Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Разработка и принятие управленческих решений



1. Понятие, классификация и этапы принятия управленческих решений

Управленческие решения в менеджменте играют ключевую роль. Деятельность практически всех менеджеров напрямую связана с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. В современной литературе по менеджменту встречается достаточно много различных определений понятия «управленческое решение». Известный специалист в области проблем современного управления профессор Фрэнк Харрисон высказался по поводу принятия решений следующим образом: «Принятие решений -- это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги».

Другой известный специалист по управлению Саймон Г. назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия».

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури определяют управленческое решение как творческое и волевое воздействие субъекта управления на объект управления, направленное на достижение поставленных целей. Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель при осуществлении им функций управления.

Принимая решение, менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом. Т.е. принятие решений может оказывать значительное влияние на персонал компании, на потребителей, конкурентов, поставщиков и т.д. Управленческое решение представляет собой правовой акт, соответственно, должно приниматься менеджером в рамках его должностных полномочий.

Управленческие решения классифицируются по различным признакам (табл. 1)

Таблица 1

Классификация управленческих решений

Признак классификации	Виды управленческих решений
По содержанию	- стратегические, - тактические, - оперативные. Стратегические решения ориентированы на долгосрочную перспективу (более 3-5 лет). Например, решение по выходу на мировые рынки, решение о диверсификации бизнеса, о создании корпоративного бренда и т.д. Это решения связанные с разработкой стратегических документов (концепций, целевых программ и т.п.) Тактические решения обеспечивают выполнение стратегических решений. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические -- преимущественно руководителями среднего звена. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельности организации.
По степени определенности используемой информации	- стохастические - решения, принимаемые в условиях неопределенности, - детерминированные - решения, принимаемые в условиях определенности.
По степени структурированности	- высокоструктурируемые решения направлены на преодоление стандартных проблем, они могут быть запрограммированы; - слабоструктурируемые решения плохо поддаются формализации, их очень сложно представить в виде последовательности этапов. Это как правило творческие решения.
По частоте принятия	- рутинные решения принимаются руководителем почти ежедневно; - периодические решения - принимаемые руководителем с определенной частотой; - уникальные решения - принимаемые руководителем впервые.
По степени участия специалистов	- индивидуальные решения принимаются руководителем единолично; - коллегиальные решения - это решения, принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров); - коллективные решения - принимаемые всем коллективом предприятия.

Процесс принятия решения включает 3 основные фазы, каждая из которых разбивается на определенные этапы (рис. 1).

Процесс принятия решения запускается тогда, когда имеет место выявление некоего разрыва между текущим и желаемым состоянием объекта управления. Например, мы считаем, что полученная сумма прибыли недостаточна, фактическое значение много уступает планируемому финансовому результату.

Необходимо четко представить желаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы, а что и в какой степени зависит от внешней среды.

На данном этапе анализа исходной информации анализируют потенциал организации и состояние внешней среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результата.

Рисунок 1 - Процесс принятия и реализации решения

На этапе принятия решения важной задачей является выбор критериев для сравнения вариантов решения. Критерий - это показатель, выражающий конечную меру эффекта.

Началом реализации решения является организационный план. При разработке организационного плана весь объем работы делится на задачи, которые распределяется во времени и по исполнителям. Развернутый организационный план разрабатывается лишь для реализации особо важных решений. Когда же решение носит частный, текущий характер, то достаточно составлять краткий план-график, в котором отражаются лишь главные, основные моменты работы. Далее в процессе реализации решения, исполнителей необходимо обеспечить ресурсами, которые требуются для выполнения порученной им части работы.

Как бы хорошо ни был составлен план, как бы точно ни были проинструктированы исполнители, как бы ясно и четко они ни понимали задачу и ни хотели бы активно добиваться ее решения -- всегда остается потребность в оперативном руководстве. Масштаб этого руководства и его форма могут существенно варьироваться: от простого наблюдения за ходом запланированных действий до значительной работы по применению тех или иных методов управления.

2. Методы принятия решений

Методы принятия управленческого решения условно можно разделить на традиционно-стереотипные и инновационные.

Традиционно-стереотипные методы предполагают использование прошлого опыта. К данной группе методов относятся:

- метод совещаний,

- метод деловых переговоров,

- метод телефонных переговоров,

- метод дискуссий,

метод симпозиума

Совещание-это форма делового взаимодействия людей, связанных между собой формальными отношениями в организационной структуре, в процессе которого вырабатывается групповое решение и распределяется ответственность за него между участниками взаимодействия. Цели проведения совещаний могут быть разными, например:

- обсуждения начала, хода или завершения тех или иных мероприятий,

- координирования деятельности различных подразделений;

- обмен информацией по актуальному вопросу.

Совещание -- достаточно дорогой вид служебной деятельности. Поэтому, прежде чем проводить совещание, рекомендуется оценить, можно ли обойтись без него. В настоящее время 80% руководителей утверждают, что именно совещания являются основными поглотителями рабочего времени, а затраты на их проведение весьма значительны. Очень часто совещание воспринимается как пустая трата времени или как поле борьбы с внутренними конкурентами за доступ к финансовым ресурсам. Это свидетельствует о неправильном подходе к организации и проведению совещаний. В некоторых случаях руководителю не стоит прибегать к проведению совещаний, а использовать более короткие собрания с коллегами и подчиненными, так называемый «менеджмент на ходу», т.е. встречи в кабинете у руководителя или на рабочем месте подчиненных.

Метод деловых переговоров предполагает поиск соглашения между участниками. Деловые переговоры состоят из выступлений, вопросов, ответов, возражений и доказательств. Разновидностью деловых переговоров являются телефонные переговоры. Они ориентированы на максимально оперативное обсуждение конкретного вопроса. На практике используется чрезвычайно широко.

Метод дискуссий (или круглого стола) предполагает обмен мнениями по вопросу в соответствии с определенными правилами процедуры и с участием всех ее участников.

Массовая дискуссия предполагает равенство всех участвующих, специальных докладчиков нет. Групповая дискуссия предполагает обсуждение вопроса специально подготовленной группой перед коллективом. Важной характеристикой дискуссии, отличающей её от других видов спора, является аргументированность.

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 2 - Классификация методов принятия решений

Метод симпозиума (лат. symposium - букв. пиршество), совещание по какому-либо научному вопросу (часто международное). Предполагает ряд кратких выступлений группы специалистов для расширения кругозора участников и оказания на них воздействия. Результатом симпозиума становится резюме.

Главная задача использования инновационных методов -- выработка максимально большого количества творческих идей при полном отсутствии критики. Запрет обусловлен стремлением обеспечить условия, при которых ничто не должно угрожать человеку показаться в глазах коллег смешным и ничто не мешает рождению неожиданных идей.

К данной группе методов относятся:

- метод мозгового штурма,

- метод синектики,

- метод свободных ассоциаций,

- метод ключевых вопросов,

- метод инверсии,

- метод эмпатии,

- метод многомерных матриц,

- метод записной книжки.

Метод мозгового штурма ориентирован на коллективную выработку творческих идей, предполагает распределение участников на группы:

- первая группа участников -- «генераторы» -- создает идеи;

- вторая -- «аналитики» -- оценивает выдвинутые идеи.

Правила «мозгового штурма»:

- говорить по очереди,

- выдвигать одну идею за один ход,

- никакой критики,

- слушать других,

- записывать все идеи,

- развивать идеи других.

Ведущий управляет мозговым штурмом, следит за четким соблюдением всех его правил, вовлекая всех участников в процесс обсуждения. Особенно важно не дать захватить инициативу кому-то одному. Для этого введено правило: «Одна идея за один ход». Если у одного участника есть сразу несколько идей, он их сможет высказать, но не сразу, а только когда до него дойдет очередной ход. Если участник не имеет идей, он говорит «пас», и очередь переходит к другому. Когда высказываются спорные идеи, важно не дать разгореться обсуждению или подвергнуть их критике. На стадии выдвижения идей приветствуются все, даже «сумасшедшие», поскольку они могут дать толчок к появлению полезных конструктивных мыслей.

Метод синектики предложен американским ученым У. Гордоном в середине 50-х годов XX в. Термин «синектика» в буквальном переводе с греческого означает «совмещение разнородных элементов». Метод синектики ориентирован на выработку творческих идей при помощи аналогий. В противоположность мозговому штурму здесь целью является не количество альтернатив, а генерирование небольшого числа альтернатив (даже единственной альтернативы), разрешающей данную проблему. Метод предполагает формирование группы из 5-7 человек, отобранных по признакам гибкости мышления, наличию практического опыта (предпочтение отдается людям менявшим профессии и специальности), психологической совместимости, общительности. Выработав определенные навыки совместной работы, группа ведет систематическое направленное обсуждение любых аналогий. При этом могут возникать и чисто фантастические аналогии. Успеху работы синектических групп способствует соблюдение определенных правил, в частности:

- запрещено обсуждать достоинства и недостатки членов группы;

- каждый имеет право прекратить работу без каких-либо объяснений при малейших признаках утомления;

- роль ведущего периодически переходить к другим членам группы.

Метод свободных ассоциаций имеет наибольший уровень оригинальности, так как ориентирован на выработку творческих идей при помощи ассоциаций, случайно выбранных понятий. Рассмотрим возможность применения метода свободных ассоциаций на примере.

Допустим, вы являетесь руководителем типографии. Вам необходимо найти идеи для решения проблемы: как повысить эффективность рекламы выпускаемой вами продукции. Руководитель группы на основе метода свободных ассоциаций предлагает, например, слово «студент». Это слово дает несколько ассоциаций и соответственно идей того, как активизировать рекламу продукции типографии. На основе ассоциаций, которые вызывает у членов группы слово «студент» генерируются следующие идеи:

- необходимо шире рекламировать нашу продукцию среди студенческой, учащейся молодежи;

- необходимо дифференцированно подходить к рекламе среди студентов, учащихся и других категорий населения;

- для рекламы необходимо привлекать самих студентов, учащихся;

- необходимо чаще публиковать рекламу нашей продукции в изданиях, которые читают студенты, учащиеся и т. д.

Затем кто-либо из членов группы в качестве слова для зарождения новых ассоциативных связей и генерирования новых идей предлагает слово «телевизор». Это слово также может использоваться как стимул для генерирования новых идей по проблеме: как повысить эффективность выпускаемой типографией рекламной продукции.

Метод ключевых вопросов ориентирован на выработку творческих идей при помощи наводящих вопросов (что? где? куда?), что позволяет ведущему упорядочить процесс рассмотрения проблемы, управлять направленностью творческого поиска, детализируя и упрощая этот процесс.

Метод инверсии ориентирован на выработку творческих идей в самых неожиданных направлениях. Если не удается решить задачу с начала до конца, то попытайтесь решить ее от конца к началу и т. д. Иначе название метода звучит как сделать наоборот. Несомненным достоинством метода инверсии является то, что он позволяет развивать диалектику мышления, отыскивать выход из, казалось бы, безвыходной ситуации, находить оригинальные, порой весьма неожиданные решения творческих задач. Недостатком и ограничением метода является то, что он требует достаточно высокого уровня творческих способностей, базисных знаний, умений и опыта.

Метод эмпатии или личной аналогии. В его основе лежит принцип замещения исследуемого объекта, процесса другим. Означает отождествление себя с объектом и предметом творческой деятельности, осмысление функций исследуемого предмета на основе "вживания" в образ.

Суть метода «Буриданов осел» состоит в том, что если у вас имеется две равноценных альтернативы, необходимо положиться на случайность. Например, кинуть монетку.

Метод нокаута предполагает последовательное исключение по определенным критериям, выполнение которых является обязательным условием.

Существуют и другие классификации методов принятия решений, в частности их можно разделить на:

- интуитивно-логические,

- математические методы,

- эвристические (или поисковые) методы.

Интуитивно-логические методы принятия решений используются в тех случаях, когда исходная информация изложена в качественной форме (описательной, нецифровой), проблема достаточно проста, а ситуация часто повторяется в практике управления. Решение принимается путем размышлений руководителя, использующего для этого свои знания, опыт, интуицию и организаторские способности. Оформляется такое решение, как правило, в виде письменного или устного распоряжения.

Математические методы принятия решений используются в ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной (т.е. цифровой) форме и имеется возможность провести расчеты. Круг этих методов достаточно широк:

- метод корреляционно-регрессионного анализа,

- метод линейного программирования,

- метод динамического программирования,

- метод имитационного моделирования,

- метод кластерного анализа,

- метод дерева решений,

- метод анализа сценариев,

- метод анализа чувствительности и т.п.

Эвристические или поисковые методы основаны на методологии творческого видения и, как правило, коллективного мышления. Применяются в ситуациях, характеризующихся новизной, высокой степенью неопределенности, недостаточной полнотой и достоверностью исходной информации, которая может быть выражена как в качественной, так и в количественной форме. Чаще всего такие ситуации возникают на высшем уровне управления, но для принятия решений топ-менеджеры должны привлекать работников всех уровней.

Эвристические методы принятия решений, как правило, являются коллективными и в наибольшей степени способствуют выявлению новых/нешаблонных идей. К ним относятся:

- совещания,

- семинары,

- деловые игры.

Ранее семинары были свойственны в основном научно-исследовательским организациям, но в настоящее время широко применяется и в реальном секторе экономики. В отличие от совещания, семинар планируется заранее, за 1-2 месяца до проведения. Обычно определяются один или несколько основных докладчиков, а остальные участники могут выступать в прениях. Семинар как метод принятия решений при несомненной его полезности обладает и некоторыми недостатками:

- Очень велика роль фактора личных взаимоотношений участников друг с другом. Это может выражаться в необъективной оценке докладов (в зависимости не от их содержания, а от отношений между докладчиком и тем или иным его коллегой).

- Не исключены также попытки «подстроиться» под известное или предполагаемое отношение руководителя.

- Кроме того, учитывая ограничение по времени (семинар не должен занимать более одного рабочего дня, а чаще всего продолжается в течение двух часов), часть его участников может фактически лишь присутствовать, думая о своем и изображая «заинтересованное участие».

Еще одним эффективным методом принятия решений в управлении являются деловые игры и их упрощенная разновидность -- анализ конкретных управленческих ситуаций (кейсов).

Метод деловых игр относится к группе эвристических, но также может включать в себя элементы интуитивно-логического анализа и математических методов.

Деловая игра -- упрощенная формализованная модель реальной управленческой ситуации. Создание игровой модели в реальности -- достаточно сложная и дорогая задача, поэтому, как правило, используется для принятия решений стратегического характера. Примером деловой игры может служить Global Management Challenge (GMC).

Global Management Challenge - крупнейшее в мире имитационная игра по стратегическому менеджменту. Она основана в Португалии в 1980 и в настоящее время получила широкое распространение в 30 странах мира. Ежегодно за звание лучшей команды сражаются более 15 000 участников по всему миру. Россия присоединилась к этому проекту лишь в 2006 году.

В основе этой игры лежит сложная компьютерная модель, позволяющая имитировать процесс управления компанией в условиях глобальной конкуренции. Эта модель позволяет имитировать рыночную конкуренцию, моделирует текущую экономическую ситуацию, а также воспроизводит взаимодействие различных отделов компании (отдела маркетинг, финансов, управления персоналом, производственных подразделений, отдела продаж и инноваций). Участниками игры являются действующие менеджеры среднего и высшего звена, кадровый резерв компаний, студенты бизнес-школ и университетов. Команды получают в управление виртуальные компании (международные корпорации) с одинаковыми стартовыми показателями. Их задача заключается обеспечении наивысшей цены акций своей компании в прямой конкуренции с другими командами в своей группе. GMC предоставляет участникам возможность разработать и опробовать стратегии выхода на рынки СНГ, ЕС и Интернет.

Участники принимают решения в сфере маркетинга, финансов, производства, логистики и сбыта, ценообразования, управления персоналом, прогнозируют спрос на глобальных рынках, определяют объем инвестиций в НИОКР, принимают решения по оптимизации рекламного бюджета, занимаются моделированием финансово-экономической деятельности компании.

Комбинированные методы принятия решений предполагают сочетание элементов интуитивно-логического анализа проблемы, базирующегося на изучении ретроспективных данных, а также внутренних и внешних связях объекта исследования, с количественной оценкой суждений и формализованной обработкой результатов. К данной группе методов относятся шестиэтапная модель принятия решения и метод анализа иерархии (МАИ).

Метод анализа иерархии является систематической процедурой иерархического представления элементов, определяющих суть проблемы. Метод состоит в декомпозиции проблемы на более простые составляющие и дальнейшей обработке последовательности суждений лица принимающего решения по парным сравнениям.

В основе метода анализа иерархий лежат три принципа:

1. принцип декомпозиции,

2. принцип парных сравнений,

3. принцип синтеза приоритетов.

Принцип декомпозиции

В МАИ основная цель исследования и все факторы, в той или иной степени влияющие на достижение поставленной цели, распределяются по уровням. На первом уровне всегда находится одна вершина - цель проводимого исследования. Второй уровень иерархии составляют факторы, непосредственно влияющие на достижение поставленной цели. На последнем уровне определяются все возможные альтернативы достижения поставленной цели. Принцип декомпозиции можно представить в виде следующей схемы:

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 3 - Декомпозиция задачи в иерархию

стратегический тактический оперативный управленческий решение

Принцип парных сравнений

Принцип парных сравнений заключается в том, что все элементы задачи (факторы) сравнивается попарно по отношению к воздействию на общую характеристику, то есть определяется вес или интенсивность каждого элемента (фактора). Обозначим множество сравниваемых элементов: С₁, С₂ , С₃ … С_{n .} Веса этих элементов обозначим, соответственно: V_1,V_2, V_{3 …} V_n.. Результаты сравнения представляются в виде матрицы парных сравнений. (табл.2)

Таблица 2

Матрица парных сравнений

	C1	C2	…	Cn
C1	V1 /V1	V1 /V2	…	V1 /Vn
C2	V2 / V1	V2 /V2	…	V2 / Vn
…	…	…	…	…
Cn	Vn/ V1	Vn/ V2	…	Vn/ Vn

Если веса элементов V_1,V_2, V_{3 …} V_n. заранее неизвестны, то сравнения производится с использованием субъективных суждений, оцениваемых по шкале относительной важности.

Таблица 3

Шкала относительной важности

Интенсивность относительной важности	Определение
0	варианты не сравнимы
1	равная важность
3	умеренное превосходство одного над другим
5	существенное или сильное превосходство
7	значительное превосходство
9	очень сильное превосходство
2,4,6,8	промежуточные решения между двумя соседними суждения

Принцип синтеза приоритетов

Принцип синтеза приоритетов заключается в разработке глобального критерия на основе системы локальных критериев. Локальные критерии определяются как векторы приоритетов каждой матрицы парных сравнений. Собственный вектор матрицы обозначается А = (а₁, а_2, а_3, …, а_n),где а_1, а_2, а₃ … а_n- значения компонент собственного вектора матрицы. Расчет собственного вектора матрицы (А) выполняется в следующей последовательности:

1. определяем среднее геометрическое по каждой строке матрицы парных сравнений,

2. складываем элементы этого столбца,

3. делим каждый из элементов на полученную сумму.

В общем виде значения компонент собственного вектора матрицы могут быть представлены в следующем виде:

, (1)

, (2)

…

. (3)

Итогом этих операций будет собственный вектор матрицы (А). Далее необходимо определить вектор приоритетов Х, который и будет показывать значимость сравниваемых элементов.

Х = ( х_1, х_2, х_{3, …. ,} х_n), (4)

где х_1, х_2, х_{3, …. ,} х_n- значения компонент вектора приоритетов

Компоненты вектора приоритетов могут быть определены по следующим формулам:

,,…., (5)

где S_a- сумма значений компонент собственного вектора матрицы.

S_a= a₁ + a₂ + …+ a_n, (6)

Далее определяется согласованность проведенных оценок, путем определения отношения согласованности (ОС).

, (7)

где ОС - отношение согласованности,

ИС - индекс согласованности,

СС - величина соответствующая средней случайной согласованности матрицы такого порядка, определяется по таблице 4.

Таблица 4

Средние согласованности случайных матриц

Размер матрицы	Случайная согласованность
1,2	0
3	0,58
4	0,9
5	1,12
6	1,24
7	1,32
8	1,41
9	1,45
10	1,49

Индекс согласованности может быть определен по следующей формуле:

, (8)

где n - число сравниваемых элементов,

л_max - расчетная величина.

Для расчета л_maxопределяется сумма по каждому столбцу матрицы, которая умножается на соответствующую компоненту вектора приоритетов. Условно это можно представить в следующем виде:

?1*х₁+ ?2*х₂ + ?3*х₃ + _… + ?N*х_n = л_max, (9)

где ?1, ?2, ?3, … ?N- сумма элементов соответствующих столбцов матрицы.

Полученные значения вектора приоритетов (Х) представляют собой систему локальных критериев, на основе которых рассчитывается глобальный приоритет альтернативы по каждому варианту.



, (10)

где Р_jг (i) - приоритет j - й альтернативы по i - ому критерию,

b(i) - приоритет или значимость i - ого критерия.

Область применения метода анализа иерархии очень широка. Он может быть использован для решения задач стратегического менеджмента (при выборе стратегических альтернатив развития компании),инвестиционного менеджмента (выбор приоритетных вариантов вложения средств), для решения задач прогнозирования, при выборе поставщиков оборудования, сырья и материалов, кандидатов на вакантные должности, для оценки конкурентной позиции компании и т.д. Рассмотрим пример использования метода анализа иерархии для решения задачи оценки конкурентной позиции компании.

Пример:

Телекоммуникационная компания SIMKA предоставляет услуги сотовой связи на территории Сибирского федерального округа. На региональном рынке телекоммуникационных услуг работают еще 3 компании:

1. X-telecom,

2. Y-telecom,

3. Z-telecom.

Необходимо оценить конкурентную позицию компании SIMKA, разработать рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности.

Решение:

Метод анализа иерархии предполагает поэтапное выполнение расчетов. Приступая к оценке конкурентной позиции необходимо решить 2 задачи:

1. сформировать группу экспертов,

2. разработать систему критериев, по которым будет выполняться анализ.

Количество экспертов примем равным 7 человекам. Это независимые квалифицированные специалисты, имеющие опыт работы в данной сфере деятельности. Оценку будем выполнять по следующим критериям:

1. гибкость тарифной политики (т.е. возможность выбора наиболее подходящего тарифного плана, их разнообразие, а также уровень тарифов на предлагаемые услуги),

2. качество разговорного тракта (слышимость, узнаваемость, разборчивость, надежность соединения, отсутствие разъединений после того, как соединение уже установлено),

3. зона покрытия (площадь обслуживаемой территории, соответствие фактической зоны обслуживания зоне представленной на карте),

4. сервисное обслуживание (отношение к клиентам, компетентность персонала, отсутствие очередей, трудностей с дозвоном в абонентскую службу),

5. известность торговой марки.

Необходимо заметить, что каждый из перечисленных факторов имеет разную степень значимости. Соответственно, на первом этапе необходимо оценить значимость каждого из критериев с точки зрения членов экспертной группы. Декомпозиция задачи в иерархию представлена на рисунке 4

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 4 - Декомпозиция задачи в иерархию



Этап 1 - Определение значимости критериев

Для этого строится матрица парных сравнений критериев. Пример такой матрицы представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 - Матрица парных сравнений

Для оценки значимости используется шкала относительной важности (таблица 3).

Если степень значимости критерия К1 значительно превосходит значимость критерия К3, то в клетке G4 ставим 7. Если бы значимость критерия K3 значительно превышала значимость критерия K1, то в клетке G4 была бы поставлена обратная оценка (1/7). В матрице парных сравнений заполняется только верхний правый треугольник. В нижнем левом треугольнике вводятся расчетные формулы (см. рис. 6)

Рисунок 6 - Логика заполнения матрицы парных сравнений

Далее необходимо рассчитать собственный вектор матрицы (А) и вектор приоритетов (Х). Компоненты собственного вектора матрицы рассчитываются по формуле средней геометрической (см. формулу 1)

Рисунок 7 - Расчет собственного вектора матрицы (А)

Далее необходимо определить вектор локальных приоритетов, который и будет показывать значимость сравниваемых критериев с точки зрения данного эксперта (см. формулы 4-6).

Х = ( х_1, х_2, х_{3, …. ,} х_n),

где х_1, х_2, х_{3, …. ,} х_n- значения компонент вектора приоритетов

Рисунок 8 - Расчет вектора приоритетов (Х)

Рисунок 9 - Результаты расчета вектора приоритетов (Х)

Далее определяется согласованность проведенных оценок, путем определения отношения согласованности (ОС) (см. формулы 7 - 9).

Рисунок 10 - Оценка согласованности

Поскольку ОС не превышает 20%, то результаты опроса эксперта 1 могут быть использованы в дальнейших расчетах. Аналогичным образом проводится опрос других экспертов и оценивается согласованность их мнений. Затем результаты опросов усредняются и формируется коллективное мнение членов экспертной группы (по формуле средней арифметической простой.

Рисунок 11 - Обобщенное мнение членов экспертной группы



Этап 2 - Определение приоритетов компаний по критерию К1 (гибкость тарифной политики)

Для определения приоритетов компаний по критерию «гибкость тарифной политики» необходимо провести их парное сравнение и расставить оценки, заполняя только правый верхний треугольник матрицы. Перед экспертом ставится вопрос: «Как Вы считаете, у какой компании Х или Y более гибкая тарифная политика? В какой степени (превосходство слабое, значительное, очень сильное)?»

Рисунок 12 - Оценка компаний по критерию гибкость тарифной политики

Аналогичным образом заполняются матрицы для остальных экспертов и определяетcя обобщенная оценка членов экспертной группы. На 3, 4, 5 и 6 этапах проводятся аналогичные опросы экспертов по остальным критериям. На 7-ом этапе определяется глобальный приоритет рассматриваемых компаний по всем критериям с учетом их значимости.

Рисунок 13 - Расчет глобального приоритета

Рисунок 14 - Результаты расчета вектора глобального приоритета

Для упрощения интерпретации результатов анализа рекомендуется построить диаграмму:

Рисунок 15 - Конкурентные позиции компаний



Литература

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. -4-е изд., перераб. и доп. - Москва: Проспект, 2014. - 2014. - 616с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - Москва: Проспект, 2014. - 320 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент [Электронный ресурс]: учебник / Герчикова И.Н.- Электрон. текстовые данные.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 511 c.

4. Исаев Р.А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]: учебник/ Исаев Р.А.-- Электрон. текстовые данные. - М.: Дашков и К, 2013.-- 264 c.

5. Коротков А.В. Маркетинговые исследования [Электронный ресурс]: учебное пособие / Коротков А.В.-- Электрон. текстовые данные.-- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.-- 304 c.

6. Маренко В.А. Информационно-аналитические методы в маркетинговых исследованиях [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Маренко В.А., Лучко О.Н.-- Электрон. текстовые данные.-- Омск: Омский государственный институт сервиса, 2013.- 130 с.

7. Маслова Е.Л. Теория менеджмента [Электронный ресурс]: практикум для бакалавров/ Маслова Е.Л. - Электрон. текстовые данные. - М.: Дашков и К, 2014. - 160 c.

8. Сафонова Л.А., Смоловик Г.Н., Талдонова С.С., Мухина И.С., Меликов Э.М., Завьялова О.А., Скороход Д.С. Управление конкурентоспособностью организации: Монография. - Новосибирск: СибГУТИ, 2016- 190 с.

9. Сафонова Л.А., Смоловик Г.Н. Методы и инструменты принятия решений: учеб. пособие / Сиб. гос. ун-т телекоммуникаций и информатики. Новосибирск, 2012. 299 с.

10. Сафронова Н.Б. Маркетинговые исследования [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Сафронова Н.Б., Корнеева И.Е.- Электрон. текстовые данные.-- М.: Дашков и К, 2015.- 296 c.

11. Смоловик. Теория менеджмента: Учебное пособие / СибГУТИ - Новосибирск, 2015. - 252 c.

12. Резникова Н.П. Маркетинг в отрасли инфокоммуникаций [Электронный ресурс]: учебное пособие для вузов/ Резникова Н.П., Кухаренко Е.Г.- Электрон. текстовые данные.- М.: Горячая линия - Телеком, 2013.- 152 c.

13. Филип Котлер Латеральный маркетинг [Электронный ресурс]: технология поиска революционных идей / Филип Котлер, Фернандо Триас де Бес - Электрон. текстовые данные.- М.: Альпина Паблишер, 2016 - 206 c.

14. Фролов Ю.В. Анализ результатов маркетинговых исследований в системе Statistica (на примерах) [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Фролов Ю.В., Игрунова О.М.- Электрон. текстовые данные.- М.: Русайнс, 2015. 248 c.

Размещено на allbest.ru

...