, стратегічний портфель проектів, проектний підхід.

Keywords: holding company, strategic project portfolio, project approach.

Постановка проблеми у загальному вигляді та її зв'язок із важливими науковими чи практичними завданнями. Однією з важливих задач стратегічного управління холдинговою компанією є максимальне прирощення цінності її стратегічного портфелю проектів. Для відбору проектів у стратегічний портфель та їх подальшої оцінки використовуються різні кількісні та якісні методи, серед яких методи: ранжування проектів за стратегічними пріоритетами, оцінки економічної віддачі з урахуванням невизначеності та інфляційних трендів, вибір проектів на основі множини критеріїв задля максимізації показника віддачі, опціональні моделі мінімізації ризиків збільшення витрат ресурсів, зниження прибутку та зменшення вартості портфелю за рахунок вибору найкращої комбінації варіантів проектів. Холдингова компанія є складним багаторівневим організаційним утворенням. Тому ефективне управління стратегічним портфелем проектів холдингу вимагає використання комплексного багатокритеріального підходу.

Аналіз останніх досліджень і публікацій, в яких започатковано розв'язання даної проблеми і на які спирається автор, виділення невирішених раніше частин загальної проблеми, котрим присвячується стаття. У сучасних наукових роботах вітчизняних і зарубіжних учених досліджується використання проектного підходу до стратегічного управління підприємством, що дозволило здійснити обґрунтування принципів формування та оцінки ефективності реалізації стратегічного портфелю проектів підприємства. Питання управління компанією в контексті портфельного управління висвітлені у роботах Л. Батенко[1], К. Бенко, Ф. Мак-Фарлана [2], К. Грея, Е. Ларсона[4], І. Кендалла, К. Роллінза [5], Д. Мілошевіча [6], В. Аньшина, І. Демкіна, І. Ніконова, І. Царькова [7], А. Ребенок [9], Г. Керцнера, Ф. Саладіса [14] П. Рада, Г. Левіна [15], а також у відповідних міжнародних та національних стандартах [3,11,12]. Незважаючи на наявність чисельних теоретичних розробок, питання досягнення високої результативності та ефективності стратегічного управління на основі проектного підходу для складних структур організації бізнесу, якими є холдингові компанії, залишаються дослідженими фрагментарно та потребують подальшого наукового обґрунтування.

Формулювання цілей статті (постановка завдання). Метою роботи є обґрунтування та апробація методичного інструментарію комплексного управління стратегічним портфелем проектів холдингової компанії, спрямованого на максимізацію її вартості в умовах організаційних, фінансових, часових, техніко-технологічних та інших обмежень.

Виклад основного матеріалу дослідження з повним обґрунтуванням отриманих наукових результатів. Вибір методів формування та планування стратегічного портфелю проектів передбачає вироблення відповідних критеріїв прийняття рішень, які мають задовольняти наступним обов'язковим вимогам:

- розкриття суттєвих та вимірюваних характеристик проектів;

- визначення ступеню досягнення стратегічних цілей холдингу з урахуванням прогнозної та експертної інформації;

- урахування необхідності узгодження цільових установок різних груп стейкхолдерів холдингу (в т.ч. керівників різних стратегічних бізнес-одиниць, що утворюють холдингове об'єднання), уявлення яких про значимість певних стратегічних ініціатив та відповідно певних проектів можуть суттєво відрізнятись.

Узагальнення концептуальних підходів до оцінювання методів стратегічного управління та аналіз практики застосування проектного підходу вітчизняними і зарубіжними підприємствами дали можливість запропонувати наступні показники оцінювання категорії проектів у портфелі:

1) тип цільової функції оптимізації стратегічного портфелю холдингу: максимізації або прирощення цінності, мінімізації стратегічних ризиків, ринкової експансії та лідерства, ступеню інноваційності та технологічного прориву та ін.;

2) вплив проектів на формування стратегії розвитку холдингової компанії або підтримку її реалізації;

3) взаємозалежність або незалежність проектів стратегічного портфелю холдингу відповідно до фінансових, організаційних, технологічних та інших обмежень щодо послідовності їх виконання).

Класична теорія проектного аналізу [4] для визначення цінності портфелю проектів пропонує метод аналізу вигід і витрат, з урахуванням зміни вартості грошей у часі (у випадку реалізації довгострокових проектів, якими часто є проекти стратегічного портфелю), в ситуації "з проектом" або "без проекту". Проте такий підхід не дозволяє в повній мірі визначити цінність стратегічного портфелю проектів компанії та оцінити ефективність його реалізації в межах холдингової структури.

Відповідно до концепції, представленої у [11,12], цінність стратегічного портфелю проектів організації визначається з орієнтацією на його відповідність місії компанії та системі її стратегічних цілей. З іншого боку, застосування методів управління цінністю стратегічного портфелю проектів і програм забезпечують максимізацію цінності компанії, вираженої через прирощення її матеріальних і нематеріальних активів, а отже, прирощення вартості компанії. Така методологія орієнтована на інтеграцію методів проектного та стратегічного менеджменту, що дозволяє ефективно реалізовувати стратегічні проекти і програми відповідно до бізнес-стратегії компанії і використовувати отриманий в результаті виконання проектів досвід для розвитку і просування компанії до її стратегічних цілей.

Управління стратегічним портфелем проектів у холдинговій компанії має свої особливості, пов'язані, з одного боку, з багатоаспектним проявом поняття цінності проекту як цінності продукту проекту та цінності процесу управління проектом, що було виділено у роботах [1,11], а з іншого боку, рівнями цінності стратегічних проектів (vі), стратегічного портфелю проектів (W) та цінністю холдингової компанії (Whold), трансформованої у її вартість (Phold). Така трансформація цінності в управління холдингом зумовлюється великою кількістю стейкхолдерів стратегічного портфелю, кожен з яких отримує свою цінність, та впливом методів проектного управління на прирощення вартості компанії. (рис.1.)

Рис. 1. Процес перетворення цінності стратегічного проекту та стратегічного портфелю на вартість холдингової компанії

Для оцінювання збалансованості портфелю інвестиційних проектів підприємства ряд науковців [7,8,9] передбачають застосування індикаторів (коефіцієнтів) результативності, які мають забезпечувати реалізованість портфелю у задані строки з максимальною віддачею інвестицій та мінімальною внутрішньою вартістю в рамках нормативних витрат ресурсів. При цьому необхідно врахувати тривалість кожного з контрольованих елементів портфелю та обсяг проектної потреби в різного виду ресурсах (трудових, матеріально-технічних, фінансових, інформаційних), які в рамках різного типу структур організації проектів можуть бути як відокремленими в бюджетах кожного проекту, так і спільними, об'єднаними у єдині набори.

Проте, на наш погляд, зазначені індикатори дозволяють лише частково обґрунтувати процеси реалізації стратегічних рішень холдингу шляхом впровадження проектного підходу та не враховують особливості стратегічного управління цінністю такого складного багаторівневого утворення, яким є холдинг, відповідно до стратегічних намірів його стейкхолдерів.

З огляду на провідну роль портфельного управління у забезпеченні ефективності функціонування запропонованої моделі, на наш погляд, доцільним є застосування комплексного багатокритеріального підходу до формування, оптимізації та оцінки виконання стратегічного портфелю проектів холдингової компанії. Послідовність процедур формування та оцінки стратегічного портфелю холдингової компанії представлена на рис.2.:

Рис. 2. Послідовність процедур формування й оцінки стратегічного портфелю проектів холдингової компанії

На етапі стратегічного вибору і формування стратегічного портфелю проектів холдингу, орієнтованого на максимізацію його цінності, необхідно виділити параметри його реалізації та врахувати наступні суттєві фактори:

* стратегічну орієнтацію проектів. Без її врахування при формуванні стратегічного портфеля, останній не сприятиме реалізації стратегії, що призведе до утворення серйозних стратегічних розривів;

* участь експертів і бальну оцінку ними окремих проектів. Врахування даного аспекту є дуже важливим, бо саме експерти визначають перелік стратегічних проектів і приймають рішення щодо їх включення в стратегічний портфель;

* взаємозалежність проектів в стратегічному портфелі. Це дуже суттєвий момент, що відображає реальну ситуацію в стратегічному управління холдинговими компаніями.

На етапі планування стратегічного портфелю проектів холдингової компанії процедури портфельного управління, в першу чергу, мають забезпечувати приріст цінності реалізованість стратегічного портфелю у задані строки в рамках нормативних витрат ресурсів (фінансових, організаційних, технічних) та з певним рівнем якості. При цьому враховують ряд факторів, а саме:

* обсяг проектної потреби в різного виду ресурсах (трудових, матеріально-технічних, фінансових, інформаційних), які в рамках різного типу структур організації проектів можуть бути як відокремленими в бюджетах кожного проекту, так і спільними, об'єднаними у єдині пули (набори);

* тривалість кожного з контрольованих елементів стратегічного портфелю проектів;

* ступінь інтеграції різних учасників холдингу в проектній діяльності щодо поставок сировини, матеріалів, комплектуючих, технологічного обладнання, обсягів залучення субпідрядних організацій.

На етапі моніторингу та контролю впровадження стратегічного портфелю холдингу пропонується проводити за методикою аналізу та оцінки показників виконаної вартості [6,8] стратегічного портфелю проектів, який передбачає розрахунок ряду показників, найбільш інформативними з яких, на наш погляд, є:

- Індекс освоєння витрат (СРIsp), розраховується як відношення освоєного обсягу до фактичних витрат:

СРIsp = EVsp/ACsp, (5.1)

де СРIsp - індекс виконання бюджету портфелю; EVsp - освоєний обсяг проектних робіт в рамках стратегічного портфелю; ACsp - фактичні витрати на реалізацію проектів портфелю на поточну дату.

- Індекс виконання графіку проектів портфелю (SPIsp) розраховується як відношення освоєного обсягу до бюджетної вартості портфелю:

SPIsp = EVsp/PVsp (5.2.)

де SPIsp - індекс виконання графіку портфелю, PVsp - бюджетна вартість планових робіт проектів портфелю на поточну дату.

- Оцінка прогнозної вартості портфелю (ЕТСsp) розраховується як:

ЕАСsp = EVsp + ETCsp (5.3)

де ЕАСsp - прогнозна вартість портфелю; ЕТСsp - залишкові витрати по портфелю з дати контролю до дати завершення.

- Прогнозне відхилення вартості портфелю:

VАСsp = ВСsp - ЕАСsp (5.4)

де VАСsp - показник прогнозного відхилення від вартості портфелю; ВСsp - сумарні витрати по бюджету портфелю.

Оцінку ефективності проектів холдингової компанії на етапі їх реалізації пропонується визначати за допомогою вдосконаленого критерію ефективності Ер, визначеного за формулою (6) на основі специфічних показників результативності управління проектами портфелю (таб.1).

Таблиця 1.

Розрахунок показників ефективності реалізації проектів стратегічного портфелю холдингу

Далі за формулою (5) розраховується значення індексів результативності та ефективності виконання кожного проекту стратегічного портфелю та визначається ефективність стратегічного портфелю ХК як зважена оцінка всіх показників всіх проектів, що включені у стратегічний портфель холдингу. Критерієм прийняття рішення про ефективність обраної стратегії є значення показника , в цьому випадку реалізація стратегічного портфелю проектів є ефективною. Якщо показник , має місце неефективна реалізація стратегічного портфелю, що обумовлює необхідність застосування корегуючих процедур формування та планування стратегічного портфелю або змін у застосуванні інструментів та технік проектного менеджменту під час виконання проектів портфелю на різних рівнях управління холдингом.

Надана методика дозволяє моделювати стратегічний портфель проектів холдингових компаній з урахуванням наявності різних видів обмежень та визначити ефективність впровадження сформованого стратегічного портфелю на етапі його реалізації.

Запропонований підхід до формування та оцінки ефективності стратегічного портфелю проектів був апробований в компанії "Софтлайн", яка працює в галузі інформаційно-комунікаційних технологій і є одним із провідних системних інтеграторів в Україні. Результати розрахунків представлені у таблиці 2.

Таблиця 2.

Індекси оцінки ефективності реалізації стратегічного портфелю проектів ІТ-компанії

Представлені у таблиці 2 проекти проранжовані по мірі зменшення значень інтегрованого показника ефективності інвестицій та по мірі збільшення індексу синергії проектів. Аналіз проведених розрахунків показав, що проекти 1- 5 мають ефективність більшу за ефективність портфелю, при цьому значення їх індексу синергії є нижчими за портфельне, що свідчить про те, що ці проекти виконуються роль "дійних корів", оперуючи термінологією Бостонської консалтингової групи. В той же час проект 7 є найбільш економічно ефективним, хоча реалізується із затримкою, що знижує його загальний показник ефективності, оскільки з точки зору портфельного управління він порушує графік надходження грошових потоків та витрат. Обрана методика дозволила компанії сформувати стратегічний портфель проектів, який сумарно на фазі реалізації на 81% перевищує очікувану сукупну ефективність стратегічного портфелю і має позитивні значення (більші за норматив) індексів ринкової влади (1,25), рентабельності інвестицій (1,14), окупності інвестицій (1,16), економії витрат (1,03), прискорення строків виконання (1,01) та синергії (1,01). Отже, моделюючи портфель з урахуванням наявності різних видів обмежень, компанія може відібрати для себе найбільш ефективний портфель проектів до реалізації стратегії та визначити, які проекти доцільно впроваджувати в межах стратегічного портфелю.

Висновки з даного дослідження і перспективи подальших розвідок у даному напрямку

Таким чином, використання запропонованої моделі дозволяє обґрунтовувати рішення стейкхолдерів проектно-орієнтованої холдингової компанії щодо формування, планування, моніторингу та оцінки стратегічного портфелю компанії відповідно до цільових показників на всіх етапах стратегічного управління. Запровадження такої моделі вимагає відповідного організаційного забезпечення в компанії - корпоративних стандартів, регламентів та шаблонів, інформаційних інструментів та організаційних новоутворень щодо управління стратегічним портфелем проектів холдингової компанії на всіх рівнях управління. При такому підході створення інтегрованої системи стратегічного управління холдингом з використанням проектного підходу стає потужним інструментом збільшення ефективності бізнесу.

Список використаних джерел

1. Батенко Л.П. Проектні рамки в контексті інтересів різних стейкхолдерів / Батенко Л.П.// Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. - Економіка підприємства:теорія і практика: у 2 ч. - Ч ІІ. - К.: КНЕУ, 2010. - С.3 - 9.

2. Бенко К. Управление портфелями проектов: соответствие проектов стратегическим целям компании / Бенко К., Мак-Фарлан Ф. - Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007. - 240 с.

3. Бушуева Н.С. Модели и методы проактивного управления программами организационного развития: Монография - К: Науковий світ, 2007. - 199 с.

4. Грей К.Ф. Управление проектами / Грей К.Ф., Ларсон Э.У - М.: Дело и Сервис, 2007. - 2-е изд. - 608 с.

5. Кендалл И. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI / Кендалл И., Роллинз К.; пер. с англ. - М.: ПМСОФТ, 2004 - 338 c.

6. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. - М: Компания АйТи, ДМК пресс. - 2008. - 738 с

7. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности/[Аньшин, Демкин И.В., Никонов И.М., Царьков И.Н.]. - М.: МАТИ, 2008. - 194 с.

8. Рач В.А. Управління проектами: практичні аспекти реалізації стратегій регіонального розвитку: навч. посіб. / В.А. Рач, О.В. Россошанська, О.М. Медведєва; за ред. В.А. Рача. - К.: "К.І.С.", 2010. - 276 с.

9. Ребенок А.В. Управління інвестиційним проектом як інструментом реалізації стратегії підприємства // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - № 1. - С. 154-159.

10. Скитьова Г.С. Портфельне управління як інструмент реалізації стратегічних рішень холдингових структур/Скитьова Г.С. // Матеріали ІІІ Міжнародної науково-практичної конференції "Сучасні проблеми інноваційного розвитку держави". - Том 5. - Дніпропетровськ, ПДАБА, 2008, с.34-37

11. Ярошенко Ф.О. Керівництво з управління інноваційними проектами і програмами організацій: Монографія. // Пер. на укр. мову під ред. проф. Ярошенка Ф.О. / К.: Новий друк, 2010. -160 с.

12. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (РМВОК). - 4th Ed., ANSI/PMI 99 - 001. - Project Management Institute, USA, 2008 - 401 p.

13. Hallows J. Information Systems Project Management: How to Deliver Function and Value in Information Technology Projects / Jolyon Hallows.-- 2nd ed. New York NY: AMACON - 2005

14. Kerzner, H., Saladis, F. Value-Driven Project Management (a book written for project managers), NJ: John Wiley & Sons, Inc. - 2009

15. Rad P., Levin G. Project portfolio management. Tools and techniques, NY, 2006

Размещено на Allbest.ru