Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Теория организации»

на тему: «Механистические и органические структуры управления: достоинства и недостатки»

Выполнил

Клетнева Полина Игоревна

Научный руководитель:

Наумов Анатолий Федорович

Саратов - 2018 г



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методические основы организационных структур управления хозяйствующих субъектов

1.1 Структура управления организации: понятие, принципы и методы построения

1.2 Механистические (бюрократические) и органические (адаптивные) типы организационных структур управления: сравнительная характеристика и основные достоинства и недостатки

Глава 2. Анализ организационной структуры управления ПАО «Газпром»

2.1 Краткая характеристика организации, ее основная цель и финансовые результаты

2.2 Анализ организационной структуры управления, ее достоинства и едостатки в достижении поставленных целей организации

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ПАО «Газпром»

3.1 Новые типы организационных структур управления

3.2 Рекомендации по совершенствованию принятой организационной структуры управления

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

Сегодня эффективное ведение бизнеса невозможно без четкой организации управления подразделениями со строго определенными функциями - звеньями. А это означает, что любая организация должна иметь четкую структуру управления, которая должна отвечать всем нормативам, требованиям и правилам.

Организационная структура управления -- это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, которые обеспечивают их дальнейшее развитие и функционирование как единого целого.

Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. В рамках конкретной структуры протекает весь процесс управления, в котором участвуют администраторы всех уровней, категорий и профессиональных специализаций.

Таким образом, под организационной структурой управления понимают совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгом соподчинении и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Проанализируем необходимость схемы организационной структуры управления для эффективного управления.

Некоторые считают, что схема организационной структуры необходима для обеспечения эффективного управления, указывают, что при отсутствии четкой схемы может возникнуть беспорядок: у работников не будет понимания, как и что они должны делать, с кем сотрудничать; руководители подразделений не смогут должным образом оценить, как их работа будет сочетаться с работой других подразделений.

Приверженцы этой идеи считают, что руководству нужно дополнить схемы организационной структуры конкретными требованиями к каждому подразделению, четко сформулировать должностные обязанности. Это обеспечит работников дополнительной информацией, которая позволит им понять, как их работа соотносится с работой других.

И напротив. Схема организационной структуры не показывает отношения между работниками и подразделениями. На схеме не показываются неофициальные коммуникации и влияния. А работники взаимодействуют друг с другом, делятся информацией. Телефон и компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно.

Схема организационной структуры изображает иерархию должностей. Подразумевается, что чем должность в схеме выше, тем работники более важны и имеют большее влияние. Но это не всегда так: часто бывает, что работники, влияющие на принятие одного решения, лишены всякого влияния при принятии других. Так же схема не отражает и степень влияния руководителей, находящихся на одном и том же уровне, что, вроде бы, означает обладание ими одинаковыми правами.

Ознакомившись со всеми аргументами «за» и «против», руководители организации уделяют внимание принципам и методам построения структуры управления, выбору типа и вида соответствующей структуры, изучению тенденций изменения, оценивают соответствие целям и задачам предприятия.

Целью данной курсовой работы является сравнение механистических и органических структур управления, выявление их достоинств и недостатков.

Для выполнения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

ь раскрыть понятие и принципы построения организационной структуры управления;

ь рассмотреть типы и виды организационных структур;

ь классифицировать виды структур;

ь провести сравнительный анализ структур управления;

ь дать общую характеристику деятельности ПАО «Газпром»;

ь предложить мероприятия по улучшению системы менеджмента в ПАО «Газпром».

Структура работы - курсовая работа состоит из введения, трех глав, каждая из которых содержит два параграфа, заключения, списка использованной литературы, приложения.



Глава 1. Теоретические и методические основы организационных структур управления хозяйствующих субъектов

1.1 Структура управления организации: понятие, принципы и методы построения

Все организации создают управленческие структуры для того, чтобы координировать и контролировать деятельность подразделений и работников. Структуры организаций различаются:

§ сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на конкретные функции;

§ формализацией, т.е. степенью использования установленных правил и процедур;

§ соотношением централизации и децентрализации, т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения.

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структурный порядок организации определяется логическим отношением между составляющими ее иерархическими уровнями и функциональными звеньями управления. Хохлова Т.П. Основы менеджмента: учебник и учебное пособие в схемах. М., 2008, С.57

Основные элементы структуры управления:

§ уровни управления - иерархические ступени, выделившиеся в связи с организацией по вертикали;

§ звенья управления - функциональные подразделения, существующие на основе разделения организации по горизонтали;

§ горизонтальное разделение труда - разграничение сферы деятельности по направлениям;

§ вертикальное разделение труда - отделение руководителя от непосредственного исполнителя;

§ линейные связи - перемещение информационных потоков по уровням управления;

§ горизонтальные связи - обмен информации между подразделениями одного уровня;

§ диагональные связи - перемещение информации между подразделениями различных уровней и видов деятельности.

Кроме того, характеризуя организационные структуры, говорят о таком процессе как департаментализации. Это процесс деления организации на отдельные объединения (департаменты), имеющие четко определенные функциональные обязанности и задачи. Б.З. Мильнер. Теория организации: учебник. ИНФРА - М, 2005, С.98

Структура управления должна обеспечивать стабильные отношения и связи отдельных компонентов организации, способствующие осуществлению поставленных целей.

К структурам управления предъявляются определенные требования:

§ адаптивность - самоприспособление, т.е. возможность изменять свою структуру с целью достижения наилучшего результата;

§ оптимальность - рациональность достижения целей организации;

§ гибкость - способность менять форму в соответствии с потребностями;

§ устойчивость - стабильное функционирование при различных внешних и внутренних воздействиях;

§ надежность - отсутствие непредсказуемых недопустимых изменений;

§ экономичность - превышение результата функционирования структуры над затратами на ее содержание.

Организационная структура показывает форму разделения (объединения) административной деятельности и оказывает активное воздействие на работу предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность.

Организационная структура управления не является чем-то статистическим, она постоянно изменяется, улучшается в зависимости от внешних и внутренних условий и факторов. Поэтому организационные структуры отличаются разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Особенно большое значение имеют такие факторы как:

§ масштабы (уровень развития) бизнеса;

§ виды деятельности (производство, услуги, интеллектуальное производство, внешнеэкономическая деятельность);

§ тип производства (массовый, серийный, единичный);

§ область деятельности организации (местный, национальный, внешний рынок);

§ уровень автоматизации производственных процессов;

§ образование и квалификация управленцев и работников.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

§ рациональное количество звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от руководства до исполнителей;

§ четкая дифференциация составных частей организационной структуры;

§ возможность быстрой реакции на изменения;

§ предоставление прав на решение вопроса тому в чьи функциональные обязанности он входит;

§ приспособление отдельных звеньев управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Рассмотрим факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления. Основными из них являются:

§ Внешняя среда.

Повышение сложности, динамичность и неоднозначность среды требует от любой организации высокой гибкости и приспособления к внешней среде.

§ Технология работы в организации.

Более простые схемы будут у подразделений, характерной чертой которых является высокий уровень выполнения работ конкретизация места и времени выполнения работы.

Сложные структурные схемы будут у подразделений, которые характеризуются неопределенностью относительно того, как выполнять работу.

Чем выше взаимосвязанность работ в подразделении, тем больших усилий требуется для объединения отдельных элементов схемы. Это значительно усложняет структуру. Эффективно решать проблемы взаимозависимости работ и отдельных задач позволяет применение современных информационных технологий.

§ Идеология управления.

Стиль и точка зрения руководства, могут значительно влиять на развитие горизонтальных связей, масштабы управления, количество уровней в схеме организации управления и т. д. Приверженность к сплочению приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический стиль руководства приводит к рассредоточению аппарата управления и передаче полномочий подчиненным.

§ Стадии жизненного цикла организации.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Только немногие из них существуют бесконечно долго. Но ни одна не существует без каких-либо изменений. Ежедневно образуется множество новых организаций, и множество ликвидируются. Умеющие адаптироваться - процветают, и те, кто не может приспособиться к постоянно меняющимся условиям - исчезают.

По мере роста организации от небольшой до крупной компании, от простой к сложной, должна пересматриваться и структура организации.

На стадии становления - это линейная или линейно-функциональная структура.

На стадии роста происходит усложнение функций и специализация отдельных составляющих организации, появляются новые подразделения, соответственно должен усиливаться контроль за их деятельностью.

На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции, средние и крупные организации активно меняют свою структуру. Возникает структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными функциями, т.е. дивизиональная структура. Однако в дальнейшем, при росте неопределенности среды, руководитель будет искать возможности перехода к гибким структурам.

§ Территориальное размещение производства.

Выход на зарубежные рынки и размещение подразделений предприятия на территориях других государств делает структуру организации более громоздкой и требует при создании учета условий адаптации к особенностям регионов.

§ Мотивированность работников.

Мотивация работников предприятия необходима, если у сотрудников наблюдается снижение энтузиазма и потеря интереса к работе.

Разнообразие организаций определяет множество подходов к построению структур управления. Эти подходы различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, и так далее. Очевидно, что структура управления крупным предприятием более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме. По мере роста организации, а значит, и объема административных работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.). Их слаженная работа требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится обязательным.

1.2 Механистические (бюрократические) и органические (адаптивные) типы организационных структур управления: сравнительная характеристика и основные достоинства и недостатки

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией.

Исторически первой сложилась механистическая структура управления. В основу положена жесткая иерархия власти, централизованное принятие решений, формализация правил и процедур. Такую структуру еще называют иерархической или бюрократической.

Идею построения этого типа структур разработал немецкий экономист, историк, социолог Макс Вебер. Он предложил использовать модель «рациональной бюрократии». В 1900-х годах он обрисовал, что нужно делать, чтобы организация работала, словно машина. Но в теории Вебера не содержалось конкретных описаний работы организации. Он предлагал бюрократию как идеал, к достижению которого должны стремиться все организации.

Вебер считал, что для получения наибольшей выгоды от механистического подхода к управлению, организация должна иметь определенные характеристики:

1. Все задачи должны быть разбиты на отдельные небольшие подзадачи - специализированные работы. Благодаря этому администрация может возложить на отдельных работников или группы работников ответственность за четкое и эффективное выполнение конкретных обязанностей.

2. Каждая задача и подзадача выполняются в соответствии с определенными правилами, дающими возможность координировать отдельные шаги и сводить их воедино.

3. Каждая подзадача рассчитана на выполнение работы под управлением одного менеджера. Управленцы сохраняют свой авторитет благодаря передаче полномочий на решение определенных задач от верхних уровней иерархии.

4. Отношения между работниками организации носят официальный характер, сохраняется социальная дистанция между администрацией и подчиненными. Таким образом, личные качества и симпатии не влияют на решение задач организации.

5. Функционирование в организации с механистической структурой управления основано только на квалификации работников. Продвижение по служебной лестнице происходит в соответствии с достижениями работников.

Но с такими характеристиками организация может эффективно действовать только в условиях, когда нет четкой определенности того, где, как и когда выполнять работу или в случае статичного состояния внешней среды.

Главные понятия организации механистического типа - рациональность, ответственность и иерархичность. При этом разграничиваются понятия «человек» и «должность». Состав управленцев и содержание их работы обуславливаются только потребностями организации, а не сотрудников. По каждому виду работ существуют четкие предписания, что не дает возможности проявить индивидуальный подход к решению той или иной задачи.

Сегодня бюрократия часто ассоциируется с некомпетентностью, жесткостью, волокитой, нелепостью и неэффективностью правил. В бюрократической модели по определению заложено выражение этих проявлений. Однако в бюрократической организации есть и свои преимущества, такие, как универсальность, предсказуемость и производительность.

Механистические структуры хорошо показали себя в крупных организациях, в которых важны слаженность и четкость в работе отдельных подразделений, стремящихся к одной цели.

Конечно, выделяются существенные негативные характеристики бюрократии. Например, преувеличение значимости стандартов, правил, процедур, норм. Организация не в состоянии быстро реагировать на изменения, т.е. не способна вводить в процесс своей деятельности новые элементы, а без этого невозможно эффективное функционирование современной фирмы.

Механическая структура может существовать только при относительной стабильности внешних условий или при их незначительных изменениях, когда конкуренция почти отсутствует. Организации с механистическим типом управления относительно эффективно и довольно успешно выполняют постоянно повторяющуюся работу, но к нововведениям практически не приспособлены.

Как преимущества систем механистического типа можно отметить простоту структуры управления, жесткое разделение полномочий и ответственности, наличие четких правил и стандартов, прием сотрудников на работу и их повышение по службе основывается только на заслугах работника, а все личные мотивы при этом исключаются. К недостаткам можно отнести невозможность приспосабливаться и высокие требования к руководителю.

Механистические структуры управления включают в себя линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные структуры. Хохлова Т.П. Основы менеджмента: учебник и учебное пособие в схемах. М., 2008, С.59

Линейная организационная структура - простейший вид механистических структур. Руководитель осуществляет единоличное руководство организацией, наделен всеми видами полномочий и несет полную ответственность за деятельность предприятия.

У каждого работника один руководитель, а у каждого руководителя - несколько подчиненных. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления. (Приложение 1)

Линейная организационная структура управления применяется на небольших предприятиях с несложным производством и отсутствием обширных связей с поставщиками, потребителями, и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления небольшими фирмами отдельными цехами.

Для функциональной структуры характерно создание отдельных структурных подразделений, каждое из которых выполняет определенную задачу и имеет конкретные обязанности. Характеристики и деятельность того или иного подразделения разграничены в соответствии с наиболее важными направлениями деятельности всего предприятия. При формировании структуры управления организация делится на крупные функциональные блоки, а при необходимости, эти отделы подразделяются на мелкие подразделения. Электронный учебник по дисциплине: "Менеджмент", под редакцией Подлесных В.И, СПбГУ ИТМО, гл.2, пар 3 (Приложение 2)

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях.

Наиболее распространенный вид иерархических структур - это линейно-функциональная структура. Она состоит из линейных подразделений, осуществляющих основную работу и обслуживающих их функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные подразделения принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. (Приложение 3)

В конце 20-х гг. XX века было найдено решение проблем, возникающих в организации, с линейно-функциональной структурой. Это, так называемые дивизиональные структуры.

Их основная идея состоит в том, что выделяются относительно обособленные структурные подразделения и они наделяются широкими правами административно-хозяйственной деятельностиАкулов В.Б., Рудаков М.Н.Теория организации: учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.. (Приложение 4)

Дивизиональные структуры используются в управлении многопродуктовыми компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений.

Органические структуры имеют относительно короткую историю. Понятие органической системы ввели социологи Томас Бернс и Джордж Макферсон Сталкер всего 57 лет назад - в 1961 году.

Но активно развиваться органические структуры стали только с конца 70-х годов. Создание международного рынка товаров и услуг усилило конкуренцию среди предприятий. От них потребовались высокая эффективность, качество работы, быстрая реакция на изменения рынка. Структуры механистического типа не могли этим условиям соответствовать.

Для таких структур характерны небольшое количество уровней управления с широко распределяемой ответственностью, гибкая структура власти, т.е. административная иерархия выражена нечетко.

Органическая организация обладает приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности за выполненную работу. Принятие решений, цели, контроль разделены на всех уровнях организации. Взаимосвязь на всех уровнях происходит по всем направлениям, а не только сверху вниз. В результате такой деятельности организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости». Деятельность руководства направлена на улучшение существования организации. Если же этим пренебречь, результат внедрения органической структуры может быть отрицательными.

Такой тип организации, создающий у каждого работника чувство персональной значимости и ответственности, обеспечивает гибкость и развитие структуры и имеет следующие характеристики:

1. Модель довольно проста, так как снижает значение специализации и раздвигает границы диапазона возможных работ.

2. Не делается упор на администрацию и увеличивается масштабность работ.

3. Модель относительно неофициальна, так как в основе управления продукт и потребитель.

В дальнейшем научные разработки по данному вопросу существенно дополнили список характеристик органического типа структуры управления:

§ все решения обсуждаются, а не принимаются авторитарно, на основе правил, традиций организации;

§ работа предприятия направлена на достижение единой цели, и основывается на доверии и убеждении;

§ распределение работы между сотрудниками основывается на их возможностях при решении конкретной проблемы;

§ и административный корпус, и сотрудники предприятия всегда готовы к прогрессивным изменениям.

Предполагаются и существенные изменения отношений внутри организации: нет необходимости в функциональном разделении труда, а значит, растет ответственность каждого сотрудника за его вклад в общее дело.

Переход от механистического к органическому типу структуры управления требует большой подготовительной работы. Во-первых, расширяется круг лиц, заинтересованных в решении проблем организации: обучение сотрудников, повышение степени информированности, заинтересованности и т.п. Во-вторых, развиваются ИКТ-технологии, пересматриваются отношения с другими компаниями.

Сейчас органический тип структуры управления находится лишь на начальном этапе своего развития, и исключительно его применяют немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления активно применяют в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично изменяющейся среде.

Органические системы управления - полная противоположность механистическим системам. Название системы «органическая» показывает, что организация обладает качествами живого организма. Их еще называют адаптивными, потому что они быстро реагируют на все изменения внешней среды и подстраиваются под них. По мнению основоположников системы Томаса Бернса и Джорджа Макферсона Сталкера, адаптивная система - это динамичная система с умеренным использованием правил и процедур, небольшим количеством уровней иерархии, широкой ответственностью в работе.

Органическая система характеризуется командами с перекрестными функциями, перекрестной иерархией, свободным потоком информации. Система данного типа эффективна в организациях с нерутинными технологиями. Среди преимуществ систем органического типа выделяют адаптивность и устойчивость, сотрудничество и широкую специализацию в работе. А к недостаткам системы относят частичное дублирование функциональных обязанностей, низкий уровень официальных отношений, нечеткость в определении уровней управления, и индивидуальный подход к мотивации сотрудников.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур: матричные и проектные.

На предприятиях органического типа, построенных по матричной схеме устраняются недостатки дивизиональной схемы.

Матричные структуры - структура со сложным организационным порядком. Предприятия с матричной структурой ориентируются на нововведения и предъявляют особые требования к персоналу (в частности - руководителям подразделений) и координации отдельных работ в организации. Такой подход необходим и эффективен в условиях постоянно меняющихся условий внешней среды.

В основе матричной структуры положена линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, категория которого выше категории руководителя организации. (Приложение 5)

Обычно матричная структура используется не на всем предприятии, а только на части. Эффективность использования такой структуры зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в конкретном проекте в качестве лидера.

Проектная структура управления - временная структура, которая создается для решения конкретной задачи (разработка проекта, его реализация). В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников разных профессий для работы над конкретным проектом, для которого устанавливаются сроки, выделяются материальные, финансовые и трудовые ресурсы.

После завершения работы по проекту команда распадается, специалисты переходят в новый проект или возвращаются на свою постоянную должность (при работе по контракту - увольняются) Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 1998. (Приложение 6)

Руководитель проекта наделяется полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Он отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта. В его функциональные обязанности входит формирование команды, распределение задач между специалистами, планирование, организация выполнения работ, координация всех действий.

Последнее время выделяют третий тип организационной структуры - инновационный (современный). Связи в такой структуре позволяют преобразовать фиксированную управленческую пирамиду в плоскую, подвижную конструкцию. В отличие от двух предыдущих типов организационных структур, инновационные структуры отличают рассеивание функций, сил, власти, людей от управляющего органа; структуры управления пересекаются и одновременно сосуществуют (гетерархия); претворяются в жизнь меры по преодолению бюрократизма.

Современные структуры связаны с передовыми научно-практическими разработками в области менеджмента и управленческих технологий конца ХХ - начала XI веков.

Инновационные структуры направлены на привлечение всех организационных ресурсов для достижения структурного и функционального развития организации на основе взаимосвязей как внутри самой организации, так и вне ее.

Достижение эффективности обеспечивается за счет:

§ знаний и интеллекта;

§ инициативы и творчества;

§ обучаемости;

§ креативности;

§ культуры и ценностей.

Современные научные разработки совершенно по-новому представляют суть организационных структур современных компаний: инфраструктура сложной организации выступает прообразом системы живых организмов при соответствующем проектировании и поддержке электронными средствами управления.

Главная причина невозможности применения единой системы управления для всех организаций: образование управленческих подразделений находится под большим влиянием как внешней, так и внутренней среды организации. Кроме того, нельзя забывать, что каждая организация уникальна и обладает специфическими особенностями.



Глава 2. Анализ организационной структуры управления ПАО «Газпром»

2.1 Краткая характеристика организации, ее основная цель и финансовые результаты

Публичное акционерное общество «Газпром» - ПАО «Газпром» - глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

«Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

Стратегической целью является становление ПАО «Газпром» как лидера среди энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта (ставка получения выгоды делается на несколько рынков сбыта), обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских - 72%. На «Газпром» приходится 11% мировой и 66% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

«Газпром» -- надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная система, протяженность которой составляет 171,4 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ более чем в 30 стран ближнего и дальнего зарубежья. бюрократический организационный корпоративный менеджмент

«Газпром» - крупнейший в России производитель и экспортер сжиженного природного газа. Компания успешно развивает торговлю сжиженного природного газа в рамках действующего проекта «Сахалин-2», а также реализует новые проекты, которые позволят «Газпрому» значительно усилить свои позиции на быстрорастущем мировом рынке в этом направлении.

Компания входит в четверку крупнейших производителей нефти в Российской Федерации. ПАО «Газпром» владеет крупными генерирующими активами на территории России. Их суммарная установленная мощность составляет около 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы. Кроме того, «Газпром» занимает первое место в мире по производству тепловой энергии.

Основные экономические показатели.

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год
Выручка от продаж, млрд. руб	6.073.318	6.111.051	6.290.240
Операционные расходы, млрд. руб	4.635.502	5.244.983	6.356.271
Прибыль от продаж, млрд. руб	1.228.301	725.580	836.778
Прибыль за год, млрд. рублей	805.199	997.104	1.268.933

Коэффициенты рентабельности.

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год
Рентабельность прибыли за год	13%	16%	20%
Рентабельность активов (ROA)	5%	6%	6%
Рентабельность акционерного капитала (ROE)	8%	9%	10%

Из выше приведенных показателей стоит выделить следующее: положение ПАО «Газпром» на рынке стабильно. Основные показатели за 2015 - 2017 года заметно увеличились.

2.2 Анализ организационной структуры управления, ее достоинства и едостатки в достижении поставленных целей организации

Публичное акционерное общество «Газпром» формирует систему корпоративного управления, отвечающую общепризнанным мировым стандартам и обеспечивающую реализацию всех прав его акционеров, позволяющую построить эффективные взаимоотношения с акционерами, инвесторами и иными заинтересованными лицами.

Структура корпоративного управления ПАО «Газпром»

· Общее собрание акционеров

o Внешний аудитор - утверждается Общим собранием акционеров

o Ревизионная комиссия - избирается Общим собранием акционеров, подотчетна Общему собранию акционеров

o Совет директоров - избирается Общим собранием акционеров, подотчетен Общему собранию акционеров

§ Комитет по аудиту - избирается Советом директоров, готовит рекомендации Совету директоров

§ Подразделения, осуществляющие функции корпоративного секретаря - Совет директоров согласует назначение (освобождение) руководителей, подотчетны Совету директоров

§ Департамент внутреннего аудита Аппарата Правления - Совет директоров принимает решение о назначении (освобождении) руководителя Департамента, подотчетен Совету директоров

§ Подразделение, отвечающее за работу с инсайдерской информацией - определяется Председателем Правления, подотчетно Совету директоров

§ Комиссия по вопросам укрепления платежной дисциплины при поставках природного газа на внутреннем рынке Российской Федерации - избирается Советом директоров, готовит рекомендации Совету директоров

§ Комитет по назначениям и вознаграждениям - избирается Советом директоров, готовит рекомендации Совету директоров

§ Председатель Правления - избирается Советом директоров, подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров, руководит Правлением

§ Правление - формируется Советом директоров, подотчетно Совету директоров, руководство осуществляется Председателем Правления

§ Менеджмент - руководство осуществляется Председателем Правления

§ Координационный комитет по взаимоотношениям с акционерами и инвесторами - формируется Председателем Правления, подотчетен Председателю Правления

Основные субъекты корпоративного управления ПАО «Газпром» - органы управления и контроля (Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, Председатель Правления и Ревизионная комиссия), внешний аудитор.

Независимую проверку финансово-хозяйственной деятельности компании проводит внешний аудитор.

Основные принципы корпоративного управления «Газпрома» закреплены в новой редакции Кодекса корпоративного управления ПАО «Газпром», утвержденного Общим собранием акционеров ПАО «Газпром» 30 июня 2017 г.

Корпоративное управление в первую очередь направлено на неукоснительное соблюдение прав всех акционеров. На основе справедливого отношения к акционерам, защиты их прав и интересов вне зависимости от количества принадлежащих им акций построены ключевые внутренние документы «Газпрома».

Организационная структура «Газпрома» механистическая, дивизиональная. «Газпром» постоянно улучшает корпоративную структуру управления. Реформа ориентирована на увеличение эффективности работы «Газпрома» как вертикально-интегрированной фирмы. Создаются дочерние общества по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти Корпоративное управление / Дементьева А.Г. М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. 496 с..

Выбор такого рода организационной структуры определен рядом факторов:

· Месторождения нефти и газа расположены в различных регионах Российской Федерации. Для эффективного газоснабжения всех потребителей нужно иметь транспортировочные узлы и станции на всей территории России. Т.е. имеет место географическое дивизиональное разделение Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. М.: ИНФРА-М, 2013. 344 с..

· «Газпром» делает ставку на несколько рынков сбыта. Для этого компания поглощает и сливается с другими, более мелкими компаниями, которые производят различные продукты и оказывают услуги в нефтегазовой отрасли, а значит необходимо дивизиональное распределение по функциям.

· Относительная стабильность нефтегазового рынка, потребность на продукцию держится в конкретных рамках, не совершается ни быстрых скачков, ни внезапных спадов.

Компания внутри своей структуры содержит элементы, необходимые для реализации всего цикла, от разработки месторождений нефти и газа до распространения и непосредственно энергоресурсов, и продуктов их переработки.



Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ПАО «Газпром»

3.1 Новые типы организационных структур управления

Отличительная черта ПАО «Газпром» и одно из его преимуществ в том, что он одновременно и производитель, и поставщик энергоресурсов. Благодаря географическому положению Российской Федерации, компания является своеобразным энергетическим «мостом» среди рынков Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Кроме того, успешная деятельность невозможна без создания долгосрочных отношений с субъектами Российской Федерации Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер. М.: Вильямс, 2013. 220 с.. Это определяет стратегии компании в её основных сферах деятельности.

При планировании и реализации собственных проектов особое внимание «Газпром» уделяет инновационной деятельности. Инновационная деятельность Группы «Газпром» учитывает исследование перспективных проектов и программ с целью постоянного развития топливно-энергетического комплекса России.

Благодаря эффективному управлению объектами интеллектуальной собственности, обеспечивается реализация стратегического направления государственной политики по переходу к инновационному развитию России, повышаются экономические и финансовые показатели компании.

Существуют 3 уровня управления - оперативный, тактический и стратегический.

Оперативный уровень - детальный: планируются и учитываются единичные операции (транзакции), выполняемые подразделениями организации. Срок реализации не превышает месяца, а составление плана ведется в разрезе недель, дней, смен.

На тактическом уровне решаются задачи общего характера, внимание руководителя в основном направлено на эффективность применения ресурсов. Срок реализации - в основном год с разбивкой на кварталы и месяцы.

Стратегический уровень - глобальный: на этом уровне решаются проблемы развития стратегических целей компании, оцениваются пути достижения целей, устанавливаются так называемые стратегические инициативы - реальные программы действий по реализации стратегии Официальная сайт ПАО «Газпром»// .

3.2 Рекомендации по совершенствованию принятой организационной структуры управления

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях постоянных изменений внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Результативное управление, основанное на применении прогрессивных организационных систем и структур - главный инструмент в осуществлении стабилизационных мер в переходный период. Формирование и улучшение организационных структур управления, оценка их эффективности требуют дальнейшей проработки в ПАО «Газпром».

Следующие пути повышения эффективности организации, определяют главные направления совершенствования организационной структуры управления:

1. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения внешней среды с минимальными расходами, усилиями и в короткие сроки. Требования гибкости обусловлены имеющейся управленческой структурой: вертикальная дезинтеграция (формирования простых подразделений, выделение юридически самостоятельных дочерних предприятий («реструктурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем формирования фирм, которые специализируются в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»); децентрализация структур управления; диверсификация производственной деятельности и рынков сбыта.

2. Рост значения производственной сферы предприятия. Требования, предъявляемые к качеству инфраструктуры, значительно выше, чем осуществляется рост собственно производства. В понятие инфраструктуры входит не только производственная область, но и уровень культуры внешней среды.

3. Формирование логистики, то есть организация и управление информационными и материальными потоками, проходящих в условиях имеющейся инфраструктуры. Управление материальными и информационными потоками с объединением функций снабжения, производства и сбыта должно реализовываться специально сформированными структурами.

4. Постоянное увеличение качества продукции (услуг). Система управления качеством предполагает участие служащих в процессе принятия решений, обеспечение им доступа к необходимой информации и самостоятельный анализ ситуации.

5. Формирование предпринимательства внутри компании, объединенного общими информационными сетями, экономическими системами и предпринимательской культурой, а кроме того создание дублирующих подразделений с целью привнесения конкуренции.

Имеющейся системе управления требуется применение современных подходов, предоставляющих возможность производить оценку результативности работы согласно целой вертикали власти.

Необходимо, чтобы каждый сотрудник административного аппарата внятно представлял цели и задачи своей работы, сопоставлял их со временем и ресурсами.

На сегодняшний день ПАО «Газпром» имеет хорошую, современную систему управления, а доработка системы позволит приблизить достижение целей и расширить диапазон задач, самостоятельно решаемых руководителями всех уровней. Одна из важных составляющих повышения управленческой эффективности - периодическая оценка руководителей, которая состоит из оценки достижения целей, качества предоставляемых услуг и управленческих компетенций. Решения о кадровых перестановках и поощрении руководителей должно зависеть именно от этого. Такая оценка позволит повысить заинтересованность руководителей всех уровней в достижении целей, поставленных акционерами, обеспечит мотивацию руководителей и создаст условия для повышения компетентности аппарата управления. Структура управления является важным звеном в системе управления, а предложенные изменения будут способствовать более эффективному процессу реализации целей компании.

Таким образом, можно предложить, следующие мероприятия для совершенствования принятой организационной структуры управления:

· мотивация руководителей и работников;

· разработка программ по улучшению индивидуальных способностей работника;

· проведение тренингов, с целью повышения квалификации руководителей и работников.

Предложенные изменения, будут направлены на улучшение квалификации работников всех уровней, для дальнейшего успешного решения любых поставленных перед ними задачи.



Заключение

В зависимости от применяемых подходов к проектированию организации различают механистический и органический тип структур управления.

Преимущества и недостатки структур управления определяются спецификой их функционирования, особенностями организации, мерой ответственности и возможностью передачи полномочий сотрудникам. Недостатки одной структуры управления частично компенсируются в другой, поэтому в процессе развития организации, происходит смена одной структуры управления на другую в целях повышения эффективности управленческой деятельности. В период реорганизации оргструктуры используются комбинированные типы организационных структур управления, чем достигается компромисс между преимуществами и недостатками различных организационных структур. Одновременно с этим, необходимость эффективной управленческой деятельности предполагает некоторую степень формализации даже в «демократических» структурах управления органического типа. Это может оказаться как недостатком, так и преимуществом для конкретной организации, в зависимости от ситуации. (Приложение 7)

В конце XX века в целях разработки и введения новых систем со структурами управления проводились эксперименты: использовались всевозможные комбинации видов и типов систем управления, применяемых организациями к конкретным условиям их работы.

Но главная мысль развития организационных систем состоит в том, что каждая последующая система становится более простой и гибкой по сравнению с используемыми ранее.

Сегодня активно развиваются такие виды организационных систем, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними рынками», многомерные организации, организации, ориентированные на рынок, предпринимательские организации, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и другие. Невозможно определить, какая организационная система наиболее эффективна, поскольку и преимущества, и недостатки есть и у механистических структур, и у органических. Однако верно подобранная система управления к той или иной организации существенно влияет на успешность компании. Выбор организационной системы зависит от целей организации, вида деятельности и численности сотрудников.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что важнейшая задача управления современным предприятием - таким образом использовать все имеющиеся возможности, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.



Список литературы

1. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. М.: ИНФРА-М, 2013.

2. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер. М.: Вильямс, 2013.

3. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 1998

4. Корпоративное управление / Дементьева А.Г. М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016.

5. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. ИНФРА - М, 2005

6. Хохлова Т.П. Основы менеджмента: учебник и учебное пособие в схемах. М., 2008

7. Электронный учебник по дисциплине: "Менеджмент", под редакцией Подлесных В.И, СПбГУ ИТМО.



Приложение

Линейная структура управления.

Преимущества линейной структуры:

§ оперативность принятия и реализации управленческих решений;

§ относительная простота реализации функций управления;

§ четко выраженная ответственность.

Недостатки:

§ разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

§ множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

§ при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

§ увеличение количества уровней управления при росте организации;

§ жесткость структуры.

Функциональная структура управления.

Преимущества функциональной структуры:

§ высокая квалификация специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

§ освобождение менеджеров от решения специальных вопросов и расширение их прав по оперативному управлению производством;

§ привлечение опытных специалистов, что дает уменьшение потребности в широкопрофильных специалистах.

Недостатки:

§ трудно поддерживать устойчивые взаимосвязи между различными функциональными службами;

§ растягивается процедура принятия решений;

§ отсутствует взаимопонимание между функциональными службами;

§ из-за того, что каждый работник получает указания от нескольких руководителей, снижается ответственность исполнителей за работу;

§ указания и распоряжения, получаемые работниками, не согласованы и зачастую дублируются.

Линейно-функциональная структура управления.

Преимущества:

§ высокая компетентность и квалификация функциональных руководителей;

§ за счет привлечения специалистов повышается качество подготовки решений;

§ поддерживается баланс функционального и линейного руководства;

§ достигается высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

§ мощности предприятия используются на высоком уровне.

Недостатки:

§ ответственность за общие результаты только на высшем уровне, так как каждое подразделение заинтересовано только в результатах своей деятельности;

§ существует опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

§ из-за необходимости согласовывать решения, увеличивается время их принятия;

§ замедлена реакция на изменения рынка.

Дивизиональная структура управления.

Преимущества:

§ ответственность между подразделениями строго разграничена;

§ высокая гибкость и адаптивность системы;

§ структурные единицы самостоятельны;

§ возможно создание кадрового резерва.

Недостатки:

§ высокая потребность в руководящих кадрах;

§ сложная координация;

§ происходит дублирование ресурсов и функций в управленческих аппаратах и, следовательно, растут затраты на содержание аппарата управления;

§ сложно разделить задачи между уровнями управления и ответственность за результаты.

Матричная структура управления.

Преимущества матричной структуры:

§ четкое разграничение по проектам;

§ самостоятельность подразделений;

§ высокая профессиональная квалификация руководителей проектов;

§ благоприятные условия коллективного стиля руководства;

§ простота разработки и реализации единой политики;

§ возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и выполнении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

§ в связи с изменением программ необходимо периодически перестраивать первичные группы, возможны конфликты;

§ в связи с изменением программ, периодическая нужна переквалификация работников;

§ сложность планирования из-за необходимости совмещать начало и результат работы по отдельным проектам.

Проектная структура управления.

Преимущества проектной структуры:

§ сосредоточение всех усилий на выполнение одного конкретного проекта;

§ проектные структуры - гибкие структуры;

§ в результате формирования проектных групп активизируется деятельность, как руководителей проектов, так и исполнителей;

§ в целях эффективной работы руководители проектов постоянно повышают свою квалификацию;

§ большая личная ответственность конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

Недостатки:

§ при одновременной работе над несколькими проектами на предприятии неизменно происходит дробление материальных, финансовых и трудовых ресурсов, что усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала предприятия как единого целого;

...