Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЧАСТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВОСТОЧНО-СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

Факультет инновационных технологий обучения

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Выполнил студент

группы М-Т-15-4

Нестерова Людмила

Владимировна

Иркутск

2017



СОДЕРЖАНИЕ

• 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
• 2. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА, ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ
• 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
• 4. ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСА
• 5. ФАКТОРЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ СТРАТЕГИЮ
• 6. СТРАТЕГИЯ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК
• 7. МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегический менеджмент (СМ) - такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе. Для этого необходимы:

- анализ среды (внешней и внутренней);

- определение миссии и целей;

- анализ и выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль выполнения стратегии.

Особенности стратегического и оперативного менеджмента:

- миссия организации в СМ - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в оперативном менеджменте (ОМ) - производство товаров и услуг с целью получения прибыли;

- в СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поисках новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении, в ОМ - на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов;

- СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ - на кратко- и среднесрочную;

- основными факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ - организационные структуры, техника и технология;

- при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ - как ресурсы организации, исполнителей работ.

- эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка, и изменяется в зависимости от изменения окружения, в ОМ - в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.

2. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА, ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ

Анализ среды - исходный процесс в стратегическом менеджменте, так как он создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития.

Направления анализа внутренней среды фирмы:

- маркетинг;

- финансы и учет;

- производство;

- персонал;

- организация управления.

Факторы, исследуемые при анализе внешнего окружения (иногда внешнее окружение делят на компоненты: непосредственное окружение - среда прямого воздействия и макроокружение - среда косвенного воздействия):

- экономические;

- политические;

- рыночные;

- технологические;

- социальные;

- международные;

- факторы конкуренции.

Определение миссии и целей организации:

- определение миссии фирмы, которая в конкретной форме выражает смысл своего существования;

- определение долгосрочных целей;

- определение среднесрочных целей.

Выбор стратегии - сердцевина стратегического менеджмента.

Базовые сценарии, на которые может опираться стратегия фирмы:

- стратегия ограниченного роста;

- стратегия роста;

- стратегия сокращения;

- комбинированная стратегия.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей [3, с. 10].

Составляющие успешного выполнения стратегии:

- цели стратегии и планы хорошо доводятся до работников, с тем чтобы достичь с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и их вовлечения в процесс реализации стратегии;

- руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но имеет план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксирует достижение каждой цели;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегии обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями организации.

Основные задачи любого контроля:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами;

- выяснение причин отклонения, если они вскрываются в результате оценки;

- осуществление корректировки при ее необходимости.

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний - рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов).

2. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности).

3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

Сочетание. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.



4. ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСА

Бизнес полностью определяется по трем конкретным показателям: в чем, как и чьи потребности удовлетворять. Недостаточно только знать, какими услугами и продукцией занимается фирма. Продукция и услуги сами по себе не важны для покупателей, продукты и услуги становятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют желания и потребности.

Технологическое и функциональное исполнение также важно, потому что показывает, как компания собирается удовлетворять потребности покупателей и сколько операций включает в себя цепочка «промышленное производство -- распространение». Например, фирма может специализироваться на каком-то одном звене всей цепочки или может быть полностью интегрированной, т. е. охватывать всю цепь производства-распространения [4, с. 56].

Между этими двумя крайностями определенную позицию занимают фирмы, частично интегрированные, участвующие только в отдельных звеньях цепочки «производство -- распределение». Фирма Goodyear, например, одновременно производит автопокрышки и управляет сетью компаний, которые занимаются продажей этих изделий, но она не интегрирована в другом направлении -- с производителями каучука и других компонентов, из которых делаются автопокрышки

Итак, один путь -- выделение отличительных черт бизнеса фирмы, особенно среди фирм, производящих одинаковую продукцию, -- это наблюдение за тем, какие функции выполняются в цепи «производство -- распределение», и оценка их масштаба с точки зрения того, сколько звеньев цепи охватывает деятельность компании.

Один хороший пример определения бизнеса, включающий все три компонента -- удовлетворяемые потребности, целевой рынок и выполненные функции, -- Polaroid, фирма, определившая свой бизнес в начале 1970-х гг. следующим образом:

«Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».

Попытки определить целевые рынки, удовлетворяемые потребности и выполняемые функции в одном предложении -- это сложная задача, и многим фирмам не удается ясно отразить все три аспекта при формулировании миссии.

Общее или детальное определение сферы деятельности фирмы? Чтобы иметь управленческую ценность, стратегическое видение, определения сферы деятельности и миссии компании должны достаточно четко определять реальную область деловых интересов компании. Рассмотрим следующие подробные и общие определения:

Понятия «общее» и «детальное» определения, конечно, относительны. Определение «мебельный бизнес» -- слишком общее для крупнейшей в Северной Америке компании, занимающейся производством садовой мебели. С другой стороны, определение «безалкогольные напитки» очерчивает слишкоу узкие границы для такой растущей компании, как Coca-Cola, которая, учитывая перспективы развития отрасли, производящей напитки, приобрела компании Minute-Maid и Hi-C (с целью использования растущего интереса потребителя к фруктовым напиткам

У диверсифицированных фирм определение сферы деятельности более широкое, чем у компаний, занимающихся каким-либо одним видом деятельности.

Диверсифицированные компании формулируют свою миссию и определяют сферы деятельности в более общем виде, чем узкоспециализированные фирмы.



5. ФАКТОРЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ СТРАТЕГИЮ

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компанией. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого. Рис.1 показывает основные факторы, которые определяют подходы компании к стратегии.

К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

? Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

? Привлекательность отрасли и условия конкуренции;

? Специфические рыночные возможности и угрозы;

? Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

? Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

? Ценности и культура компании

1. Не всегда фирма может выбрать любую стратегию. Ее действия обычно ограничиваются законом. Государственной политикой, социальным регулированием и позицией общества. Давление на фирму может оказываться с разных сторон: различными социальными группами, назойливыми статьями-расследованиями, фирма может переживать последствия негативного общественного мнения о себе. Страха перед неблагоприятными политическими мероприятиями. Задача сделать стратегию организации соответствующей социальным требованиям подразумевает:

? Проявление деловой активности в рамках границ, определенных нормами этики и интересами общества.

? Позитивное реагирование на социальные приоритеты и запросы общества.

? Постоянную готовность предпринять действия, чтобы избежать конфронтации с регулирующими нормами.

? Поддержание баланса между интересами акционеров и общества в целом.

? Обеспечение гражданской позиции компании в обществе.

Идея социальной адаптации хорошо просматривается в формулировках миссии компании.

2. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции - существенные факторы, определяющие стратегию. Оценка компанией этих факторов непосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке, и какой будет стратегия конкурентной борьбы. Когда компания решает, что ее присутствие в данной отрасли становится все менее привлекательным и выгоднее направлять инвестиции в какую либо другую сферу, она может выбрать стратегию замораживания и изъятия капиталовложений. Если уровень конкуренции значительно усиливается, компания обязана предпринять какие-либо меры по защите своих позиций.

3. Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению. Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.

4. В процессе разработки стратегии критерием выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается особенно хорошо. Следует избегать построения стратегии на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и конкурентным возможностям. Одним из важных вопросов для компании является вопрос наличия у нее сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учет сильных сторон компании очень важен, поскольку он дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания, позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе, является фундаментом стратегии в целом. Кратчайший путь к конкурентному преимуществу проходит через те виды деятельности, в которых фирма зарекомендовала себя лучше всего, а соперники не обладают достаточным опытом и не смогут развиться иначе как за счет высоких затрат или в течение длительного периода.

5. На решения очень часто влияют собственные взгляды на то, как конкурировать, какое положение должна занимать фирма, и какой имидж ей следует иметь. Амбиции, ценности менеджеров, их бизнес философия, отношения к риску и этические воззрения оказывают сильное влияние на стратегию. Те, кто не любит рисковать, предпочитают консервативные стратегии, снижающие степень риска и дающие возможность получить прибыль в короткий срок. Менеджеры, предпочитающие риск, используют выгодные стратегии, по которым есть возможность получить сверхприбыль, но в долгосрочной перспективе. Они всегда ищут новые виды бизнеса и предпочитают стратегическое наступление обороняющемуся консерватизму. Ценностные ориентации менеджера также формируют этическое содержание стратегии.

6. Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения, устоявшиеся методы выполнения работы составляют культуру компании. Стратегические действия компании отражают ее культурные и управленческие ценности. Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения настолько внедряются в сознание менеджера, что становится определяющим фактором того, как фирма реагирует на окружающую обстановку.

6. СТРАТЕГИЯ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК

Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, и затем использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевывания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя[1, с. 68].

Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.

Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Значительные преимущества по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и создания основ для более экономичной работы. Основные пути, по которым компании могут достичь преимущества по издержкам за счет пересмотра своих цепочек ценностей, состоят в следующем:

? упрощение разработки товара;

? удаление излишеств и предложение товара или услуги без ненужных прикрас, что сопровождает действия и издержки, связанные с множественностью черт и характеристик;

? реинжиниринг основных производственных процессов с целью сокращения необходимых производственных шагов и неэффективных действий;

? использование более простой, менее капиталоемкой или более рациональной технологии;

? нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий;

? использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают часто неоправданные, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев (издержки и прибыли оптово-розничного звена в цепочке ценностей часто составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель);

? перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику, так как поставка материалов и отгрузка продукции влияют на издержки;

? достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции «вперед и назад» по сравнению с конкурентами;

? внедрение в жизнь подхода «что-то для каждого» и фокусирование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификаций товара.

Производители с низкими издержками обычно достигают преимуществ за счет постоянной экономии во всех звеньях цепочки ценностей. Все пути используются, и ни одна сфера не остается без внимания. Обычно производители с низкими издержками имеют корпоративную культуру, ориентированную на экономию, характеризующуюся нетерпимостью к потерям, активным соблюдением бюджетных требований, широким участием персонала в контролировании уровня издержек и отсутствием привилегий в работе исполнителей.

7. МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Миссия ? это причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта.

Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль.

Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.

Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.

От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.

Основная цель любого предприятия ? это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование.

В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

1. Конкретности и измеримости;

2. Достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;

3. Наличия сроков исполнения;

4. Эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

5. Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

6. Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет.

Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеенко А.А. Выбор стратегии управления предприятием на основе SWOT-анализа // Социальные науки. - 2015. - № 1. - С. 63 - 66.

2. Баринов, В. А. Стратегический менеджмент: моногр. / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 238 c.

3. Боуз, Парта Стратегическое искусство Александра Македонского. Вне времени: уроки строителя величайшей империи / Парта Боуз. - М.: Олимп-Бизнес, 2016. - 254 c.

4. Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление. - СПб.: Питер, 2015. - 256 с.

5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2015. - 464 с.

6. Детмер, Уильям Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 444 c.

7. Ершов Д.М., Кобылко А.А. Выбор комплексной стратегии предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и математические методы. - 2015. - № 1. - С. 97 - 108.

8. Зикерманн, Гейб Геймификация в бизнесе. Как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов / Гейб Зикерманн , Джоселин Линдер. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 272 c.

9. Крогерус, Микаэль Книга решений. 50 моделей стратегического мышления / Микаэль Крогерус , Роман Чеппелер. - М.: Олимп-Бизнес, 2016. - 208 c.

10. Лясников Н.В., Дудин М.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Кнорус, 2014. - 256 с.

11. Майстер, Дэвид Будь первым! (подарочный комплект из 3 книг) / Дэвид Майстер и др. - М.: Генеральный директор, 2017. - 790 c.

12. Миддлтон, Джон Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен / Джон Миддлтон. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. - 262 c.

13. Николаева, Ольга Стратегический управленческий учет / Ольга Николаева , Ольга Алексеева. - М.: ЛКИ, 2017. - 304 c.

14. Налчаджи Т.А., Маломатова Л.А. Стратегический подход к управлению промышленными предприятиями // Научный альманах. - 2015. - № 1. - С. 293 - 296.

15. Парабеллум, А. Прорыв в бизнесе! Быстрые деньги в бизнесе (комплект из 2 книг) / А. Парабеллум, Н. Мрочковский, С. Бернадский. - М.: Питер, 2017. - 624 c.

16. Парахина В.Н., Максименко А.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: Кнорус, 2012. - 496 с.

17. Савельева Н.А. Стратегический менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - 382 с.

18. Стороженко В.В. Современный подход к стратегическому управлению промышленным предприятием, использующий модульное моделирование // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2016. - № 26. - С. 185 - 188.

19. Стороженко В.В. Современный подход к формированию стратегии управления инфраструктурой предприятия // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2014. - № 17. - С. 35 - 40.

20. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент. - М.: Юрайт, 2014. - 320 с.

21. Тихонов А.А. Стратегическое управление развитием предприятия в контексте эволюции теории стратегического управления // Перспективы науки. - 2013. - № 7. - С. 98 - 103.

Размещено на Allbest.ru

...