Метод оцінки КPI – функціональна складова системи управління якістю праці науково-виробничого підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МЕТОД ОЦІНКИ КPI - ФУНКЦІОНАЛЬНА СКЛАДОВА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРАЦІ НАУКОВО-ВИРОБНИЧОГО ПІДПРИЄМСТВА

Т.В. Лазоренко

к. е. н., доцент, доцент кафедри менеджменту,

М.В. Кулькова

магістр менеджменту організацій та адміністрування

Національний технічний університет України «Київський політехнічний інститут»

У статті розкрито суть методу оцінки KPI (Key Performance Indicators) та особливості його практичного застосування. На основі діагностики функціонування ряду вітчизняних підприємств був здійснений аналіз механізму впровадження даного інструменту та визначені основні перешкоди здійснення цього процесу.

Ключові слова: управління персоналом, якість праці, система управління, оцінка ефективності, метод КРІ.

METHOD KPI - FUNCTIONAL CONSTITUENT OF LABOUR QUALITY MANAGEMENT SYSTEM IN SCIENTIFIC INDUSTRIAL ENTERPICE

The article disclosed the concept of method KPI (Key Performance Indicators) and especially its practical use. Based on the diagnosis of the number of domestic enterprises analyzing using this instrument and identified the main barriers to this process.

Keywords: personnel management, quality of labour, control system, estimation of efficiency, method KPI.

Постановка проблеми

Новостворені умови функціонування науково-виробничих підприємств, обумовлені інформаційно-інноваційним розвитком, виявляють першочергове значення якісної компоненти категорії праці у порівняні із її кількісним виміром. На цьому етапі основою такого виміру стає не кількість, а якість праці, що залежить від ефективності та продуктивності діяльності всієї економічної системи. Виходячи з цього важливим соціально-економічним завданням більшості вітчизняних підприємств стає побудова ефективної системи управління якістю праці, яка виступає найвагомішою складовою зростання конкурентоспроможності продукції.

Аналіз останніх досліджень і публікацій

Динаміка науково-технічної діяльності передбачає збільшення уваги до методів підвищення якості праці як важливої складової ефективності виробничо-господарського процесу.

Дослідженню категорії якості праці присвячені роботи ряду вітчизняних і зарубіжних вчених У. Петті, А. Сміта, Д. Рікардо, К. Маркса, Дж. Ст. Мілля та С. Бандури, Д. Богині, О. Грішнової, С. Злупко, А. Чухно, Л. Мельник, В. Малицького та ін. Дані дослідження являють собою аналіз теоретико-методологічних основ концепції якості праці з урахуванням категорій економічної теорії. Окремі аспекти методик оцінки якості праці та визначення її взаємозв'язку із професійним рівнем персоналу наводяться в роботах наступних вчених: М. Паулка, Н. Пови, Б. Хефли, С. Миллера, С. Бляхмана, І.А. Будіщєвої, Я.Д. Плоткіна, І.Т. Корогодіна.

Огляд економічної літератури присвяченої питанням оцінки та управління якістю праці в організаціях показує, що зазначені проблеми досліджуються, насамперед, у великих промислових підприємствах та таких, що забезпечують надання послуг. Недостатньо розкритим залишається питання особливостей реалізації засад методу KPI саме на вітчизняних науково-виробничих підприємствах, що становить базу подальшого дослідження.

Метою статті є аналіз суті методу KPI як універсального інструменту системної оцінки ефективності роботи окремого працівника так і підрозділу в цілому. Визначити вплив застосування даної методики оцінки на особливості функціонування системи управління якістю праці науково-виробничого підприємства.

Виклад основного матеріалу

Сучасні умови функціонування ринкової економіки, зростання конкурентного тиску, виникнення необхідності постійного удосконалення якості продукції, дотримання відповідності пріоритетам споживачів, спричиняють еволюцію теорії якості праці. Дана категорія стала ринковою, що виражає відносини з приводу властивостей праці максимально забезпечувати потреби суспільства, у тому числі - потребу у праці. Таке трактування визначається також необхідністю застосування процесного підходу до здіснення управління, що лежить в основі стандартів ISO серії 9000 версії 2000 року.

В процесі функціонування науково-виробничих підприємств якість роботи персоналу підпадає під вплив ряду факторів, які можна розділити на об'єктивні та суб'єктивні (особисті). Перша група включає наступні чинники: розвиток технологій; застосування системи грейдингу та оцінки роботи кадрового складу; використання економічних стимулів здійснення науково-виробничої діяльності; створення системи соціального управління якістю роботи; рівень організації праці. До другої групи факторів можна віднести професійно-кваліфікаційний рівень; інтелектуалізація діяльності; розвиток творчих здібностей; рівень трудової дисципліни; мобільність; соціальна активність.

В умовах соціально-економічної трансформації особливого значення набуває дослідження проблеми управління якістю праці, аналіз соціальних чинників її зростання, визначення сутності і форм інтелектуального капіталу. На сьогоднішній день наявність кваліфікованого персоналу, що володіє технічними якостями є недостатнім. На перше місце виходить необхідність наявності у працівників бізнесових якостей, які не лише пов'язані із технічною складовою але і відповідають баченню самої організації. Важливе значення для набуття додаткових конкурентних переваг має активізація людського ресурсу, зниження соціальної напруженості, покращення внутрішньо організаційного клімату, що сприятиме покращенню ставлення до роботи та особистої зацікавленості працівників в майбутньому успіху підприємства.

Процес здійснення трудової діяльності передбачає наявність складної взаємодії ряду виробничих елементів: техніки і технології, матеріальних ресурсів, соціальних і професійних відносин, знань і кваліфікації, інформаційних потоків, трудового досвіду. При цьому першочергового значення набуває компонента людського чинника виробництва, яка значною мірою формує якість праці.

Зростання автоматизації виробництв та підвищення активності науково-технічної діяльності спричиняє збільшення частки розумової праці, збагачення її змісту, поглиблення інтелектуалізації. Необхідною передумовою професійного росту працівників, підвищення їх кваліфікаційного рівня, задоволеності, і в результаті - високої якості роботи стає поглиблення змістовності праці. Відповідно, це спричиняє зміну поглядів на важливість підвищення якості роботи в процесі науково-технічної діяльності. Разом зі зростанням якості праці збагачуються й характеристики людського капіталу, відбувається повніший розвиток творчих здібностей, зростає потреба в постійному підвищенні кваліфікації і професійних знань, підвищується загальна мотивація працівників до праці

У досягненні високої якості праці важливу роль відіграє соціальний аспект спільної діяльності. При цьому якість праці виробничого колективу не є простою сумою якостей праці окремих працівників. Адже важливо врахувати динамічність складу трудового колективу, його постійне відновлення, зміну кваліфікаційного складу, професійних навичок.

Ефективність механізму управління якістю праці забезпечується виключно за умови відповідного потенціалу (особистісного, професійного, духовного) працівників підприємства вимогам його надійної, ефективної роботи. Адже найважливішим фактором якості праці на сучасному етапі економічного розвитку стає якість трудового потенціалу. Ці дві категорії (якість праці та якість трудового потенціалу) перебувають у тісному взаємозв'язку.

Система управління якістю праці характеризує особливості витраченої робочої сили, відмінності її з погляду внутрішніх властивостей котра виражається рівнем професійної майстерності працівника, його освіченістю, сумлінністю, творчістю, зацікавленістю, комунікабельністю [4, c.46].

Функціонування даної системи у науково-виробничому підприємстві має на меті досягнення максимального результату від зростання якості праці за оптимізації витрат підприємства, що виникають на різних стадіях економічної діяльності з розробки до реалізації продукції, а в остаточному підсумку -- у підвищенні конкурентоспроможності підприємства. При цьому рівень якості індивідуальних результатів праці робітників визначається не тільки в момент завершення трудового процесу. Він перевіряється практикою в ході використання створеної продукції. Низька якість праці має всебічний негативний ефект на роботу підприємства.

Орієнтація вітчизняних підприємств на стандарти серії ISO 9001 при побудові та вдосконаленні системи управління та оцінки якості роботи персоналу не в повній мірі виправдала себе, оскільки дана модель охоплює лише окремі аспекти, зокрема питання документування та забезпечення кваліфікації персоналу. Головною проблемою залишається можливість переходу від негативного стану до задовільного при цьому спостерігається відсутність наступних рівнів та орієнтирів на майбутній розвиток. З огляду на це актуальним виступає пошук методу оцінки якості роботи персоналу, що надасть можливість сформувати найбільш повне уявлення про реальну ситуацію на підприємстві і визначити основні орієнтири системи управління якістю праці. В якості даного інструменту оцінки пропонується дослідити особливості застосування сучасного методу КPI.

Слід зазначити, що система оцінки являє собою комплекс заходів (процесів), що носять систематичний характер і є частиною системи управління персоналом. Вибір системи і методів оцінки багато в чому залежить від рівня розвитку компанії і завдань, які вона перед собою ставить [2, c. 78]. Дуже важливо розуміти, що в цій системі оцінки у жодному випадку не порівнюють співробітників між собою. Порівнювати можна лише міру відповідності діяльності працівників стандартам виконання робіт.

Метод оцінки KPI на сьогоднішній день виступає універсальним інструментом для системної оцінки ефективності як окремого виконавця так і підрозділу в цілому. Ключовими показниками ефективності обираються індикатори успішності діяльності конкретних співробітників, відділів, департаментів і вимірюються в кількісному (час, кількість одиниць продукції, об'єм прибули, відсоток браку і тому подібне) або якісному вираженні (рівень компетентності, якість обслуговування і тому подібне) [3, c. 55]. Як правило, для кожного KPI встановлюються мінімальні, цільові і максимальні значення (наприклад, мінімальна кількість виготовлених деталей за квартал, очікувана або цільова кількість деталей і максимальна кількість вироблених деталей за квартал). В більшості випадків, KPI формуються для кожного співробітника на 1 рік і в кінці встановленого терміну отримані результати порівнюються з плановими показниками.

Практика ведення бізнесу ряду вітчизняних підприємств, які мають досвід застосування вищезгаданого методу засвідчують, що для оцінки результатів діяльності співробітника, підрозділу або організації використовуються не всі можливі показники ефективності, а лише ключові (KPI), що забезпечує концентрацію уваги і енергії людей на досягненні найбільш важливих результатів роботи в певний період (місяць, квартал, рік).

Розглянемо застосування даного інструменту для кадрової служби державного науково-виробничого підприємства «Електронмаш». Побудова системи КРІ є досить складним завданням, оскільки потребує участі як вищого керівництва організації так і окремих керівників підрозділів та самих працівників. В той же час, в процес регулярного виміру KPI можна і навіть необхідно включати оцінку ключових компетенцій. Це дозволяє показати співробітникам їх недоліки і мотивувати їх до постійного розвитку найбільш важливих особових і професійних якостей

Формування основних KPI для підрозділу здійснювалося за наступним принципом: оцінка діяльності керівника підрозділу повинна здійснюватися за набором показників, які мають бути максимально близькими до ключових завдань кадрової служби (в найкращому випадку має повністю збігатися із переліком завдань, що зазначені у положенні про відділ). При цьому досить важливо йти від стратегічних цілей компанії взагальному через бізнес-завдання, конкретизуючи їх до рівня підрозділу.

Крім того, важливо зазначити, що кожному рівню, відповідно, привласнюється своя вага. Загальна вага показників по управлінню персоналом повинна дорівнювати 1 або 100%. Для кожного показника необхідно прорахувати планове значення, яке потрібно позначити в цифровому вираженні. І надалі порівнювати його з фактичним. Залежно від відхилення «план - факт» можна робити висновки щодо ефективності даного підрозділу.

Таким чином, для здійснення оцінки було обрано ряд наступних ключових факторів ефективності:

1. Плинність кадрів

- вартість найму одного співробітника;

- загальні витрати на плинність;

- значення (коефіцієнт) плинності;

- строк (час) роботи одного співробітника на підприємстві.

2. Забезпечення укомплектованості підприємства персоналом:

- проходження початкової атестації новим співробітником;

- задоволеність безпосереднім керівником співробітником;

- відсоток плинності нових співробітників

3. Навчання і розвиток персоналу

- можливості для навчання і росту;

- можливості для заміщення вакансій більш високого рівня в результаті навчання.

4. Ведення кадрового діловодства.

Після закінчення місяця необхідно оцінити фактичні значення KPI. При цьому кількісні показники вимірюємо за метричною шкалою, а якісні - за порядковою шкалою, в балах. Для цього визначимо наступну бальну градацію: 1- недопустимий результат, 2- посередній, 3 -нормальний, 4- відмінний, 5 - видатний. Проте, слід зазначити, що при здійсненні такої оцінки виникають труднощі, оскільки це не дає можливості на основі отриманих результатів здійснити математичні розрахунки. Тому, як зазначається в деяких фахових джерелах, необхідно застосувати 100-бальну шкалу: база - від 0 до 20, нормальне значення від 40 до 60, ціль - від 80 до 100 балів. Важливо зазначити, що інтерпретація оцінок, що відповідає різним рівням шкали має бути однаковою, що дасть змогу працівникам зрозуміти, яких саме результатів від них очікують.

Наступним кроком необхідно оцінити загальний результат (рейтинг) працівника. Це здійснюється за рахунок перемноження часткових результатів (у відсоткових значеннях) із вагою відповідних KPI і підсумку отриманих результатів. Отриманий фактичний середньозважений числовий коефіцієнт відображає загальну результативність співробітника із урахуванням значень і важливості усіх KPI. значення показника, що перевищує 100% свідчить про високу результативність працівника і гідний рівень якості його праці.

Необхідним кроком є також ознайомлення кожного працівника підрозділу із його оцінкою та проведення із ним особистої співбесіди, в ході якої можливе внесення певних корективів у результати оцінки. Такі дії дадуть можливість підвищити об'єктивність оцінок із урахуванням додатково отриманої інформації. Також це дає можливість співробітникам проаналізувати власні показники і створює мотивуючий ефект взаємного порівняння.

Також корисним заходом є створення рейтинг листу співробітників відділу у відповідності із отриманими ними результатами оцінки діяльності. В подальшому на основі даного рейтингу стає можливим проведення порівняльного аналізу ефективності співробітників і рівня якості їхньої діяльності, що дасть можливість виявити необхідність навчання і заохочення кращих.

Отже, правильне застосування методики КРІ має ряд переваг як для безпосереднього керівника підрозділу, так і для усіх співробітників кадрової служби. До основних позитивних сторін даного методу для керівництва можна віднести:

- регламентована система оцінки дає можливість виключити перевагу суб'єктивності;

- глобалізаційний характер оцінки ефективності підлеглих і підрозділу в цілому дає можливість охопити весь спектр критеріїв і в залежності від конкретних завдань проранжувати і визначити їх вагу та значимість;

- навчання співробітників - в результаті аналізу отриманих показників оцінки можна виявити існуючі прогалини у знаннях, вміннях і навичках працівників, які потребують заповнення;

- статистика по КРІ дає можливість отримати відповідь за кількісними показниками роботи підрозділу, визначити середні строки виконання конкретного завдання;

- індивідуальні співбесіди із підлеглими мають більший ефект, коли здійснюються на основі кількісного підкріплення, в такому разі підлеглий більш схильний до конструктивного визначення плану заходів із покращення власних результатів.

Відповідно співробітники в результаті застосування даного інструменту оцінки мають наступний ряд переваг: наочність оцінки, яка надається у чітких цифрах та динаміці; прозорість критеріїв системи оцінки; підвищення вмотивованості досягнення успіхів в процесі навчання; відчуття стабільності і значущості власної роботи.

Вітчизняний досвід застосування методу оцінки KPI в організаціях засвідчує наявність ряду перешкод із якими зіштовхуються підприємства. При розробці індивідуальних показників керівники в першу чергу відштовхуються від тих функцій, які вже виконує співробітник, в той час, як КРІ являють собою стратегічний інструмент, тому передбачає врахування довгострокової перспективи діяльності. Мотивація працівника зосереджена на винагороді, яку він отримує за результатами місяця і перспектива зацікавити його можливою метою досягнення вищих результатів якості праці, яку потрібно досягти у довгостроковій перспективі (і основну вигоду від якої більшою мірою отримає вище керівництво), зазвичай досить малоймовірна. Зокрема, складності при застосуванні методу КРІ для мотивації працівників кадрової служби полягають у тому, що необхідно сформувати системи ключових коефіцієнтів, що дозволяє оцінювати діяльність підрозділу, що безпосередньо не бере участь у головному виробничо-збутовому процесі підприємства.

Додатковими перешкодами також виступають відсутність зацікавленості безпосередніх лінійних керівників і низький статус кадрової служби на підприємствах; концентрація на оцінюванні результату та ігнорування якості процесу; непрозорість планування кількісних показників; неякісне планування значень показників; супротив співробітників підрозділу; хибний вибір критеріїв оцінки.

Метод оцінки КРІ має позитивні тенденції для розвитку і застосування на вітчизняних підприємствах, що пояснюється необхідністю формалізації процесів і процедур організаційного розвитку та управління персоналом, надання їм регулярного і керованого характеру, зростанням залежності стабільності, розвитку і успішності компаній від людського фактору.

управління якість діагностика

Висновки

Основними напрямами управління якістю праці персоналу є: підвищення рівня якості робочої сили; посилення охорони праці; підвищення технічного рівня виробництва; оптимізація організаційних чинників якості та ставлення до праці; підвищення інноваційної спрямованості праці; підвищення рівня мотивації працівників щодо якості праці, забезпечення бездефектності праці.

Важливим інструментом функціонування ефективної системи управління якістю праці персоналу є метод КРІ, який забезпечує перегляд принципів оцінки та стимулювання працівників, запровадження нормативних документів, які регламентують постійне її застосування. У працівників формується відповідальність за особисті результати роботи, підвищується рівень кваліфікації, виникає ринкове мислення. В результаті відсіюються неефективні співробітники, які не можуть працювати в організації, орієнтованої на результат. При запроваджені даної системи формується команда ефективних співробітників, готових відповідати за власний результат.

Література

1. Корогодин И.Т. Качество труда: содержание, проблемы роста. -- Воронеж: Издательство Воронежского университета, 2000. -- 224 с.

2. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. -- М.: Инфра-М, 2012. -- 255 с.

3. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. -- Эксмо, 2010. -- 160 с.

4. Стефінін В. Система управління якістю праці на підприємствах / В. Стефінін // Україна: аспекти праці. -- 2007. -- № 4. -- С. 45-49.

5. Решміділова С.Л. Встановлення сутності якості праці як соціально-економічної категорії // Формування ринкової економіки: Зб. наук. праці. Спец. вип. до 100-річчя КНЕУ та 40-річчя кафедри управління персоналом. Т.2. - К.: КНЕУ, 2005. - С. 248-254.

Размещено на Allbest.ru