Совершенствование мотивации персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА»

Направление подготовки «38.03.03- Управление персоналом»

Основная (профессиональная) образовательная программа

«Управление персоналом организации»

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом организации»

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Студентка 4 курса

заочной формы обучения

Сафина Эльза Назировна

Научный руководитель:

доцент кафедры

управления образованием

и кандидат педагогических наук

Эмануэль Татьяна Сергеевна

Санкт-Петербург - 2018



ОГЛАВЛЕНИЕ:

мотивация персонал ценности удовлетворенность

Введение

РАЗДЕЛ 1: Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Сущность и значение мотивации персонала организации

1.2 Теории мотивации персонала

РАЗДЕЛ 2: Исследование мотивации персонала салона красоты «Афина».

2.1 Общая характеристика салона красоты «Афина»

2.2 Анализ мотивации и степени удовлетворенности персонала. Выявление основополагающих ценностей

РАЗДЕЛ 3: Разработка и обоснование практических предложений для повышения мотивации сотрудников в салоне красоты «Афина»

Заключение

Список литературы и используемых источников

Приложения



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или что вызывают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, представляется, что исследование методологических и практических аспектов мотивации труда персонала, а также стиля и методов управления кадрами в салоне красоты «Афина» является актуальным и требует своего рассмотрения и изучения.

Объектом исследования является мотивация персонала.

Предметом исследования в данной работе являются особенности мотивации персонала в условиях сервисной деятельности.

Целью данной курсовой работы является разработка предложений по совершенствованию мотивации персонала салона красоты «Афина».

Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:

дать характеристику основных методов мотивации;

изучить современные подходы к методам повышения трудовой мотивации персонала организаций;

рассмотреть мотивацию как экономическую поддержку персонала;

раскрыть особенности управления мотивацией персонала на примере салона красоты «Афина»;

разработать предложения по совершенствованию мотивации персонала в салоне красоты «Афина».

При написании курсовой работы были использованы следующие методы: диалектика, научная абстракция, анализ и синтез, индукция и дедукция, методы исторического и логического познания, метод качественного и количественного анализа, экономическое моделирование.

Эмпирической базой послужили результаты периодической печати, информационных ресурсов, Интернет-порталов, научной и учебной литературы, рассматривающих вопросы мотивации персонала, а также результаты местного опроса сотрудников ООО «Афина».

Структура исследования. Курсовая работа включает в себя: введение; три раздела и в них 5 подразделов, в которых решаются поставленные исследовательские задачи; заключение, список литературы и используемых источников и 2 приложения.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и значение мотивации персонала организации.

Мотивация персонала представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным типам действия. Различные мотивы, которые зачастую подталкивают человека к противоположным действиям, в совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов.

Если вдуматься, то цели организации почти всегда отличаются от целей работников. Поэтому в возникшей проблеме стимулирования на эффективную работу в организации, самое очевидное, что можно сделать, - это попытаться соединить цели организации с целями работников. Для этого существует рычаги мотивации.

Главные рычаги мотивации - мотивы, стимулы, интересы.

Мотив - внутренняя побудительная сила, связанная с удовлетворением потребностей индивида.

Для того, чтобы активировать мотив (т.е. внутреннее состояние человека) используют стимул.

Стимул труда - побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматривают блага, имеющиеся в распоряжении организации отмечают, что стимулами труда могут стать любые блага, удовлетворяющие потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность.

Стимул неразрывно связан с интересом, ибо интерес помогает добиться положительных результатов, вследствие чего человек удовлетворяет свой мотив.

Интерес - форма проявления познавательных потребностей личности, направленных на тот или иной предмет, который вызывает положительные эмоции. Кибанов А.Я, Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности»; .;-М; Инфра - М; 2012 г.; - 300 с.

Неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии является стимулирование труда, оно подразумевает - материальные и нематериальные поощрения работникам.

Основные задачи мотивации:

·формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

·обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

·формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

·процесса мотивации в организациях;

·индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;

·изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности. Добросовестность, означающая ответстве6нное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако, не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Стимулирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник.

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

· Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

· Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

· Удовлетворение потребностей - понятие, отражающее позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Таким образом, в основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

1.2. Теории мотивации персонала организации.

Теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере их предмет сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка понять, что побуждает человека к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория ожиданий В. Врума, теория «X и Y» Макгрегора, модель Портера-Лаулера, теория В. Герчикова с 5 типами мотивации.



ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ

Концепция иерархии потребностей Маслоу включает следующие основные идеи и предпосылки мотивации:

§ человек постоянно ощущает какие-то потребности;

§ человек испытывает определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в определенные группы;

§ потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям; удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

§ если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая неудовлетворенная потребность;

§ обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, комплексно взаимодействующих между собой;

§ потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения; потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в основном удовлетворены потребности более низкого уровня;

§ потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В книге «К психологии Бытия» Маслоу позже добавил список высших потребностей, которые он обозначил как потребности роста (бытийные ценности). В список бытийных ценностей, по Маслоу, входят: цельность, совершенство, завершенность, справедливость, жизненность, богатство проявлений, простота, красота, добро, индивидуальное своеобразие, истинность, непринужденность, склонность к игре, честность, самодостаточность. По мнению Маслоу, бытийные ценности часто являются мощным мотивом человеческой деятельности и входят в структуру личностного роста.

ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ ГЕРЦБЕРГА

Герцберг делит все потребности на гигиенические факторы и факторы мотивации. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению условий жизнедеятельности (работой, местом жительства и пр.). Наличие же факторов мотивации, которые соответствуют потребностям высшего уровня, описанным Маслоу и Мак-Клелландом, активно воздействуют на поведение человека.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ ВРУМА

Базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого, «...работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения (ценностью для каждого человека является только его, т.е. индивидуальная, ценность -- похвала, работа, которая нравится, положение в обществе, удовлетворение потребности в самовыражении), если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи», -- отмечает В. Врум.



МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛАУЛЕРА

Лейман Портер и Эдвард Лаулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лаулера, достигнутые результаты деятельности зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей индивида, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в этой теории устанавливается соответствие между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Таким образом, результативный труд дает удовлетворение. Портер и Лаулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности, значит, высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

ТЕОРИЯ «XY» - ТЕОРИЯ МАКГРЕГОРА

Эту теорию причисляют к наиболее распространенным. Она включает в себя две противоположные концепции:

Теория X: Среднестатистический человек простоват, не очень умен, часто стремиться увильнуть от работы, поэтому его нужно постоянно принуждать, контролировать. Человек такой категории предпочитает, чтоб им руководили, стремится избежать ответственности и беспокоится лишь о собственной безопасности.

Теория Y: Люди от природы не являются пассивными, они стали такими из-за работы в организации. Для человека трудиться естественно, а затрата физического и умственного потенциала радует, такой работник принимает ответственность и не нуждается в контроле.

По рекомендации Макгрегора, «XY - теорию» надо использовать в зависимости от того какое состояние уровня сознания и мотивации у работников. Так же, менеджеры должны стремиться развивать работников от состояния «Х» до состояния «Y». Если посмотреть на современные организации, то во взглядах менеджеров и специалистов в большей степени преобладают установки «Y».

ТЕОРИЯ ДЭВИДА МАККЛЕЛЛАНДА

По мнению Мак-Клелланда, потребности низших уровней (витальные) в современном мире, как правило, уже удовлетворены, поэтому следует уделять внимание удовлетворению высших потребностей человека. Эти потребности, если они достаточно четко проявляются у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Его теория обуславливается тремя потребностями высшего уровня:

1) Потребность в достижении успеха - принимать на себя ответственность и выполнять успешно задания.

2) Потребность власти - установление контроля за другими людьми и влияние на ход событий.

3) Потребность причастности - установлении и причастности межличностных отношений. Зайцева Т.В.; «Система управления человеческими ресурсами»; -М; Издательство Московского Университета; 2012 г.; - С. 200-208.

Человек, который имеет потребность во власти, всегда ищет задания, где можно руководить и использовать свой авторитет.

ТЕОРИЯ В. ГЕРЧИКОВА

В данной модели выделяют четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания:

1. Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко оплачиваться.

2. Профессиональный тип работников ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством.

3. Патриотический тип интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание.

4. Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях, но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Мотивация избегания характерна для одного типа.

Избегательный тип. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других.

Далее в данной курсовой работе в связи с существующими ограничениями в объёме мы рассмотрим только одну теорию более подробно, а именно теорию Герчикова (на примере салона красоты «Афина»).

Таким образом, мы узнали, что существует большое количество теоретических подходов к мотивации, однако у каждой из них в основе лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Выводы по первому разделу:

1) Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

2) Мотивация не является единым процессом, равномерно от начала и до конца пронизывающим поведение. Она складывается из разнородных процессов, осуществляющих регуляцию поведения, прежде всего до выполнения действия и после него.

3) Нет универсального метода мотивации, который бы устроил всех. Более того, есть расхождения и по определению основных терминов. Специалисты по мотивации не могут прийти к единому мнению не только по определению термина “мотивация”, но и по таким важным понятиям, как “мотив”, “побуждение”, “нужда”, “потребность” и прочие.



РАЗДЕЛ 2: ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА САЛОНА КРАСОТЫ «АФИНА»

2.1 Общая характеристика салона красоты «Афина»

Салон красоты «Афина» был основан в 2003 году в городе Санкт-Петербург. В настоящее время в ООО «Афина» работает пятнадцать человек, включая директора.

Салон красоты «Афина» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

·парикмахерские услуги;

·маникюр, педикюр;

·косметология;

·массаж;

·макияж;

·восковая депиляция;

·солярий.

Деятельность салона «Афина» ориентирована на жителей города Санкт-Петербург со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей. Объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и недорогие услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Важными организационно распределительными документами в салоне красоты «Афина» являются правила внутреннего трудового распорядка.

Не менее важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Директор салона красоты «Афина» целенаправленно проводит мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой в компании, используя разнообразные методы стимулирования работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «Афина» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

Что касается обучения персонала, пока у директора салона нет для этого финансовых возможностей, и потому семинары и курсы повышения квалификации мастера посещают за свой счет.

В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности.

Исходя из этого можно сделать вывод, что для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.



2.2 Анализ мотивации и степени удовлетворенности персонала. Выявление основополагающих ценностей

Важный фактор производительности предприятия - эффективность его работников, где не последнюю роль играет удовлетворенность. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги, приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Именно на получение такой информации и направлены известные методики оценки удовлетворенности. Однако они могут давать искаженные результаты и, как следствие, приводить к ошибочным решениям о методах стимулирования персонала. Это происходит потому, что в существующих методиках не учитывается личное отношение работников к различным мотивирующим факторам.

В действительности все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, имеют разное значение для разных людей, поскольку каждый человек обладает уникальной внутренней мотивацией. Например, удовлетворенность работника таким фактором, как «Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)» может быть достаточно высокой (скажем 80-90%), однако размер постоянной зарплаты для него может быть не так важен, как возможность зарабатывать деньги в зависимости от результатов своего труда. Следовательно, «вклад» данного фактора в общую удовлетворенность должен быть скорректирован с учетом его важности для данного работника.

Я исследовала типы мотивации работников салона красоты «Афина» по типологии Владимира Герчикова. Рассмотрим данные типы подробнее:

Тип мотивации и его особенности	Как поощрить	Как наказать
Инструментальный тип - интересует возможность зарабатывать как можно больше, крайне нацелен на результат. Относится к достижительному классу мотивации. Интересует цена, а не его содержание (труд является инструментом для удовлетворения других потребностей). Важна обоснованность цены, не желает подачек. Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно	Увеличивайте заработок: если рядовой сотрудник, то повышайте з\п, начисляйте премии за хорошие результаты. Руководителю выплачивайте внушительные проценты, бонусы и все время подчеркивайте связь между ним и вознаграждением	В первую очередь лишите материальных бенефитов - оштрафуйте, уменьшите бонус, упраздните соц. Льготы, У руководителя отнимите автомобиль с водителем
Профессиональный тип - сотрудник стремится развиваться, ему важно идти вверх по карьерной лестнице. Поэтому он всегда инициативен. Относится к достижительному классу. Интересует содержание работы, не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили. Интересуют трудные задания - возможность самовыражения, напористы, уверены в себе. Считает важной свободу в оперативных действиях. Важно профессиональное призвание, как лучшего в профессии.	Предоставьте возможность обучаться за счет компании, повышайте в должности, признавайте достижения, не контролируйте каждый шаг. Не оплачивайте обучение «профессионалов» просто так, ставьте цели, например, что з\п будет повышена после обучения при условии улучшения результатов.	Игнорируйте личные достижения самого сотрудника и его подчиненных, ухудшите условия труда и лишите возможности учиться и развиваться, завалите рутинной работой
Патриотический тип - стремится к тому, чтобы его ценили, уважали и чтили в компании. При этом и сами патриоты хотят заботиться о сотрудниках. Относится к достижительному классу мотивации. Необходима идея, которая будет им двигать, важно общественное признание участия в успехе. Главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме. Готов жертвовать своими интересами ради интересов компании, но нуждается в поддержке руководителя.	Поблагодарите сотрудника на глазах у всего коллектива, отмечайте его заслуги визуально (доска почета, звание «лучший сотрудник»). Линейному руководителю предложите войти в состав совета директоров или посещать стратегические совещания. Если в компании патриотов много, разработайте положение о социальной защите работников.	Благодарите других сотрудников компании так, чтобы патриот это видел. При этом его не поощряйте. Можно пригрозить увольнением, лишить возможности «опекать» других сотрудников (перевести в другой отдел, филиал)
Хозяйский тип - ответственно выполняет свою работу, просчитывая все до мелочей. Относится к достижительному классу мотивации. Добровольно принимает на себя ответственность, характеризуется обостренным требованием свободы действий, не терпит контроля.	Рядовому сотруднику дайте возможность брать на себя полную ответственность за выполнение своей работы, делегируйте полномочия. Руководителю предложите курировать стратегические проекты компании, владеть акциями.	Такие сотрудники не терпят, когда их контролируют, указывают, что именно и как нужно делать.
Люмпенизированный тип (избегательный) тип- не хочет работать в принципе, делает лишь то, за что его не накажет начальник. Все равно какую работу выполнять. Согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше. Низкая квалификация, не стремится повысить квалификацию, низкая активность и стремление переложить ответственность на других.	Четко формулируйте задания и требования, причем они должны быть простейшие, например работа на конвейере. Заботьтесь о сотруднике как родная мать - применяйте методы кнута и пряника.	Пригрозите, что лишите возможности получать единственный доход, не помогайте решать материальные проблемы, лишите доплат и бонусов.

Для того, чтобы определить мотивационный тип работника мы провели тест (Приложение 1).

Для анализа мотивации и степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Мы решили воспользоваться вариантом анкетирования. Для более подробной картины в салоне была разработана анкета и проведено анкетирование для оценки удовлетворенности сотрудников (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).

Практически же, эта анкета выявляет не только саму удовлетворенность, но и структуру мотивации работников. В данном исследовании предлагается именно такая методика.

Эффективный опрос удовлетворения сотрудников не должен быть слишком длинным; чтобы узнать необходимое, вам достаточно иметь в вопроснике 20-40 вопросов. Независимо от выбора вопросов, будь то вопросы, требующие ответа «да» или «нет», или вопросы, требующие от респондента отметить одну из цифр по шкале от 1 до 5 (где 5 означает полное согласие, а 1 полное несогласие с предложенным утверждением), после опроса, вам необходимо собрать все результаты и ввести их в базу данных, которая позволит проанализировать результаты и преобразовать их в столбчатые и другие графики, которые облегчат понимание полученных результатов.

Таким образом, некоторые результаты такого опроса выявили области высокого энтузиазма сотрудников к работе. Те же области, где результаты опроса указывают на низкий уровень энтузиазма к работе, предполагают самый наибольший потенциал для совершенствования. Мне было необходимо четко сформулировать проблемы и разработать план действий для реализации.

Результаты анкетирования показали, что:

·80% работников салона красоты - женщины, 20% - мужчины;

·работники в возрасте до 25 составляют 20%, от 25 до 35 лет - 60%; старше 35 лет - 20%

·67% работников салона красоты семейные люди, имеющие одного (47%) или двоих детей (20%);

·образование работников: среднее специальное - 40%, незаконченное высшее образование имеют 27%, высшее - 20%, прочее образование, в том числе и специальные курсы - 13%.

Кроме этого, было выявлено, что 67% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 73% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом не проявляют негативных эмоций по этому поводу 40% сотрудников. Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой фирмы, а борьба за низкую текучесть персонала - проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний.

Чтобы ее решать, надо уметь прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой. Зачастую под удовлетворенностью понимается удержание работника на предприятии.

В целом в коллективе салона красоты «Афина» сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.

Данные, полученные от анкетирования, позволили определить:

·их мотивационно-психологические установки;

·политику вознаграждения за труд;

·долгосрочность отношений работников и работодателя.

В ходе проведения тестирования на тип мотивации каждого из сотрудников было выяснено, что:

5 сотрудников являются представителями профессионального типа, 5 - патриотического, 2 - люмпенизированного (избегательного), а 3 - инструментального.

Были выявлены следующие недостатки:

1) Система оплаты труда не отвечает требованиям работников - больше половины персонала не довольны зарплатой, однако готовы работать во внеурочное время.

2) Выявилась необходимость в профессиональном развитии и обучении персонала. Благодаря профессиональному росту работников повысятся цены на услуги, салон сможет развиваться не только в сегменте среднего класса, но в сегменте премиум. За счет этого повысятся доходы компании.

3) Плохие физические условия труда для сотрудников. Беспорядок на столах, кушетках и в производственных помещениях.

4) Не регламентировано обеденное время и время перерывов, в середине дня большая часть мастеров уходят на обед вместе из-за чего образуются очереди в кафе и простои в салоне. Таким образом, обслуживание клиентов в это время происходит медленнее, а часть из них вообще теряется, потому что не хотят ждать.

5) Практически отсутствие нематериальных поощрений так необходимых патриотическому и профессиональному типам, которых оказалось большинство в организации.

6) Отсутствие программ всеобщей вовлеченности персонала, из-за чего работники не чувствуют необходимости делать что-то сверх нормы и не стремятся проявлять инициативу.

Таким образом, салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Именно на получение такой информации и направлены известные методики оценки удовлетворенности. Однако они могут давать искаженные результаты и, как следствие, приводить к ошибочным решениям о методах мотивации персонала. Это происходит потому, что в существующих методиках не учитывается личное отношение работников к различным мотивирующим факторам.



Выводы по второму разделу:

1) В ходе исследования были выявлены типы мотивации на работу для всех сотрудников салона красоты «Афина».

2) Также была выявлена степень удовлетворенности персонала работой в целом.

3) Было проведено анкетирование, в результате которого были выявлены основополагающие ценности сотрудников, представленные в процентном соотношении.

4) Выявлены основные недостатки, зоны нуждающиеся в наибольшем внимании, на основе которых были разработаны практические предложения для повышения мотивации, которые представлены в следующем разделе.



РАЗДЕЛ 3: РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В САЛОНЕ КРАСОТЫ «АФИНА»

Итак, в ходе исследования была разработана программа по повышению мотивационной деятельности сотрудников салона красоты. Как только мы смогли выявить области низкого уровня энтузиазма сотрудников к работе, так сразу смогли сосредоточить усилия на этих слабых участках и стремиться добиться ощутимого улучшения отношения сотрудников к работе, производительности, а значит и повышения доходности компании.

Разработанная программа включает следующие направления преобразований:

1) Реорганизация системы оплаты труда рабочих. На основных производственных участках необходимо полностью отменить сверхурочные выплаты и «заморозить» должностные оклады, и внедрить новую премиальную систему, позволяющую рабочим зарабатывать в зависимости от перевыполнения нормативных значений ключевых показателей эффективности (объем производства, процент брака, трудовая дисциплина и других).

2) Регулярное обучение и развитие сотрудников, акцент на людей с профессиональным типом мотивации. В течение года провести корпоративные тренинги по формированию базовых управленческих навыков и развитию коммуникативной компетентности с участием всех парикмахеров и мастеров салона красоты «Афина», желающих развиваться.

3) Улучшение физических условий труда рабочих. В производственных помещениях и на прилегающей к ним территории навести элементарный порядок, и начать планомерное внедрение комплексной системы 5S:

Шаг 1 - SEIRI - Сортировка, удаление ненужного. На рабочем месте все предметы разделяются на необходимые и ненужные. Производится удаление ненужных предметов.

Шаг 2 - SEITON - Самоорганизация, соблюдение порядка, определение для каждой вещи своего места. Необходимые предметы располагают на определенные места так, чтобы они были легко доступными для каждого, кто пользуется ими.

Шаг 3 - SEISO - Соблюдение чистоты, систематическая уборка. Тщательная уборка оборудования обеспечивает предотвращение и идентификацию возможных проблем в работе.

Шаг 4 - SEIKETSU - “Стандартизировать” процесс. Поддерживать порядок и чистоту посредством регулярного выполнения первых трех шагов.

Шаг 5 - SHITSUKE - Совершенствование порядка и дисциплина. Выявлять улучшения в оборудовании; записывать предложения для улучшений; внедрять новые улучшенные стандарты.

4) Кроме того, в социальный пакет для всех сотрудников необходимо включить бесплатное питание в местном кафе, и «разнести» время обеда рабочих и служащих, что решит проблему с очередями в салоне, а также четкое знание времени своих перерывов даст возможность работникам лучше организовать своё время.

5) Разработка системы нематериальных поощрений, так как 10 человек из 14, как мы выяснили, являются представителями типов, которым важно признание их достижений, благодарности и ощущение своей незаменимости. Для этого необходимо регулярно проводить конкурсы по профессии («Лучший парикмахер», «Лучший мастер по маникюру» и др.) и раз в год (в день рождения салона) проводить общее собрание трудового коллектива, награждать лучших сотрудников ценными и символическими призами, отмечая их конкретные достижения и заслуги. Генеральный директор в лице руководства может взять на себя обязательство выступать на этом же собрании с отчетом о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего развития предприятия. Для создания здоровой состязательности в коллективе нужно возродить такие методы, как доска почета и «социалистическое» соревнование между сотрудниками.

6) Разработка программы всеобщей вовлеченности работников. Как первый шаг в реализации этой программы в офисе и на всех производственных участках разместить специальные ящики для сбора идей и предложений по совершенствованию бизнес-процессов предприятия. Вместе с тем, возможность проявлять инициативу должна быть подкреплена материально: отделом кадров нужно разработать и ввести в действие положение о премировании работников за проявленную инициативу, в котором были определены размеры специальных премий всем работникам в зависимости от ценности и/или экономического эффекта предложенных идей.

Можно сделать выводы по третьему разделу:

1) Предложенная методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в организации «Афина» как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников.

2) Предложенная методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в организации «Афина» для разработки комплексной программы мотивации и стимулирования труда.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате исследования мотивации персонала организации были выполнены следующие задачи:

· у каждого сотрудника сформировано понимание сущности и значения мотивации в процессе труда;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

· у каждого руководителя сформированы демократические подходы к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Были выявлены следующие недостатки:

· незнание руководства типов мотивации своего персонала;

· отсюда вытекает следующий пункт - несоответствующая система оплаты труда работников;

· отсутствие профессионального развитии и обучения персонала;

· плохие физические условия труда, что также влияло на общий результат;

· нерегламентированное обеденное время и время перерывов;

· отсутствие нематериальных поощрений;

· отсутствие программ всеобщей вовлеченности персонала;

В результате данного исследования были сформированы следующие рекомендации:

· реорганизация системы оплаты труда рабочих;

· регулярное обучение и развитие сотрудников;

· улучшение физических условий труда рабочих и планомерное внедрение комплексной системы 5S;

· включение бесплатного питания в местном кафе, и «разнесение» времени обеда рабочих и служащих;

· разработка системы нематериальных поощрений;

· разработка программы всеобщей вовлеченности работников;

Перспективами исследования являются:

· открытие филиалов и развитие сети салона красоты «Афина»;

· сегментация компании, создание отдельных салонов для разных слоев населения;

· улучшение качества услуг за счет повышения профессионализма сотрудников и профессионального оборудования;

· расширение штата руководящего состава для анализа, мониторинга, создания и реализации различных идей по улучшению работы салонов красоты;

Таким образом, проведенное мной исследование освещает и решает достаточно большое количество вопросов, связанных с мотивацией персонала салона красоты «Афина». Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. Ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом. Правильное управление, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы долговечное существование и финансовая устойчивость.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Зайцев Т.В., Зуб А. Т «Управление персоналом. Учебник»; .;-М; Инфра - М; 2014 г.; - 145 с.

2. Зайцева Т.В.; «Система управления человеческими ресурсами»; -М; Издательство Московского Университета; 2012 г.; - С. 200-208.

3. Кибанов А.Я, Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности»; .;-М; Инфра - М; 2012 г.; - 300 с.

4. Пряжникова Е.Ю. «Психология труда: теория и практика. Учебник для бакалавров»; .;-П; Юрайт; 2012 г.; - С. 200-202.

5. Тузова А.А. «Мотивация трудовой деятельности»; .;-М; 2010 г.; - 200 с.

6. Шапиро С.А. «Основы трудовой мотивации. Учебное пособие»; .;-М; КноРус; 2012 г.; - 199 с.

7. Антонов, В.Г. Цели, функции и мотивация управления организацией / В.Г. Антонов, Г.В. Серебрякова // Маркетинг. - 2012. - № 6 (128). - С. 109-123.



ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Инструкция

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Тестовое задание

1. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

2. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

1. Я хочу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют.

3. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. При всех обстоятельствах я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

5. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это прежде всего плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

...