Актуальність теми. Важлива характеристика сучасної корпорації - це її комплексна стратегія. Сучасна система практики корпоративного управління розвивається в умовах динамічної зміни факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, що незаперечно впливає на якість і стабільність розробки та реалізації корпоративної стратегії. Стратегічними називають ті рішення, які мають кардинальне значення для функціонування бізнесу і спричиняють, за умови їх реалізації, довготривалі та невідворотні наслідки. Це означає, що реалізація стратегічних рішень змінює потенціал корпорації і повернення до попереднього стану об'єкта управління якщо і можливе, то потребує значних витрат часу, ресурсів або зусиль [1].

Постановка проблеми. Розробка корпоративної стратегії, яка може бути реалізована операторами сфери телекомунікацій повинна базуватись на визначенні можливостей та загроз, а також переваг та недоліків функціонування кожного окремого оператора. Причому, варто враховувати стратегію кожної окремої бізнес-одиниці. Виходячи з цього, автором було запропоновано уніфіковану комплексну стратегію, що може бути реалізована будь-яким оператором телекомунікаційного ринку. Відповідно, постає проблема визначення таких чинників для її ефективного формування та реалізації, які б свою чергу відображали комплексну діяльність та перспективи розвитку операторів.

Аналіз останніх досліджень. Питаннями розробки та впровадження корпоративної стратегії займається багато науковців, оскільки, дане питання набуло неабиякої актуальності. Так, Кононенко Г.С. зазначає, що при розробці загальної стратегії необхідно, з однієї сторони мати чітке уявлення про сильні та слабкі сторони діяльності підприємства, його позицію на ринку, а, з іншої сторони, розуміти структуру національної економіки в цілому та структуру галузі, в котрій працює підприємство [1, с.98]. Соколова М.І. розглядає корпоративну стратегію як таку, що направлена на знаходження способу і методу утвердження диверсифікованої компанії своїх ділових принципів в різних галузях [2, с.124]. Так, Саєнко М.Г. висловлює свою думку про те, що корпоративна або загальна стратегія підприємства визначає загальний напрямок його діяльності, формується його вищим керівництвом [3, с.132]. Щодо даного питання існують напрацювання авторів: Яремка І.Й., Чечетов М., Мендрул О., Пестрецової О., Бутнік-Сіверського О.Б., Дерев'янко О.Г., Семенович А.І., Василенка В.О., Ткаченко Т.І., Шершньової З.Є., Оборської С.В., Мамонов К.А., Скоков Б.Г., Короп О.О., Мізік Ю.І. та інших.

Цілю статті є розкриття суті корпоративної стратегії, її складових, принципів формування та процесу реалізації операторами телекомунікаційного ринку.

Виклад основного матеріалу. Корпоративна стратегія - це загальний план керівництва диверсифікованим підприємством (компанією), який поширюється на всі його підрозділи, охоплюючи всі напрямки діяльності. На сьогоднішній день, корпоративна стратегія - це спосіб, за допомогою якого підприємство створює вартість, формуючи та координуючи свої дії на різних ринках. Слід відмітити, що дане визначення має три важливих аспекти: перший - робиться акцент на створенні вартості в якості кінцевої мети корпоративної стратегії. Чи розподілятиметься ця вартість між акціонерами або іншими зацікавленими особами - рішення про це приймають ті, хто здійснює управління підприємством; другий - концентрує увагу на можливостях корпорації на численних ринках, включаючи її продукцію, географічне становище та вертикальний розподіл; третій - акцентує увагу на тому, як підприємство управляє своїми діями і бізнесом, які знаходяться в рамках корпоративної ієрархії. Тут необхідно чітко сформувати і виконати корпоративну стратегію.

Мета корпоративної стратегії для операторів сфери телекомунікацій заключається у створені умов, у яких оператор здатний створити додану вартість та реалізувати її споживачеві, а також забезпечити здатність своєчасно адаптуватися до мінливих умов, та створити вартість в майбутньому. Способи додавання вартості - основа корпоративної стратегії.

Завдання корпоративної стратегії є створення відмінного від інших шляху вперед, що ґрунтується на всіх наявних ресурсах і навичках оператора, що протиставлені навколишньому середовищу і його обмеженням. Успішна стратегія дуже рідко копіюється, тому що в ній відображені ті переваги оператора які не присутні на даний час у конкурента, або зовсім не можуть бути виконані конкурентом.

Для формування корпоративної стратегії та отримання комплексної інформації про функціонування операторів необхідно SWOT - аналіз діяльності.

ПАТ "Укртелеком" фактично є монополістом на телекомунікаційному ринку, надає широкий спектр послуг, але має проблему недостатності інвестиційних ресурсів. Він охоплює близько 71% ринку послуг місцевого телефонного зв'язку та 83% ринку послуг міжміського та міжнародного телефонного зв'язку. ПАТ "Укртелеком" має значні можливості (таблиця 1) по підвищенню рівня збуту послуг, оновлення та покращення асортименту і якості послуг, але оператор в недостатній кількості оновлює матеріальну базу. ПАТ "Укртелеком" має найбільш розгалужену інфраструктуру філій, що дає споживачам зручність доступу до послуг, але загрозою залишається зменшення купівельної спроможності їх [6].

Таблиця 1. SWOT-аналіз діяльності ПАТ "Укртелеком"

SWOT аналіз ПрАТ "Київстар Дж. Ес. Ем." (таблиця 2) показує, що оператор вбачає свою місію в покращенні життя, надаючи телекомунікаційні послуги найвищої якості. Діяльність оператора підпорядкована ключовій ідеї Великої Турботи про клієнтів, в основі якої закріплені п'ять цінностей: розуміти, бути найкращими, тримати слово, надихати, дарувати радість. На цій основі і цінностях компанія будує бачення втілення своєї місії [4].

Таблиця 2. SWOT-аналіз діяльності ПрАТ "Київстар Дж. Ес. Ем. "

SWOT - аналіз ПрАТ "Київстар Дж. Ес. Ем." продемонстрував, що на сьогоднішній день даний оператор випереджає усіх відомих операторів за рахунок розширення надання послуг мобільного зв'язку та доступу до Інтернету. Він часто приймає участь у благодійних акціях, також без уваги не залишаються і абоненти, тому що оператор пропонує найбільш оптимальні умови співпраці.

Надає послуги мобільного зв'язку у стандартах GSM-900 і GSM-1800; роумінгові послуги в 195 країнах на 5 континентах; послуги широкосмугового доступу до інтернету на базі FTTB; послуги фіксованого зв'язку для бізнесу за найсучаснішими технологіями [4].

Діяльність оператора ПрАТ "Український мобільний зв'язок" підпорядкована ключовій ідеї "Кращий оператор", в основі якої п'ять цінностей: надавати надійний зв'язок у будь-якому місці і в будь-який час; зробити всі сервіси МТС сучасними, зрозумілими і простими; приділяти увагу побажанням клієнтів і надавати максимальну підтримку; намагатися, щоб кожне наше рішення приймалося в інтересах користувачів наших послуг; пропонувати саме те, що потрібно клієнту, і передбачати його бажання. На цій основі і цінностях компанія будує бачення втілення своєї місії (таблиця 3) [5].

Таблиця 3. SWOT-аналіз діяльності ПрАТ "Український мобільний зв'язок"

ПрАТ "Український мобільний зв'язок" надає мобільний зв'язок у будь-якому місці і в будь-який час, про що свідчить велика зона покриття. Усі сервіси оператора є сучасними, зрозумілими і простими. Кваліфіковані кадрові працівники завжди приділяють увагу побажанням клієнтів та надають максимальну підтримку і допомоги при обслуговуванні. Загрозою є збільшення собівартості послуг, що приводить до неплатоспроможності користувачів послуг. Даному оператору необхідно постійно контролювати ситуацію на ринку, тому що є багато конкурентів, які надають послуги більш дешевші, але менш якісні. Велику частку займає доступ до інтернету, тому ПрАТ "Український мобільний зв'язок" прагне покращити якість та швидкість при надання доступу.

Виходячи з проведеного SWOT-аналізу підприємству варто реалізовувати наступні стратегічні напрями розвитку: залучення інвесторів задля додаткової емісії акцій, діагностувати фінансове становище та грошових потоків, створення гнучкої цінової політики, підвищення інформаційної бази компанії, розвиток рекламної сфери компанії, розробка шляхів до розвитку компанії, певні зміни та прогнозування задля зменшення впливу кризи в країні. Постійне впровадження нових послуг і технологій. Це особливо важливий для "просунутих" користувачів що потребують передачі даних, і доступу до Інтернету, де вони перебували. Також простежується зростання попиту у абонентів на інформаційні і розважальні послуги. Імідж оператора на ринку. Рекламні ролики позиціонують своїх абонентів як успішних і політично активних людей будують нове життя.

Провівши SWOT-аналіз та визначивши слабкі та сильні сторони досліджуваних операторів, можна побудувати корпоративну стратегію.

Корпоративна стратегія оператора сфери телекомунікацій визначається загальним напрямком його діяльності, формується вищим керівництвом та передбачає наступні завдання:

1. Сформувати головний напрямок діяльності оператора та визначити його стратегічні бізнес одиниці (СБО).

2. Встановити (визначити) конкретну роль кожної КБО і кожного її підрозділу у реалізації корпоративної стратегії.

3. Визначити розміри і способи розподілу інвестиційних ресурсів між СБО та іншими підрозділами.

Ефективну корпоративну стратегію для оператора сфери телекомунікацій найкраще побудувати як інтегральну систему, в якій всі основні елементи узгоджуються один з другим (рис.1).

корпоративна стратегія оператор телекомунікаційний ринок

Рис.1. Інтегральна система корпоративної стратегії оператора сфери телекомунікацій

Інтегральна система корпоративної стратегії оператора сфери телекомунікацій на рис.1 показує значимість складових стратегії операторів сфери телекомунікацій. Кожен з названих вищих рівнів утворює стратегічне середовище для нижнього рівня і обмежує його в чомусь.

Класичний підхід до виділення елементів стратегій в залежності від характеру розвитку компанії включає поділ на групи:

стратегія зростання, що включає стратегії концентрації, інтеграції та диверсифікації;

стратегія стабілізації включає масовість послуг, припинення інвестування та реінжиніринг (перепроектування);

стратегія скорочення включає припинення інвестування, злиття та поглинання, реструктуризація, банкрутство та ліквідація.

Стратегія зростання націлені на розширення ринкової діяльності, збільшення активів оператора, зростанні обсягів інвестування. У багатьох випадках менеджмент операторів свідомо вибирає стратегії зростання, пов'язані з високим рівнем ризику, тому що ніхто не може гарантувати, що швидке збільшення послуг принесе очікувані прибутки в умовах гострої конкуренції.

Залежно від темпів розвитку оператора (темпів зростання його прибутку, продажів, активів) можуть бути: - стратегія суперзростання або гіперзростання, це ті оператори у яких протягом 8 років високі темпи розвитку і досягають високих прибутків або займають домінуюче становище на ринку телекомунікацій; - стратегія динамічного зростання, коли оператор входить до групи лідируючих компаній за темпами розвитку, але домінуючого становища не займає. Обов'язкова умова - це перевищення середніх темпів зростання ринку і прискорення темпів розвитку; - стратегія стрибкоподібного зростання (стрибка), коли оператор раптово протягом короткого проміжку часу збільшує темпи розвитку; - стратегія помірного зростання означає адаптацію компанії до середніх темпів зростання ринку; - стратегія повільного зростання означає збільшення економічного потенціалу компанії, темпи її розвитку нижче ринкових можливостей і середніх темпів збільшення ринку. - стратегія уповільнення зростання, коли відбувається зростання економічних показників прибутку, продажів, активів в абсолютному значенні, але при цьому темпи збільшення цих показників у порівнянні з минулими періодами знижуються. Така стратегія може бути пов'язана як з вичерпанням можливостей самої компанії, так і зі зниженням потенціалу розвитку ринку, досягнення нею зрілості і насичення.

Стратегії стабілізації, захисту і виживання застосовується великими операторами, які уже домінують на даному ринку та спрямовані на збереження ринкової ніші і частки ринку. У цих умовах головне завдання - пошук внутрішніх резервів і вигідних ринкових можливостей з мінімальними рівнями ризику.

Дану стратегію в якості базової корпоративної застосовують для підприємств сфери телекомунікацій, які надають послуги та перебувають на стадії зрілості життєвого циклу, а власники та менеджери в цілому задоволені станом своєї компанії.

Стратегії скорочення мають головною метою звести до мінімуму витрати компанії на види бізнесу, які завдають їй збитки. У цих умовах прибутку компанії мінімальні, рентабельність низька, найчастіше вона несе збитки. Завдання менеджерів полягає в радикальній зміні компанії, її повної реорганізації, зміні видів діяльності, переході до стратегій 1 або 2. Якщо це не вдається, то ставиться завдання вийти з ринку з мінімальними втратами при закритті бізнесу.

Зростання, стабілізація і скорочення фірми можуть реалізовуватися різними способами за допомогою стратегій наступного рівня (таблиця 4):

Таблиця 4. Способи здійснення стратегій

В існуючих підходах до класифікації стратегій, такі стратегії, як інтеграція, диверсифікація та деякі інші відносять або до класу стратегій зростання, або захисту, або стабілізації. Але насправді багато хто із стратегій третього рівня мають багатоцільовий характер. Як видно з рис.1.1, вони можуть бути використані як для зростання компанії, так і для стратегій захисту або скорочення. Найбільш універсальні в цьому сенсі стратегії диверсифікації та реінжинірингу, які можуть застосовуватися в будь-яких умовах.

Диференціація сьогодні є одним із головних чинників досягнення стратегічної конкурентної переваги, але водночас це і найбільш ризикована стратегія. Справа в тому, що стратегії зростання якості та диференціації, як правило, вимагають великих витрат на дослідження, проектування, розробку, ринкове тестування, маркетинг та зміни в технології виробництва. Якщо ці стратегії виявляються невдалими, компанія може втратити частину ринку і навіть стати банкрутом. Тому на практиці більшість компаній прагне проводити зважену стратегію зростання якості і одночасного обмеження витрат.

Диференціацію легше проводити на сегментах ринку з низькою еластичністю попиту, там, де немає конкуренції, що знижують ціну на послуги. Як правило, це сегменти клієнтів з високими вимогами до якості.

Найбільш складно визначати стратегію для клієнтів з еластичними попитом і високими вимогами до якості. У цій зоні конкуренція найгостріша і клієнтам часто пропонується величезний вибір практично однакових за якістю і близьких за цінами груп послуг різних виробників, що розрізняються лише окремими функціями. У таких сегментах ринку складно однозначно вибрати ту чи іншу стратегію і слідувати їй, так як конкуренти миттєво відреагують і використовують слабке місце. Наприклад, компанію, що проводить стратегію диференціації, вони можуть почати тіснити, знижуючи ціни, а компанію, що робить акцент на низьких витратах за рахунок зниження якості, будуть витісняти, проводячи агресивні маркетингові стратегії і підвищуючи свою якість.

Було б неправильним вважати, що завжди існує лише один шлях вирішення стратегічних проблем, шляхом вибору стратегій одного виду. Навпаки успіх компанії - результат взаємодії і взаємодоповнення декількох ключових елементів (хоча за певних умов один або декілька компонентів можуть переважати над іншими [4].

Розробка і вибір стратегії - складний, творчий процес, який не можна втиснути в рамки готових шаблонів та наборів рекомендацій. Цей процес не може бути стандартизований, як створення технічних виробів. Тільки нестандартна, творча стратегія дозволяє домогтися лідерства на ринку.

Висновки