Размещено на http://www.allbest.ru/

Актуальные проблемы совершенствования кадровой политики в управленческой деятельности



1. Социальная направленность управленческой деятельности руководителя

В настоящее время запрос на высокий уровень управленческой деятельности руководителя выражается в требованиях, предъявляемых к компетентности: способности к обеспечению оптимальных моделей организации жизни и профессиональной деятельности, эффективному использованию и развитию внутреннего потенциала, гибкости, адаптируемости к изменяющимся условиям, способности находить нестандартные решения управленческих задач.

Под управленческой компетентностью понимается особая характеристика субъекта управления независимо от того, какому уровню менеджмента соответствует занимаемая им должность. Как правило, при создании модели управленческих компетенций учитывается специфика управленческого труда, профессиональные характеристики.

Социальный аспект деятельности руководителя, отражающий его социально-личностные компетенции, выступает как важная часть управленческой компетентности, как личностное, но при этом социально обусловленное образование в характеристике руководителя.

Социально-личностные компетенции можно определить как способность руководителя к конструктивному использованию своих знаний, умений, навыков для успешного создания социальных связей (как формальных, так и неформальных), позволяющих осуществлять влияние на окружающих184.

Различные авторы в число социально-личностных компетенций включают компетенции, связанные с психофизиологическими особенностями личности руководителя, лидерскими, человековедческими и с коммуникативными компетенциями. Также руководитель должен знать социальные требования и нормативы, организацию управления социальным развитием предприятия, основы социального планирования; психологию труда и социальную психологию; формы и системы оплаты труда, материального и морального стимулирования и др.185.

Социальными задачами руководителя в современных условиях являются обеспечение необходимого уровня стабильности коллектива, адаптации работников, управление психологической устойчивостью персонала, выявление и содействие в разрешении социальных проблем персонала.

Кроме того, работникам может быть необходима помощь и поддержка, когда они попадают в сложные или критические ситуации, связанные с потерей работы или близкого человека, болезнью (инвалидностью), переменой места жительства или проблемами из-за социальных катаклизмов то есть когда необходимо сделать ответственный выбор, например, браться за новую работу, получать новое образование и др.

Поэтому социальная настроенность руководителя является важной составляющей его управленческой компетентности.

Многими исследователями подчеркивается большое значение неформальных контактов в управленческой деятельности руководителя. Так, Г. Кунц и С. О'Доннел утверждают: «Если подчиненные руководствуются только правилами и инструкциями, установленными руководством, они могут работать на 60 или 65% своих возможностей, просто выполняя обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на рабочем месте. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызывать у них соответствующий отклик, оказывая внимание и заботу»186.

Р. Гоффи отмечает, что подчиненным «… нужно нечто большее, необходимо видеть перед собой человека, который искренне волнуется за судьбу людей и их общего дела»187.

Помимо социальной направленности, эффективность деятельности руководителя обусловливается и тем, в какой степени он ориентирован на выполнение производственной задачи

Если в стиле управления гармонично сочетаются данные направления, руководитель адекватно оценивает свои возможности и способности сотрудников, дает им соответствующие задания, то коллектив работает ритмично.

Нами предпринято исследование социальной составляющей управленческой компетентности руководителя, в ходе которого изучались социальная направленность личности руководителя и стиль управления.

В исследовании принимали участие 58 чел. из числа руководителей среднего звена: начальники отделов, управлений, а также заведующие кафедрами. Применялись методы анкетирования, тестирования и наблюдения в ходе реализации социально направленной деятельности.

В ходе анкетирования выяснялось мнение сотрудников о позиции, роли руководителя по отношению к работникам и предпочитаемых качествах. В результате установлено, что руководитель для своих работников должен быть, в первую очередь, экспертом в профессиональных вопросах (84%), наставником (69%) и существенно в меньшей степени - коллегой 36% и помощником в возникающих проблемах (26%), то есть сотрудники предпочитают в большей степени формальные отношения с руководителем, руководствуясь установкой - «руководитель - начальник, а не друг».

Соответственно к наиболее важным качествам респонденты отнесли деловые характеристики: умение брать на себя ответственность за результаты работы (94%). Однако среди качеств руководителя, которые желательны для работников, оказалось сопереживание коллегам, искреннее участие (71%), готовность оказывать помощь при возникающих социальных проблемах (62%), умение выбирать оптимальные формы помощи и поддержки работникам при возникающих социальных проблемах (60%), владение информацией о социальных льготах, услугах, гарантиях для работников со стороны государства и организации (47%), а также знание социального положения подчиненных (52%) и проявление интереса к социальному самочувствию работников (48%), то есть работникам важно «человеческое лицо» руководителя.

Менее значимыми для руководителей оказались компетенции, связанные с межличностными отношениями и общением: коммуникативные способности, обеспечивающие эффективное взаимодействие с сотрудниками (34%); умение вести деловые переговоры, эффективно организовывать заседания, совещания (31%); готовность к общению (30%); знание особенностей людей, с которыми приходится работать (28%); способность вызывать доверие и симпатию, устанавливать неформальные связи (23%).

Таким образом, несмотря на преобладание в деятельности сферы общения, руководители переоценивают значимость деловых и недооценивают важность социальных компетенций.

Итак, проведенное исследование выявило недооценку значимости и, как следствие, недостаточную сформированность социально-личностных компетенций руководителей. Это приводит к формализации отношений с подчиненными и выбору недостаточно эффективного стиля управления, что может отрицательно отражаться на социальном развитии коллективов.

Развитие у руководителей социальной составляющей управленческой компетентности требует целенаправленной деятельности и возможно в нескольких направлениях.

Первый путь достаточно традиционен и включает организацию обучения руководителей основам социального менеджмента, формирование межличностных компетенций на основе социально-психологических знаний. При этом необходимо использовать не столько формализованное обучение, сколько тренинги личностного роста, а также коучинг.

Вторым направлением работы может быть обучение руководителей (заведующих кафедрами) эффективному решению вопросов социального управления трудовыми коллективами. Семинары, курсы соответствующей тематики будут способствовать большей информированности и формированию социальной направленности управленческих компетенций.

Кроме того, всегда необходима и востребована в вузе организация консультативной помощи руководителям всех уровней при решении различных социальных проблем, возникающих в коллективе, при поощрении членов коллектива, улучшении социально-психологического климата.

Таким образом, исследование социальной направленности управленческой деятельности выявляет различное отношение к ней руководителей в вузе и актуальность ее целенаправленного формирования для повышения эффективности деятельности.

корпоративный управленческий имидж студенческий

2. Особенности регламентации труда в учреждениях высшего профессионального образования в современной России

В настоящее время в условиях перехода страны на новый образовательный уровень, становления новых образовательных стандартов и структурных преобразований в образовательных учреждениях важную роль играет полная и всесторонняя организация труда в образовательной организации. Одним из механизмов, способствующих укреплению организации труда, является его регламентация.

В современных условиях регламентация труда персонала в высшем учебном заведении, как и в любой другой организации, носит в основном локальный характер и регулируется документами, разработанными в рамках конкретной организации. Однако регламентирование в целом опирается на ряд законов, постановлений, рекомендаций. К их числу относятся: Трудовой кодекс Российской Федерации, Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации», а также другие нормативные акты, регулирующие отношения в данной сфере деятельности.

Последние изменения в основных законодательных актах, регулирующих наиболее важные аспекты построения трудовых и иных, связанных с ними, отношений, указывают на необходимость разграничения полномочий, установление порядка в отношениях между работником и работодателем. Особую область отношений составляют отношения между работодателем и работниками. Для реализации прав работников, исполнения ими обязанностей, поддержания дисциплины в трудовом коллективе целесообразно разработать локальные акты, т. е. документы, содержащие нормы трудового права, которые принимает работодатель в пределах своей компетенции188.

Локальными актами регулируются отдельные виды правоотношений. Законодатель предоставляет работодателю право самостоятельно определять границы и степень регламентации труда, посредством локальных нормативных актов. К таким актам можно отнести: Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, Регламент по приему на работу, Положения о структурных подразделениях, Должностные инструкции сотрудников и т.д.

При разработке локальных нормативных актов в области регламентации труда работодатель должен учитывать специфику деятельности организации. В случае с высшим образовательным учреждением необходимо учитывать ряд особенностей, присущих такой организации. Данные особенности могут относиться как к трудовой деятельности всех работников организации, так и отдельных ее категорий.

В настоящее время для образовательной организации установлено три категории персонала:

- основной персонал - работники учреждения, непосредственно оказывающие услуги (выполняющие работы), направленные на достижение определенных уставом учреждения целей деятельности учреждения, а также их непосредственные руководители, к ним можно отнести следующие категории должностей: научно-исследовательский, профессорско-преподавательский и преподавательский составы;

- вспомогательный персонал - работники учреждений, создающие условия для оказания услуги (выполнения работы), направленной на достижение определенных уставом учреждения целей деятельности учреждения, включая обслуживание зданий, сооружений и оборудования;

- административно-управленческий персонал - работники учреждений, занятые управлением (организацией), процессом оказания услуг (выполнения работ), а также работники, выполняющие административные функции, необходимые для обеспечения деятельности учреждения189.

Особенности труда в образовательном учреждении касаются, в первую очередь, научно-исследовательского, профессорско-преподавательского и преподавательского составы высшего образовательного учреждения.

Трудовая деятельность вышеуказанных категорий работников регулируется на законодательном уровне, а именно - Трудовым кодексом Российской Федерации (гл. 52) и Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации» (гл. 5).

Данными актами регламентируется:

- продолжительность рабочего дня: согласно Трудовому кодексу Российской Федерации для педагогических работников устанавливается сокращенная продолжительность рабочего времени не более 36 часов в неделю;

- продолжительность ежегодного основного оплачиваемого отпуска для педагогических работников высшего учебного заведения устанавливается Правительством Российской Федерации и закреплена в Постановлении Правительства Российской Федерации от 1 октября 2002 года № 724, составляя 56 календарных дней;

- права и обязанности педагогических работников в сравнении с другими сотрудниками высшего учебного заведения являются наиболее расширенными и в полной мере отражают специфику трудовой деятельности данной категории работников;

- процесс приема на работу для данной категории работников имеет более сложную структуру и включает в себя очень важный и обязательный этап - проведение конкурса на замещение вакантных должностей профессорско-преподавательского состава;

- эффективные контракты: основная цель внедрения эффективного контракта - конкретизация в трудовом договоре с работником учреждения его должностных обязанностей, условий оплаты труда, показателей и критериев оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также мер социальной поддержки.

Некоторые из вышеперечисленных особенностей нашли свое отражение в таких локальных нормативных актах, как Правила внутреннего трудового распорядка в ФГБОУ ВПО ВГУЭС.

Правила внутреннего трудового распорядка ФГБОУ ВПО ВГУЭС - это локальный нормативный акт, регламентирующий трудовой распорядок в университете. Данные Правила определяют трудовой процесс, порядок приема и увольнения работников, основные права и обязанности работников, в том числе, отдельных категорий, режим работы и время отдыха, меры поощрения и взыскания, применяемые к работникам, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в университете.

Правила имеют свои особенности, связанные в первую очередь с наличием нескольких категорий персонала, среди которых профессорско-преподавательский состав, научные работники, административно-управленческий персонал, учебно-вспомогательный персонал, обслуживающий персонал. При регламентации трудового распорядка университета должны быть учтены специфические особенности каждой категории. Так, например, перечень прав и обязанностей научно-педагогических работников расширен по сравнению с правами и обязанностями всех категорий работников. Законодательство об образовании предусматривает такие дополнительные права, как определять содержание учебных курсов, предметов, дисциплин, самостоятельно выбирать методы и средства обучения. Среди обязанностей отличительными являются осуществление своей деятельности на высоком профессиональном уровне, систематическое прохождение аттестации в соответствии с занимаемой должностью и т.д.

Свои особенности имеет и режим работы, закрепленный в Правилах. Во ВГУЭС установлены три режима рабочего времени для разных категорий работников:

- 6-дневная рабочая неделя с одним выходным (воскресенье);

- для категорий административно-управленческого, учебно-вспомогательного, обслуживающего персонала может быть предусмотрена
5-дневная рабочая неделя с двумя выходными днями (суббота, воскресенье) с продолжительностью рабочего времени не более 40 часов;

- для профессорско-преподавательского состава установлен 6-часовой рабочий день.

Тесно связан с режимом работы и отпуск, предоставляемый сотрудникам. Во ВГУЭС ежегодный основной оплачиваемый отпуск составляет 28 календарных дней, согласно ТК РФ. При этом предусмотрен и другой срок - 56 календарных дней (например, для работников из числа профессорского-преподавательского состава; ректору, проректорам, для работников отдельных должностей административно-управленческого персонала). Наряду с основным, для работников предусмотрен ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск (за работу в южных районах Дальнего Востока всем работникам университета; для административно-управленческого персонала с ненормированным рабочим днем; для работников, которые заняты на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда).

Таким образом, регламентация внутреннего трудового распорядка в высшем образовательном учреждении основана на общих для всех организаций положениях, при этом отражая специфику деятельности работников образовательной сферы.



3. Эволюция образа HR-менеджера в современном российском обществе

Управление персоналом - довольно новое направление подготовки для российского рынка. Это одно из важнейших направлений современного менеджмента, которое с каждым годом востребовано все больше и больше среди студентов.

«Управление персоналом» предоставляет возможность получить уникальную и очень престижную профессию - менеджер по управлению персоналом. Уникальность данной специальности состоит в том, что она применима во всех сферах деятельности, на предприятиях любой организационно-правовой формы или формы собственности. Престижность профессии обусловлена несколькими факторами.

Во-первых, она представляет собой перечень знаний и навыков в области экономики, менеджмента, психологии и права. Студенты в течение срока обучения данного направления подготовки проходят соответствующие дисциплины и по окончании вуза обладают универсальными знаниями.

Во-вторых, менеджер по управлению персоналом организует работу людей в компании таким образом, чтобы они могли реализовать потребности и интересы, способствуя своей деятельностью решению задач, стоящих перед организацией в целом. Поэтому труд менеджера по персоналу очень уважаем со стороны коллег и сотрудников.

Для специалиста по управлению персоналом существует объективная необходимость получения универсальных знаний не только в своей области, но и в ряде других смежных отраслей. Можно сказать, что менеджер по управлению персоналом - это социальный посредник между интересами работников и целями руководства, помогающий их сблизить и сгладить имеющиеся противоречия. Для этого необходимо быть разносторонне развитым человеком. А получить такую подготовку можно только посредством высшего образования.

Выбор места работы для выпускника, имеющего квалификацию «менеджер» по специальности Управление персоналом, очень широкий. И это касается не только профессиональной сферы компании - будущего места работы, так как кадровая служба в том или ином виде существует в каждой организации, но и непосредственно направления в нефирменной деятельности, которой может заниматься молодой специалист - это и рекрутинг, и РR-менеджмент, и кадровое делопроизводство.

Многие менеджеры по управлению персоналом через определенное время становятся директорами по персоналу, а половина руководителей предприятий - генеральные директора и президенты компании - выросли из специалистов по управлению персоналом.

Проходя обучение по направлению подготовки управления персоналом, студент будет изучать такие аспекты, как: разрабатывать и реализовывать кадровую политику и стратегию управления персоналом на предприятии; анализировать рынок труда, тенденции его развития и актуальные состояния; прогнозировать и определять потребности в персонале; обеспечивать организацию кадрами требуемой квалификации, необходимого уровня и направления подготовки (подбирать, нанимать и вести учёт персонала); планировать движение человеческих ресурсов на предприятии; проводить профессиональную ориентацию и трудовую адаптацию молодых специалистов; организовывать обучение, стажировку, аттестацию работников организации, способствовать развитию их карьеры; изучать профессиональные, деловые и личностные качества работников для плодотворного их использования; мотивировать и оплачивать труд персонала; контролировать социальные отношения в организации; исследовать удовлетворенность сотрудников результатами труда; разрабатывать и проводить мероприятия по формированию корпоративной культуры, управлять этикой деловых отношений, конфликтами и стрессами, предупреждать профессиональное выгорание персонала; применять законы о труде, иные нормативные акты социально-трудовой сферы для решения правовых вопросов трудовых отношений.

В России практическая работа в этом направлении началась с 1993 г., когда Правительство РФ приняло Постановление от 04.11.1993 № 1137 «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики». Теория управления персоналом начала фиксироваться в социальных науках начиная с 1930-40-х годов. Индустриальный подъем начала XX века привел к появлению большого количества промышленных гигантов, эффективное управление которыми требовало более глубокого подхода к управлению персоналом.

Сейчас в специализированной литературе можно найти множество интересных теорий и инновационных подходов к управлению персоналом. Однако все эти теории не универсальны. Как правило, они подходят крупному, хорошо развитому бизнесу и построены на стандартных и логических методах работы.

Но дело в том, что управление персоналом - очень тонкая, эмоциональная, даже можно сказать, интуитивная работа, которую сложно описать языком формул. Это незаметная психологическая работа, которая ведется постоянно. HR-директор - единственный человек в компании, который непосредственно взаимодействует с каждым подразделением,
с каждым сотрудником компании, проникает во все сферы ее деятельности, то есть, по сути, является тем «клеем», который соединяет все части бизнеса. Такого сотрудника трудно назвать «номером два». Возможно, поэтому в специальной литературе его место в иерархии не обозначается, ведь он обладает особым статусом.

То, каким по счету является HR-директор в компании, зависит от личности самого директора по персоналу и уровня его взаимодействия с генеральным директором, подходами к управлению людьми в компании. Разные люди на одной и той же позиции совершенно по-разному реализуют свои функции, даже в рамках одинаковых должностных инструкций.

Действительно, сейчас часто можно услышать, что HR-директор является вторым лицом в компании. Это произошло потому, что сегодня разница в материальных ресурсах между компаниями уже не является настолько критичным фактором, как несколько десятков лет назад. Возможности кредитования, получения грантов, гипотетически могут уравнивать стартовые возможности игроков рынка. На первое место выходят люди, которые управляют этими возможностями. При равных материальных условиях выигрывает тот, у кого более профессиональная и мотивированная команда. Эмпирический принцип Парето - 20:80, когда 20% усилий дают 80% результата, в среде HR часто формулируется следующим образом: результат предприятия на 20% зависит от принимаемых коммерческих решений и на 80% от того, кем и как эти решения реализуются.

До недавнего времени вторым по значимости топ-менеджером во многих компаниях считался финансовый директор. Но после мирового кризиса 2008 года их роль перестала быть столь значимой. Все-таки большинство компаний стремится к созданию сбалансированной команды, в которой перед каждым профессионалом в какой-то узкоспециализированной области стоят свои задачи. Поэтому представление о том, что HR-директор в западных компаниях является «вторым лицом», далеко не всегда соответствует действительности.

На самом деле об этой тенденции в Европе только начинают говорить всерьез. Если же говорить о российских реалиях, то в нашем бизнесе до этого еще далеко. Тем не менее, рассуждения о повышении значимости руководителя HR-функции имеют под собой определенную почву. Сегодня ко многим руководителям приходит понимание того, что задачи управления человеческими ресурсами не могут сводиться к управлению конкретными людьми - они предполагают максимально эффективное использование человеческого потенциала, который необходим в любой другой бизнес-функции. В тех же финансах или на производстве невозможно правильно выстроить процессы без участия HR.

Именно поэтому управление персоналом - область во многом универсальная и критически важная для всех сфер бизнеса.

Другой фактор повышения значимости HR-деятельности заключается в том, что, несмотря на развитие техники и технологий, прибыльность в итоге все равно зависит от человеческих ресурсов, особенно в сфере услуг. Неудивительно, что именно сервисные компании первыми пришли к пониманию того, что существует прямая связь между вовлеченностью персонала и рентабельностью бизнеса.

За последние несколько лет каждый уважающий себя вуз открыл направление подготовки «управление персоналом». Сейчас HR-специалистов стали учить профессионально. Однако, как ни странно, на рынке труда по-прежнему ценится не столько образование, сколько опыт работы.

Оконченное высшее образование - обязательное требование для HR-специалистов. И говоря о динамике, наблюдающейся на рынке в последнее время, следует отметить, что все больше и больше компаний ищут HR-специалистов, имеющих образование по специальностям: психология, менеджмент, управление персоналом. Все дело в том, что пока выпускники подобных вузов не успели набраться должного опыта. Однако, когда молодые люди станут асами своего дела, образование по специальности будет очень большим козырем для профессионального HR-специалиста любой компании.

4. Применение психодиагностического тестирования при отборе банковских служащих

Каждая уважающая себя компания, руководство которой понимает, что персонал - главный ресурс предприятия, стремится сформировать самую профессиональную и сплочённую команду, каждый член которой работает на благо общего дела. Однако при нынешней экономической и политической ситуации в стране ярко наблюдается кризис и на рынке труда, поэтому перед работодателями, а точнее перед руководителями кадровых отделов, остро стоит вопрос о том, как не прогадать при трудоустройстве того или иного сотрудника, как выбрать лучшего и самого подходящего кандидата из числа более или менее подходящих на вакантную должность, при этом потратив как можно меньше времени и средств.

Данную проблему я исследовала так сказать «изнутри». Являясь менеджером по персоналу одного из банка, филиальная сеть которого распространена по всей России, я непосредственно столкнулась с проблемой поиска «идеальных» сотрудников.

Данный банк имеет 33 филиала с общим количеством сотрудников 1788 человек. Коэффициент текучести равен 11,54%190. В основном под «текучку» попадает персонал, работающий с клиентами: сотрудники опер-зала, ипотеки, специалисты по работе с юридическими лицами. Для борьбы с такой большой текучестью персонала банк развивал программы обучения и повышения эффективности персонала. Однако, как мне кажется, проблему нужно решать ещё раньше. Зачем тратить огромные деньги на персонал, который не обладает необходимыми знаниями и навыками, когда можно на первоначальных этапах формирования штата брать на работу сразу высококвалифицированный и максимально подходящий под корпоративную культуру персонал. Здесь и возникла проблема: «А как выявить «идеального» сотрудника, обладающего необходимыми компетенциями?».

Рассмотрим вышеперечисленную категорию сотрудников. Их модель компетенций выглядит следующим образом: хорошая организованность, внимательность, высокий уровень коммуникабельности и стрессоустойчивости, умение работать в режиме многозадачности, склонность к соблюдению процедур и подходов, профессионализм, клиентоориентированность, навыки продаж.

В настоящее время очень быстрое развитие банковских технологий приводит к необходимости оценки уровня знаний, умений, навыков соискателя, чтобы спрогнозировать возможности его развития с учетом организационных перспектив банка. Соответственно необходимо определять, какой из отобранных кандидатов является наиболее подходящим, необходимо сравнивать профессиональные и личностные качества каждого, а более точно и объективно это можно сделать при помощи тестовых методик. Рассмотрев более 10 приемлемых для банка способов проверки, мною были выбраны 5 методик:

- краткий ориентировочный тест (КОТ),

- кольца Ландольта,

- интеллектуальная лабильность,

- чёрно-красная таблица,

- тест на мотивацию191.

Что представляют из себя эти тесты:

- кольца Ландольта. Оценка объёма, концентрации и устойчивости внимания. Для оценки устойчивости внимания кандидата просят как можно быстрее находить и зачеркивать кольца с разрывом, как стрелка часов находится на двенадцати (сверху). Выводы, сформулированные на основании результатов тестирования с помощью этого теста, вполне отражают содержание определений этих свойств внимания;

- интеллектуальная лабильность. Умения быстро переходить с решения одних задач на выполнение других, при этом не ошибаясь. Методика состоит из ряда нескольких лёгких заданий, которые зачитываются рекрутёром. На решение каждого задания отводится 3-5 секунд. Ответы испытуемого фиксируются на специальном бланке. Оценка производится по количеству ошибок. Ошибкой считается несделанное или пропущенное задание. Приводятся следующие нормы выполнения: 0-4 ошибки - высокая лабильность, хорошая способность к обучению; 5-9 ошибок - средняя лабильность; 10-14 ошибок - низкая лабильность, трудности в переобучении; 15 и более - мало успешен в любой деятельности. Методика требует мало времени для проведения тестирования и обработки результатов, вместе с тем она дает достаточно точный прогноз профессиональной пригодности. Поэтому её необходимо использовать с целью прогноза успешности в профессиональном обучении, освоении новых видов деятельности;

- краткий ориентировочный тест. Оценка интеллектуальных и умственных способностей. Данный тест проверяет уровень прикладного интеллекта, связанного с логикой;

- чёрно-красная таблица. Оценка переключения и распределения внимания. Испытуемому ставится задача соотнести цифры, буквы и цвета за определённое время. Такие тесты (психофизического характера) необходимо применять на собеседовании на должности, где работник просто обязан иметь отличную память и реакцию, быть срессоустойчивым. Тест проводится в очень интенсивном режиме, у испытуемого совершенно нет возможности что-то долго обдумывать, он должен реагировать моментально. Большое количество ошибок говорит о невнимательности соискателя, а следовательно, о его профнепригодности. Если количество ошибок нарастает к концу теста, то человек обладает низкой стрессоустойчивостью192.

Дополнительным аспектом в тестировании является тест на мотивацию. Он никак не влияет на мнение о кандидате, однако способствует направлению его развития в компании. Его необходимо проводить только после точного решения о приёме данного кандидата на работу для того, чтобы впустую не тратить время рекрутёра.

Каждое тестирование оценивает лишь одно из интересующих нас качеств работника:

Методика	Компетенции
Краткий ориентировочный тест	Уровень интеллекта
Кольца Ландольта	Внимательность
Интеллектуальная лабильность	Работа в режиме многозадачности
Чёрно-красная таблица	Стрессоустойчивость

Необходимо продумать всю технологию отбора, прежде чем встроить предложенные методики в существующую систему отбора и подбора персонала. Важно отметить, что сотрудник, который ответственен за проведение тестирования, должен не только иметь базовое психологическое образование или дополнительную психодиагностическую подготовку, но и обладать необходимыми для этого компетенциями: умением чётко излагать мысли, грамотной устной и письменной речью, аналитическим складом ума и высокоразвитыми коммуникабельными навыками.

В рассматриваемом банке данные методики заняли самое выгодное место в системе (нововведения выделены темным цветом).

На схеме видно, что анкетирование и тестирование находятся между этапами личного собеседования с рекрутёром и собеседованием с начальниками. Это связано с тем, что отобранные на первом собеседовании кандидаты идут на встречу с возможным руководством уже с готовыми результатами тестирования и анкетой, что экономит время и силы на поиск подходящего специалиста.

На данный момент эта методика используется в исследуемом банке уже год. Сравнивая коэффициент текучести персонала до внедрения тестирования и в настоящем времени, можно сделать вывод о том, что текучесть кадров снизилась на 6,54%, то есть стала равна 5%, что является нормальным показателем для банковской сферы.

В итоге всех этих испытаний видна полная картина способностей кандидатов. Интерпретация тестов отображается в общем своде. Соискатель с лучшим результатом принимается на работу, остальные кандидаты заносятся в резерв.

Данные методики проверяют такие качества будущих сотрудников, как объём, концентрация и устойчивость внимания; умение быстро переходить с решения одних задач на выполнение других, интеллектуальные и умственные способности кандидатов.

Таким образом, если компания набирает сотрудников, которые в дальнейшем не будут нуждаться в обучении или переобучении, будут ориентированы на интересы компании и являться полноценными членами одной команды, то снизится коэффициент текучести, сотрудникам будет комфортнее находиться в коллективе, а соответственно и обороты и прибыли банка увеличатся.

5. Формирование имиджа как элемента корпоративной культуры студенческой организации

Исследование корпоративной культуры актуально и представляет интерес, так как ее грамотное применение позволяет в значительной степени повысить эффективность деятельности организации и адаптировать ее к изменяющимся условиям внешней среды193. Корпоративная культура играет незаменимую роль, благодаря ей сотрудники на подсознательном уровне усваивают основополагающие цели и ценности фирмы, становятся ее частью.

Сегодня разработка подходов к целенаправленному формированию имиджа тех или иных социальных объектов является одним из значимых направлений профессиональной деятельности специалистов в области менеджмента, маркетинга, связей с общественностью, рекламы и др.

В научное употребление понятие «имидж» было введено только в начале 60-х годов ХХ столетия. Имидж происходит от латинского слова imago - образ, которое связано с другой лексемой - imitari, т.е. имитировать. Толковый словарь Вебстера дает следующее определение этого понятия: имидж - искусственная имитация или подача внешней формы определенного объекта, особенно личности. Он является мысленным представлением о человеке, товаре или институте, направленно формируемым в общественном сознании с помощью паблисити, рекламы или пропаганды195.

Цель создания имиджа организации состоит в том, чтобы у субъектов, находящихся вне и внутри организации, сложился образ данной организации, способствующий достижению тех внешних целей и задач, которые ставит ее руководство.

Корпоративная культура студенческой организации - это, прежде всего, командная работа, в которой каждый ориентирован на достижение поставленных целей. Работники, являющиеся молодыми людьми в возрасте от 18 до 21 года, выстраивают дружественные отношения друг с другом. Прежде всего, работники нацелены на хороший результат и отличное качество работы, на построение долговременных отношений с клиентами и соискателями.

Имидж организации возникает в результате восприятия общественностью комплекса коммуникационных сообщений, генерируемых организацией. Имидж организации тесно связан с тем, что происходит как внутри нее, так и за ее пределами. Любая организация существует не в вакууме, а в конкретной среде, которая является внешней (конкуренты, СМИ, состояние экономики, уровень развития науки и пр.) или внутренней средой (цели, задачи, кадры, технология и т.д.)196.

Основные ценности студенческой организации: результат работы, саморазвитие и обучение сотрудников.

1. Ориентированность на результат: необходимость зарекомендовать себя на рынке, выход на уровень коммерциализации. Меры, проводимые для проверки эффективности работы: еженедельные «летучки», на которых проводится краткий отчет о проделанной работе и планирование следующей недели.

2. Саморазвитие и обучение сотрудников: для большей эффективности работы сотрудников им необходимы определенные знания, умения и навыки. Для студентов без опыта работы это особенно необходимо, так как для эффективной деятельности недостаточно только теоретических знаний из курса обучения. Меры, проводимые для повышения уровня знаний, умений и навыков сотрудников: проведение тренингов для отдела продаж и подбора персонала с возможностью присутствия сотрудников других отделов; помощь в подборе и поиске необходимой литературы; разбор ситуаций, вызвавших трудности в работе.

Для любой студенческой организации процесс управления корпоративным имиджем начинается задолго до разработки визуальных атрибутов организации (логотипа, фирменных бланков, интерьера, внешнего вида и манер сотрудников). Он начинается с формулировки видения, а затем миссии как социально значимого статуса организации. Затем определяется корпоративная индивидуальность, или «личность» организации. Иными словами, определяются конкретные характеристики, отражающие корпоративную культуру, - ценности, суждения и нормы поведения. Корпоративная индивидуальность преломляется в организационном «жизненном стиле». Организационный (корпоративный) стиль - это образ жизни компании, то, как она «проводит» время, использует материальные, финансовые, информационные, человеческие и прочие ресурсы197.

После определения «характера» компании принимается решение о том, как донести этот выгодно отличающийся от других «характер» до целевых групп. Как сделать достоянием групп общественности реальные достоинства компании? На этом этапе формируется корпоративная идентичность. Корпоративная идентичность - это система коммуникативных средств - названий, символов, знаков, лого, цветов, мифов, ритуалов, проецирующих, или отражающих индивидуальность компании. Корпоративная идентичность должна отражать миссию, структуру, бизнес и притязания компании.

Работа над корпоративной идентичностью столь важна, что нередко ведет к структурным изменениям, к смене управляющих или репозиционированию организации, стремящейся обслуживать другие рынки. Сам факт существования понятий стратегической корпоративной идентичности, стратегической корпоративной индивидуальности свидетельствует об их стратегической значимости для успеха компании.

И только в результате комплексной работы и использования корпоративных коммуникаций возникает корпоративный имидж.

Механизм формирования имиджа представляет собой универсальный инструмент, который может быть использован в качестве алгоритма для построения имиджа предприятия любой отрасли промышленности 198.

Основной целью имиджевых технологий является не просто формирование и внедрение в массовое сознание нужного образа организации, но и стремление добиться от индивида или социальной группы необходимого поведения.

Работа с имиджем - это достаточно кропотливая и тонкая работа, затрагивающая многие уровни, процессы и людей в организации, но в условиях конкуренции без этого не обойтись. Корпоративный имидж и корпоративная культура как важная его составляющая являются стратегическими понятиями для формирования успешности корпорации199.

Значение позитивного имиджа для успеха бизнеса обусловливает актуальность вопроса корпоративного имиджа и корпоративной культуры и интерес к этой теме.

Грамотно сформированный позитивный имидж предприятия увеличивает доверие к его товарам и услугам. Имидж становится важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия и является индикатором его экономического успеха.

Кроме продукции, услуг и систем качества к добровольной сертификации может предлагаться персонал. Добровольная сертификация персонала необходима для установления соответствия специалистов в той или иной области деятельности требованиям, предъявляемым к их работе. Сертификация не заменяет базовое образование и не ставит его под сомнение. Интенсивное развитие промышленности и услуг с каждым годом предъявляет к специалистам новые требования по уровню знаний техники, программного обеспечения, нормативных документов. Таким образом, появляется необходимость в их периодической аттестации на соответствие принятым сегодня требованиям. Объективную и независимую оценку обеспечивает сертификация. Требования к специалистам и порядок оценки соответствия устанавливает не только государство, но и все заинтересованные стороны.

В рамках проекта программы стратегического развития ВГУЭС рассматриваются перспективы для организации добровольной сертификации профессиональных квалификаций для трех категорий: студентов, профессорско-преподавательского состава (ППС) и административно-управленческого персонала (АУП).

Сертификация профессиональных квалификаций - это совокупность процедур, посредством которой документально удостоверяется, что квалификация студентов, ППС и АУП соответствует требованиям профессиональных стандартов, иным квалификационным требованиям, сопровождается выдачей квалификационного сертификата (далее - сертификат), являющегося формой общественно-профессионального признания уровня квалификации201.

Процедура добровольной сертификации квалификаций: сертификация квалификаций осуществляется на основе принципа добровольности прохождения оценки и сертификации квалификаций.

Целью сертификации выступает внешняя независимая оценка качества профессионального образования с точки зрения соответствия профессиональной компетентности выпускников требованиям профессиональных стандартов202.

Задачей добровольной сертификации студентов будет являться:

- подтверждение соответствия квалификации студентов требованиям квалификационных характеристик, требованиям профессиональных стандартов;

- соответствие подготовки выпускников требованиям рынка труда Приморского края.

Целью повышения квалификации ППС на базе вуза может служить:

- повышение качества образования в университете;

- удовлетворение запросов преподавателей в получении новейших профессиональных знаний и приобретении опыта организации учебного процесса в соответствии с современными тенденциями развития образования.

Реализация программы по добровольной сертификации профессиональных квалификаций профессорско-преподавательского состава поможет формированию педагогической, психологической, социальной, этической, организационной, коммуникативной и других видов компетенций преподавателя вуза. Данная программа поможет формированию кадровой элиты на уровневое высшее профессиональное образование.

Для категории АУП целесообразно проведение добровольной сертификации профессиональных квалификаций сотрудников, занимающих руководящие должности.

Для возможности карьерного роста по служебной лестнице каждый из сотрудников АУП должен обладать соответствующей квалификацией и рядом профессиональных стандартов, которые утверждены Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации.

Сертификация административно-управленческого персонала образовательных учреждений всех уровней дает:

- подтверждение соответствия своего уровня квалификационным требованиям, предъявляемым российским образованием;

- основание для повышения квалификационной категории;

- основание для материального поощрения.

Добровольная сертификация профессиональных квалификаций административно-управленческого персонала (АУП) позволяет выявить и определить:

- их профессиональный уровень;

- определяет линию дальнейшего повышения квалификации;

- обеспечивает психологический комфорт и уверенность в собственных возможностях: повышенное внимание руководства предприятия, доверие и уважение к обладателю сертификата;

- возможность карьерного роста;

- основание для мобильности (инструмент свободы);

- основания для самооценки.

При положительных результатах сертификации выдаются сертификаты установленного образца и происходит их занесение в Единый реестр сертификатов соответствия.

Для проведения предложенных мероприятий вузу необходимо стать Аттестационно-сертификационным центром. Это позволит вузу осуществлять методическое обеспечение процедур оценки и сертификации квалификаций выпускников, других категорий граждан, прошедших профессиональное обучение в различных формах.

Однако высшие учебные заведения не могут взять на себя все обязательства сертификационного центра, так как нарушается принцип независимости процедуры сертификации. Но вузы вполне могут быть полномочны присваивать соискателям дополнительные квалификационные сертификаты, подтверждающие расширение объема квалификации по горизонтали в процессе обучения или трудовой деятельности за счет освоения дополнительных компетенций, не приводящих к повышению квалификационного уровня. Кроме того, при наличии соответствующей материально-технической базы они могут выполнять роль региональных площадок для проведения выездных сертификационных сессий.

Размещено на Allbest.ru

...