Подбор персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОТБОР ПЕРСОНАЛА КАК ОСНОВНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ



1. Виды и сущность методов оценки кандидатов при отборе

Одной из основных важнейших кадровых технологий является отбор персонала. Если достаточно продолжительное время при назначении на должность приоритетным направлением были идеологические мотивы, то в современном обществе набор сотрудников по их профессиональным качествам является основной задачей. Новейшие методы отбора персонала позволяют сделать этот процесс более эффективным.

На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймёт на работу более соответствующих её критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1.

Традиционным является стремление работодателя установить пригодность будущего работника. Пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом.В рамках следования философии и принципам отбора, в зависимости от статуса вакантной должности на предприятии помимо профессионализма стараются оценить три вида поведения кандидата: выразительность поведения (мимика, жестикуляция, манера разговора); рабочее поведение (организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству); социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).Для осуществления этой процедуры используется ступенчатая система отбора с применением на каждой из них различных методов. Предприятие использует либо полный набор отборочных методов (рис. 1), либо некоторые из них.



Рисунок 1. Виды методов оценки кандидатов при отборе

Следует отметить, что уровень успешного отбора кандидата на должность может быть повышен до 48 % при анализе его образования, до 50 % -- при анализе степени его подготовки и опыта работы, до 59 % -- при наличии положительных рекомендательных писем, и до 79 % -- в результате проведения тестирования.

Предварительное знакомство с кандидатами работодатель осуществляет чаще всего заочно - изучая присланные ими заявительные документы. Обстоятельный анализ каждого из них позволяет создать первичное впечатление о претенденте и определить необходимость контактного общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

В пакет заявительных включаются следующие документы: заявительное письмо, автобиография, резюме, образовательные и трудовые свидетельства, анкеты, рекомендательные письма, фотографии, заключения медицинской и графологической экспертиз.

Идеальное заявление по форме, построению и способу формулировок является серьезным деловым письмом и одновременно - сжатым «проектом продажи собственного дела» нанимаемого.

Внешний вид заявления должен дать предприятию первое представление о личности нанимаемого и серьезности его намерения.

Ясность структуры и аккуратность оформления заявления могут быть характерны как для квалифицированного работника, так и для неуверенного кандидата, педанта или очковтирателя. Тем не менее, прослежена закономерность: неряшливо оформленное заявление свидетельствует, что кандидат в малой степени готов напрягаться при выполнении задания. Замечено, что именно работники технического, сбытового и творческого секторов мало внимания уделяют внешней форме своих документов. Согласно этому существует предположение, что требования аккуратности внешнего вида заявления должны быть различными по отношению к различным профессиональным группам.

Относительно развернутую информацию о заявителе работодатель может получить из следующих его ответов в заявлении:

1) основания заявителя при найме;

2) предыдущие места его работы;

3) истечение срока неразглашения кандидатом коммерческой тайны бывшего работодателя;

4) наличие у претендента особых способностей и компетенций;

5) выполнение нанимаемым подобных заданий раньше;

6) величина дохода нанимаемого на прежнем месте работы;

7) ожидания кандидата относительно дохода на новом месте работы. Под проверкой точности информации подразумевается выяснение способности, готовности и согласия кандидата соответствовать обозначенным в профиле пригодности требованиям.

Автобиография, или описание жизни в хронологическом порядке, является документом, наиболее пригодным для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата.

Одной из наиболее дискутируемых является проблема внешнего вида биографии. От претендента сегодня в большинстве случаев требуется табличная форма автобиографии, что объясняется наглядностью и возможностью наиболее хорошо обработать и оценить данные. Европейская версия табличной формы - это традиционное хронологическое представление событий, начиная от рождения до последнего рабочего места. Американская версия - события, начиная с сегодняшнего статуса, далее спускаются по наклонной в прошлое. «Обратный» порядок жизнеописания был положен также в основу одного из сравнительно новых заявительных документов - резюме.

«Пробелы» в биографии (чаще всего вуалирующие длительную болезнь кандидата, безработицу или занятость в «невыигрышных» сферах, привлечение к уголовной ответственности) вместе с неоднородным развитием и становлением кандидата выдают его недисциплинированность, непоследовательность или авантюризм.

Роль резюме для кандидата может быть как положительной, так и отрицательной. Позитивность, во-первых, в том, что претендент на должность может сформировать свой портрет-резюме, характеризующий его как превосходного кандидата для той позиции, на которую он рассчитывает. Во-вторых, составленное в соответствии с необходимыми принципами и не похожее ни на одно из присланных, резюме может заинтересовать потенциального работодателя, что повысит шанс кандидата быть нанятым. В-третьих, грамотно составленное резюме даже в условиях жесткой конкуренции обращает на себя внимание эксперта, а это обеспечивает его автору шанс быть приглашенным на собеседование.

Негативная сторона резюме состоит в том, что часто кандидат не понимает необходимости научиться думать и писать абсолютно новым для него образом, чтобы содержание резюме было емким и выигрышным, необходимости структурировать информацию, чтобы работодателю стали ясны цели, мотивы кандидата и его явное соответствие искомому месту работы. Кроме того, реклама о вакансии оказывается прочитанной множеством заинтересованных кандидатов, каждый из которых отошлет свой вариант резюме, обеспечивая этим конкуренцию, а значит, и необходимость экспертам изучить их. Большинство резюме имеют безупречный вид, однако такое же большинство может быть и «безликим», скучным и однообразным. Эксперт чаще лишь бегло просматривает резюме, однако некоторые из них увлекают настолько, что документ прочитывают от начала до конца и он оказывается в малой стопке, означающей для кандидата приглашение на собеседование.

Один из самых значимых документов для найма - свидетельство (аттестат, удостоверение); его нередко наделяют статусом «эталона» и соизмеряют с ним качественные показатели других заявительных бумаг в деле кандидата.

Службы персонала ожидают от кандидата представления двух видов документов: 1) образовательных свидетельств; 2) трудовых свидетельств.

В отличие от других заявительных бумаг все виды свидетельств первоначально должны быть представлены только в копиях. Это позволяет избежать случайной потери документа, а также предоставляет возможность кандидату наниматься одновременно на несколько предприятий. При решении о найме служба персонала может потребовать оригинал для сравнения с копией, после чего оригиналы возвращаются владельцам.

Свидетельства об образовании включают в себя все виды документов (аттестаты, сертификаты, дипломы и т. п.), удостоверяющие окончание того или другого учебного заведения и степень успеваемости в фазе обучения.

При всем многообразии видов и форм обучения, а соответственно и удостоверяющих их окончание документов особое внимание уделяется школьному. Значимость и весомость результатов школьных аттестатов снижаются с возрастом кандидата и временем окончания школы.

В российской практике в оценке кандидатов при найме традиционно используются трудовые книжки.

В отличие от образовательных трудовые свидетельства должны дать информацию о занятости кандидата на других предприятиях. Право на их выдачу имеет работодатель. Свидетельства, выданные до прекращения трудовых отношений, называются предварительными (временными), или промежуточными. С прекращением трудовых отношений изложенная в них информация может быть уточнена или изменена. Подписывается трудовое свидетельство не владельцем предприятия, а одним из руководителей.

Персональные анкеты. Общее название «персональные» объединяет несколько видов анкет, традиционно используемых предприятиями для отбора кандидатов. Одни из них содержат небольшой спектр вопросов, выявляющих в основном семейно-личностный и/или профессиональный статус претендента; другие ставят перед ним до 200 вопросов, на которые нужно ответить «да», «не уверен» или «нет». Основу второго вида анкетирования составляет форма самооценки. По заполненной анкете эксперт может попытаться определить, имеет ли, например, личность склонность к конкретному или абстрактному мышлению, к спонтанности или к самоконтролю.

В качестве основы для разработки анкеты на предприятии может быть использован классический ее вариант, группирующий вопросы в 10 основных разделов:

1. Автобиографические данные

2. Жилье

3. Профессиональное образование

4. Супруг(а), дети, родители

5. Ограниченная трудоспособность

6. Военная служба

7. Прошлая практическая деятельность

8. Другие интересы и способности

9. Разное

10. Будущая занятость

Анкета должна содержать вопросы, безусловно, необходимые и диктуемые производственными основаниями.

В настоящее время автобиографическое анкетирование целесообразно в основном в следующих случаях: количество сотрудников большое, новые приемы на работу - часты, персонал и кандидаты характеризуются однородной структурой (например, коллектив состоит из продавцов или из одних водителей и т. д.), критерии успеха определяются относительно просто.

Кроме заполнения анкет кандидатом или специалистами кадровой службы используется подход, согласно которому заинтересованным в найме предлагается заполнить анкету и с помощью приложенного «ключа» оценить собственные результаты. Решение о найме не должно зависеть только от результатов биографического анкетирования.



Таблица 1- «Профили успешности» в автобиографических анкетах

Нередко к пакету заявительных документов прилагаются рекомендательные письма, трудовые характеристики или различные отзывы о кандидате. При одинаковой цели - выражение мнения о кандидате - каждый из названных документов имеет различное содержание. Отзыв квалифицируется как мнение о кандидате и его оценка, характеристика - как письмо с отзывом о служебной, общественной и другой деятельности, рекомендация - благоприятный отзыв о кандидате.

Выделяют следующие виды рекомендаций:

Письменные	В отечественной практике к письменным рекомендациям принято относиться скептически по следующим причинам: * неизвестно, в самом ли деле под рекомендацией стоит подпись непосредственного руководителя соискателя; * во многих компания при увольнениях сотрудников принято писать положительные рекомендательные письма, несмотря на реальные причины увольнения
Устные	Устные рекомендации получают по телефону или при личной встрече. При даче устных рекомендаций также могут иметься мотивы для искажения информации, однако проверить достоверность информации оказывается легче

Поводом для проверки рекомендаций там, где на первый взгляд они были необязательными, могут послужить:

· расхождения между записями в трудовой книжке, текстом резюме и рассказом кандидата;

· переизбыток дипломов и регалий;

· негативные отзывы кандидата о предыдущих местах работы, руководителях или коллегах.

Таблица 2 - Правила работы с рекомендациями

Письменным рекомендациям доверять нельзя	Необходимо требовать от соискателя указывать Ф. И. О., должность, контактный телефон лица, которое может его рекомендовать лично. Отказ или обеспокоенность кандидата - признак того, что соискатель хочет скрыть какую-то информацию
Не запрашивать рекомендации с последнего места работы, если кандидат еще на ней работает	Если соискатель еще не уволился и не ставил на работе никого в известность о своем намерении, не стоит обращаться за рекомендациями на его последнее место работы
Рекомендации должны давать люди, которые являются или были непосредственными руководителями кандидата	Непосредственный руководитель знает сильные и слабые стороны соискателя, знает, какие задания он выполнял и другую информацию. Если же причиной увольнения является конфликт с непосредственным руководителем, то рекомендации следует брать у нескольких человек
В качестве рекомендателей должны выступать минимум 2 лица	Рекомендателей должно быть несколько - это увеличивает степень объективности оценки. Рекомендатели могут быть из разных компаний, где работал соискатель
Следует использовать стандартный набор вопросов рекомендателю	Вопросы могут быть следующими. * Как Вы можете охарактеризовать своего сотрудника? * Чем он в основном занимался в Вашей компании? * Как Вы считаете, каковы его сильные стороны? А слабые? * С какой работой он справлялся лучше всего? А какие задание, как Вы считаете, лучше ему не поручать? * Как Вы считаете, какова причина его ухода из компании? * Если не секрет, как оплачивалась его работа? * Если бы он пожелал вернуться обратно, Вы бы приняли его на работу?
Формально можно проинформировать кандидата о том, что о нем собираются рекомендации	Для усиления доверия кандидата, проверки его способности понимать ожидания компании от него, следует сообщать ему о том, что на него собираются рекомендации
Наряду с указанными кандидатом, за рекомендациями следует обращаться и к лицам, которых кандидат не указал	Это позволит минимизировать возможность получить искаженные данные и увеличить степень получения информации от незаинтересованного лица
Негативные рекомендации важно перепроверять	Следует найти другой контакт в этой же компании или запросить информацию из другой компании, в которой также работал кандидат, для перепроверки негативных рекомендаций
Следует выделять эмоциональную составляющую рекомендаций	При получении информации от рекомендателя следует различать эмоциональные высказывания рекомендателя и объективные данные о деятельности рекомендуемого
Следует избегать эффекта социальной желательности	Следует задавать рекомендателю вопросы, на которые нет правильных и неправильных ответов, чтобы получить достоверные данные

Непосредственный руководитель знает сильные и слабые стороны соискателя, знает, какие задания он выполнял и другую информацию. Если же причиной увольнения является конфликт с непосредственным руководителем, то рекомендации следует брать у нескольких человек.

Сбор рекомендаций должен быть не спорадическим явлением (от случая к случаю) в компании, а технологическим процессом.

Для технологизации процесса сбора рекомендаций можно использовать следующие советы.

1	Составить и использовать бланк сбора рекомендаций	Бланк нужен для сбора и точного сохранения полученной информации, а также для экономии времени на подбор перечня вопросов для рекомендателя
2	Настроить рекомендателя на беседу	* дать понять рекомендателю, что информация, которую он сообщит, имеет большое значение; * объяснить, что беседа носит конфиденциальный характер и все, что рекомендатель сообщит, не станет известно кандидату; * убедиться, что у рекомендателя есть время для беседы
3	Обращаться к рекомендателю, обладающему и готовому делиться информацией	Если человек, указанный в качестве рекомендателя, не может дать требуемую информацию, следует выяснить у него, кто такую информацию, по его мнению, дать может
4	Уточнить формальные данные	Важно убедиться, что кандидат указал верные сведения о себе -- должность, сроки работы, количество подчиненных, функционал. Если рекомендатель не может точно подтвердить даты, следует узнать, к кому обратиться по этому вопросу
5	Задать вопросы о компетенциях и результатах работы	Основная цель сбора рекомендаций -- получение достоверной информации о компетенциях соискателя, поэтому важно узнавать именно эту информации. Они должны быть открытыми и не содержать в себе возможных вариантов ответов
6	Задать вопросы о результативности соискателя	Уточнить, каковы были результаты работы кандидата, степень достижения им поставленных целей и готовность рекомендателя снова работать с кандидатом
7	Правильно завершить контакт	Контакт должен быть завершен на позитивной ноте. Важно подчеркнуть полезность и полноту полученной информации и оставить за собой возможность обратиться к рекомендателю снова за дополнительными данными

При найме на ряд предприятий кандидат должен вместе с другими заявительными документами предъявить написанную от руки биографию или во время собеседования изложить на бумаге соображения по какой-либо теме для последующего проведения графологической экспертизы.

Графология, как один из наиболее древних методов познания человека исходит из того, что любому человеку присущ при письме личный, только ему принадлежащий почерк, в котором закодированы многие распознаваемые специалистом качества личности, в том числе характеризующие степень пригодности к определенному месту работы.

Важность медицинской экспертизы при найме обусловлена несколькими причинами.

Причина первая - логическая увязка успешности работника и состояния его здоровья. Главными факторами трудоспособности, по мнению специалистов, являются предпосылки дееспособности и готовность к работе.

Фотография на этапе бесконтактного отбора, с одной стороны, демонстрирует свою полезность, позволяя получить непосредственное впечатление о кандидате.

Представляя кандидату различную степень свободы в выборе собственной фотографии, специалисты кадровых служб, тем не менее, ожидают, что она будет паспортного формата или несколько уменьшенная цветная или черно-белая, в случае необходимости «для физиогномической экспертизы анфас и в профиль»

2. Технология отбора персонала

Объективное решение о выборе основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, а также его личностных и профессиональных качествах. Приоритет значимости указанных характеристик зависит от ряда обстоятельств, в частности - от специфики работы.

Эффективный отбор кадров - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. На сегодняшний день наиболее часто применяемыми подходами являются скрининг и рекрутинг.

Скрининг- это «поверхностный подбор», который проводится на основе формальных признаков (образования, возраста, пола, примерного опыта предыдущей работы).

Рекрутинг является «углубленным подбором», учитывающим личностные особенности и деловые качества претендента.

Набор персонала по формальным признакам представляет собой, по сути, заполнение штата, а не обеспечение организацию квалифицированными специалистами. В этой связи, скрининг персонала является оперативным подходом к подбору персонала, который заключается в "просеивании" резюме из общего потока на основе формальных признаков, что исключает исследование мотивации и личностных качеств кандидатов. Применение подобного подхода допустимо лишь при наборе персонала младшего звена.

Первичный отбор по резюме/анкете	На этом этапе происходит первичный отбор кандидатов по резюме. Прежде чем перейти к отбору резюме, следует определить критерии отбора. В качестве критериев могут быть как формальные требования, которые указаны в заявке на подбор, так и специфические критерии, разработанные специалистами по подбору. В качестве таких критериев могут быть: * грамотность заполнения резюме; * декларируемые цели кандидата; * желание обучаться и развиваться; * готовность к командировкам, устойчивость к стрессам и т.п. Часто для того, чтобы не тратить время на отсев неподходящих резюме, специалисты по подбору разрабатывают специальную анкету, которую просят заполнить кандидатов (в качестве приложения к резюме) в объявлении о вакансии. В эту анкету могут включаться специфические вопросы, проясняющие психологический профиль человека или его профессиональный уровень. Поступившие резюме делятся на 3 группы (группировка предложена Пьером Морнелем). * Группа А -- кандидаты, которые определенно достойны ответного телефонного звонка из организации, поскольку их резюме или анкеты достаточно интересны. * Группа В -- резюме кандидатов, которые, возможно, тоже будут удостоены ответного звонка, но в последнюю очередь. * Группа С -- все остальные резюме и анкеты, в которых есть грамматические ошибки и описки. Кроме того, в группу С попадают резюме кандидатов, имеющих недостаточную квалификацию или недостаточно подготовленных для работы, на которую претендуют
Проведение интервью	С кандидатами, отобранными на основании данных резюме (анкеты), следует провести первичное интервью по телефону. Задача телефонного интервью -- уменьшить количество человек, которые будут приглашены на очное собеседование. Цель телефонного интервью: * оценить степень готовности кандидата сменить место работы; * прояснить ожидания кандидата в отношении новой работы; * уточнить важные для данной должности детали опыта и квалификации, которые недостаточно ясно отражены в резюме; * получить предварительное общее впечатление о человеке, в том числе о его манере общения. Если оценка кандидата по ключевым критериям соответствует корпоративным требованиям, он проходит очное собеседование: * с HR-специалистом -- для определения соответствия личных качеств кандидата профилю компетенций; * с руководителем подразделения и другими ответственными лицами -- для определения соответствия корпоративным требованиям профессиональных качеств, а также оценки потенциала для дальнейшего профессионального развития. При проведении интервью с целью выяснения всей нужной информации специалист по подбору использует следующие методы: * вопросы: открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие; * просьбы привести примеры из личного опыта; * анализ и разбор конкретных ситуаций; * ролевые игры; * встроенные в собеседование тесты и профессиональные задания; * письменные задания; * провокации; * предложение кандидату задавать встречные вопросы и т.п.
Оценка кандидата	Оценка кандидата - это комплексный процесс. Для более эффективной оценки кандидата следует придерживаться следующих принципов. * Объективность - независимость от частных мнений. * Надежность - отсутствие влияния ситуативных факторов. * Достоверность - оценка реального уровня профессиональных качеств кандидата, а не заявлений и деклараций. * Прогностичность - оценка должна формировать представление о перспективах сотрудника. * Открытость - процесс оценки, ее критерии должны быть понятны всем участникам оценки, включая оцениваемого. * Системность - оценка кандидата должна учитывать все многообразие процессов управления персоналом и функционирования работника в компании
Принятие решения	Принятие решения - это коллегиальный этап, на котором все заинтересованные стороны (менеджер по персоналу, руководитель отбора персонала, руководитель подразделения и т.д.) высказывают свое мнение о кандидате и принимают решение о найме кандидата. К этому этапу следует собрать рекомендации с предыдущих мест работы. Как правило, решение о найме принимается, если за кандидата голосуют все заинтересованные стороны
Предложение о выходе на работу	Если положительные решения прияли все заинтересованные стороны, оформляется Подтверждение трудоустройства. Руководитель департамента по управлению персоналом согласовывает уровень оплаты труда, время выхода на работу, а также основные моменты, связанные с выполнением должностных обязанностей. Он же сообщает соискателю об окончательном решении - озвучивает предложение о выходе на работу



Ответственность участников подбора

Сотрудник по подбору персонала отвечает за:

· организацию процесса поиска и подбора кадров в соответствии с указанными в заявке требованиями;

· выбор наиболее эффективных методов поиска и подбора персонала;

· определение способностей и личностных характеристик кандидатов (включая особенности мотивации и т.д.).

Здесь следует отметить, что конкретное содержание этапа отбора во многом зависит от традиций и специфики организации, от характера вакантной должности.

Перед встречей с кандидатом менеджер изучает представленные соискателем документы, выделяет темы, требующие особого внимания, вопросы, которые планирует задать кандидату. К прохождению дальнейших отборочных процедур в первую очередь привлекаются кандидаты, чьи данные и характеристики максимально соответствуют требованиям должности. Именно их приглашают на первичное собеседование.

На первичном собеседовании проверяется достоверность представленных кандидатом сведений (образование, предыдущий опыт работы), выясняет причины желания кандидата смены места работы. По результатам первичного собеседования кандидаты приглашаются на отборочное интервью.

Отборочное интервью проводит непосредственный руководитель будущего сотрудника с целью определения уровня квалификации кандидата, степени его соответствия требованиям вакансии, мотивации к работе в данной должности и в данной компании, информирования кандидата о его будущей работе.

Сегодня при отборе персонала все большую популярность приобретают психологические тесты, позволяющие оценить уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям.

Однако при применении тестовых форм отбора следует учитывать их результаты лишь в совокупности с уже имеющимися сведениями о кандидате, поскольку излишняя категоричность и конкретность психологических рекомендаций могут быть опасны.

При проведении тестирования особенно важно учитывать, что для каждой конкретной должности следует составить индивидуальный набор тестов, соответствующий требованиям к знаниям и психологическим качествам сотрудника. Тем самым, тесты должны проводиться исключительно профессионалами, способными верно интерпретировать результаты тестирования.

В современных организациях процесс подбора персонала является стандартизированным процессом. Он может быть наполнен различными методами и действиями, притом его общая структура сохраняется.

3. Собеседование в оценке кандидатов при отборе

Интервьюирование кандидатов относят к психологическим «полуконтактным» методам отбора: встреча сотрудника отдела кадров и претендента происходит, но носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные при живом общении, а содержание заполненных бланков.

Преимущества метода - это, во-первых, способность выявить те или иные реакции личности, а затем измерить их в «стандартных условиях» и «объективно», а во-вторых, возможность сравнить выявленные качества с качествами других испытуемых, т. е. на научной основе и справедливо для предприятия и претендента провести селекцию пригодности.

Проведение собеседования -- самый сложный этап отбора. Так, например, в ходе интервью за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

1) уточнить биографические данные;

2) выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;

3) нарисовать краткий психологический портрет;

4) прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

Интервью или собеседование - самый распространенный метод оценки кандидатов

Для проведения качественного интервью необходимо использовать следующие документы.

Биографическая анкета, или резюме	Информация из этих документов позволяет получить не только биографические сведения, но и представление о личностных качествах кандидата, мотивации и пр.
Заявка на подбор	В ней перечисляются: * знания; * умения; * навыки; * качества, которыми должен обладать кандидат для успешной работы в предполагаемой должности
Оценочный лист	Документ, отражающий результаты собеседования. Информация об итогах собеседования должна содержать сведения о том: * кто и когда его проводил; * каково мнение сотрудников, его проводивших, о данном кандидате; * насколько он соответствует заявленной должности; * есть ли возможность использовать его на других работах; * какое принято решение (о приеме на работу или об отказе в приеме). Перед началом собеседования знакомятся с резюме или анкетой соискателя и отмечают вопросы, которые следует уточнить в процессе беседы



По структуре различаются следующие виды интервью:

Вид интервью	Признаки
Структурированное	* наличие специально составленного плана, в котором определены темы для разговора и вопросы соискателю; * ориентировано на оценку профессиональных навыков; * при подготовке вопросов используется должностная инструкция, матрица профессиональных компетенций, которая позволяет понять уровень соответствия кандидата требованиям должности
Неструктурированное	* напоминает обычную беседу; * интервьюер играет роль направляющего; * при подготовке намечаются отдельные темы для обсуждения; * есть риск ухода от основной темы обсуждения
Комбинированное	* комбинация структурированного и неструктурированного интервью; * является оптимальным для более полной оценки соискателя; * заранее разработанный план позволяет оценить профессиональную компетентность кандидата; * свободная беседа позволяет прояснить мировоззрение человека, его ценности и другие особенности

По форме выделяются следующие виды интервью:

Индивидуальное	При индивидуальном интервью один интервьюер работает отдельно с каждым новым соискателем, что позволяет установить наиболее прочный контакт. Важной особенностью индивидуального интервью является ориентация на установление доверительных отношений между кандидатом и интервьюером, что позволяет более полно оценить качества кандидата. При индивидуальном интервью также удается получить информацию о таких качествах кандидата, которые требуются для сотрудников, претендующих на другую вакансию. О такой возможности следует сообщать кандидату
Групповое	С соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое интервью создает напряженную ситуацию для интервьюируемого, позволяет оценить, насколько он устойчив к стрессу. Необходимость в проведении группового интервью может быть вызвана следующими обстоятельствами: * большой ролью узкопрофессиональных навыков в вакантной должности; * большой ролью личных качеств человека при работе в команде и рисков не вписаться в новый коллектив; * большой ответственностью и риском вакантной должности. При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. При правильной организации собеседования, проводимого сразу несколькими интервьюерами, можно более точно оценить профессиональные и личностные качества соискателя. Кроме того, в этом случае также снижается возможность влияния на принятие решения субъективных факторов

По целям можно выделить следующие виды интервью:

Предварительное (отсеивающее)	Его задача - определить и отобрать из всей массы кандидатов тех, кто будет приглашен для продолжения переговоров
Отсеивающее интервью, проводимое по телефону	Отсеивание кандидатов, не соответствующих общим требованиям посредством телефонного интервью. Позволяет сэкономить время работников службы персонала и избавить офис от большого количества посетителей. При этом от сотрудника, его проводящего, требуется опыт ведения телефонных переговоров, позволяющий заочно провести предварительную оценку соискателей
Отсеивающее интервью, проводимое при личном контакте	Происходит, как правило, в офисе компании, возможно, с предложением заполнить анкету, позволяет оценить те качества кандидата, которые нельзя определить при телефонном общении. Для отсеивающего интервью необходимо установить, какие моменты в оценке соискателя наиболее важны. Выяснить, соответствует ли соискатель заявленным параметрам, следует еще на первых этапах переговоров
Письменное отсеивающее задание	Отправка кандидатам по электронной почте заданий, которые позволяют отсеять кандидатов, не соответствующих требованиям
Отборочное	Решающая беседа, в ходе которой оцениваются профессиональные компетенции кандидата, его мотивация, соответствие корпоративной культуре компании и пр. В зависимости от необходимости может практиковаться серия отборочных интервью, в процессе которых соискатель беседует с различными сотрудниками компании, начиная с менеджера по подбору и заканчивая, например, генеральным директором (серийными интервью)

При индивидуальном интервью один интервьюер работает отдельно с каждым новым соискателем, что позволяет установить наиболее прочный контакт. Важной особенностью индивидуального интервью является ориентация на установление доверительных отношений между кандидатом и интервьюером, что позволяет более полно оценить качества кандидата.



По содержанию выделяются следующие виды интервью:

Биографическое	Строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе интервью предлагается рассказать о прошлой работе или ответить на вопрос, почему кандидат выбрал для поступления тот или иной вуз. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он будет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию
Ситуационное	В ходе ситуационного интервью кандидату предлагается решить одну или несколько проблем, практических ситуаций. В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с его будущей деятельностью. Сотрудник, проводящий собеседование, оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный вид интервью позволяет в большей мере оценить способности кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом
Интервью по компетенциям	Методика основана на анализе типовых ситуаций -- кейсов. Заранее составляется перечень вопросов, чтобы проверить наличие у соискателя основных качеств (компетенций), требующихся на данной позиции, проставляются баллы по каждой из компетенций, а потом анализируются результаты. При этом эмоциональная оценка специалистом по подбору никак не влияет на результаты анализа. Для анализа одной компетенции испытуемого просят привести четыре конкретных примера из своей работы (два позитивных и два негативных), где он проявил (либо не проявил) данную компетенцию. По правилам проведения интервью одновременно может изучаться не более четырех компетенций, а значит, собеседование длится 1, 5--2, 5 часа. Не стоит забывать, что компетенции, как и навыки, могут развиваться. Метод интервью по компетенциям наиболее применим для подбора и аттестации среднего звена и топ-менеджмента. Преимущества интервью по компетенциям: * соответствие требованиям предстоящей работы; * наличие рейтинговой шкалы, облегчающей сбор информации; * лучше показывает успешность в работе, чем биографическое интервью; * удачный метод для вторичного интервью (не будет повторений); * более дешевый и быстрый метод, чем ситуационное интервью; * информация, полученная в результате, легко интегрируется с оценками по другим источникам (тесты, центры оценки). Недостатки интервью по компетенциям: * может оказаться очень продолжительным; * если биографическое интервью не проводилось, некоторые существенные аспекты прошлого опыта могут потеряться; * недостаток опыта интервьюера может привести к тому, что уверенные в себе (по манере поведения) кандидаты постоянно переоцениваются

Если кандидат один и у работодателя достаточно свободного времени, то можно потратить не меньше пятнадцати минут. В то же время в ситуации, когда помимо проведения собеседований у работодателя существуют другие обязанности, необходимо оптимизировать этот процесс, заранее разработав схему проведения интервью. Включать в схему интервью наиболее целесообразно открытые вопросы. Они позволяют более полно раскрыть кандидата по причине того, что подразумевают вариативность ответа («Пожалуйста, расскажите о себе»). При ответе на данный вопрос невозможно ограничить вариант выбора «да» или «нет». В результате анализа поученной информации можно получить информацию не только о кандидате, но и о его коммуникативных навыках, общем развитии, личностных особенностях. Предметом анализа является то, как кандидат вступает в контакт, а именно: его словарный запас, степень развития культуры речи, что особенно важно для торгового персонала. В процессе собеседования необходимо выяснить ожидания кандидата, относительно новой работы. Этот аспект закономерен, так как ожидания и предположения о работе могут соответствовать (или не соответствовать) практике функционирования организации. Также возможна ситуация, в которой кандидат на основании полученной информации посчитает более приемлемым отказаться от претензий на нее. Если на данном этапе было установлено, что отсутствуют расхождения между потребностями организации и кандидата, то возможно перейти к следующему этапу, заключающемся в изучении профессиональных знаний и умений кандидата. При наличии в организации штатного специалиста по управлению персоналом, первичное собеседование и непосредственно анализ документов реализуется им. В случае, если используются услуги кадрового агентства, собеседование и анализ документа проводятся работником агентства.

Для того чтобы собеседование оказалось эффективным, нужно следовать следующим правилам.

Подготовленность и спланированность интервью	Документы, перечень вопросов, участники и другие аспекты интервью должны быть готовы заранее
Конфиденциальность	Вся информация, полученная в ходе беседы, должна оставаться закрытой для посторонних лиц
Объективность и профессионализм	Недопустимо использовать собеседование и полученную информацию в личных целях
Поведение интервьюера должно быть вежливым, тактичным и доброжелательным	Необходимо создать такие условия, чтобы соискатель вышел с собеседования, испытывая только положительные эмоции, поскольку он будет транслировать их своим коллегам, знакомым, консультантам кадровых агентств, менеджерам по персоналу других компаний и т.д.
Сосредоточенность интервьюера на собеседовании во время проведения интервью	Во время проведения собеседования интервьюер не должен отвлекаться на других посетителей и телефонные звонки. Интервью лучше проводить в изолированной комнате, в отсутствие посторонних лиц
Положительное отношение к соискателю	К кандидату следует относиться с сопереживанием, надо быть готовым выслушать его и принять таким, какой он есть. Следует концентрироваться на мыслях и чувствах собеседника - только при наличии искреннего интереса к человеку можно адекватно оценить его профессиональные и личностные качества
Допускать «блуждания мыслей»	Для того чтобы узнать детали, которые позволят полнее понять кандидата, не следует слишком жестко придерживаться заранее заготовленного перечня вопросов
Выслушивание кандидата	Интервьюеру следует не перебивать кандидата и следовать принципам активного слушания. Когда интервьюер говорит сам, то теряет время для оценки кандидата, без чего невозможно принять правильное решение. Одна из главных ошибок интервьюеров -- комментирование ответов кандидата. В этом случае интервьюер невольно подсказывает собеседнику, что от него ждет, подменяя его ценности и приоритеты своими

Конечным итогом первичного собеседования является сужение круга соискателей до минимально допустимого. Данные кандидатуры должны наиболее подходить требованиям замещаемой должности, но в то же время не стоит искусственно создавать ситуации, в которой в результате отсеивания выбор останавливается только на одном кандидате. В данном случае на следующем этапе представления кандидатов непосредственному руководителю у последнего должна остаться возможность выбора. Тут необходимо акцентировать внимание на то, что, несмотря на то, что большая часть отбора возлагается на специалиста по управлению персоналом организации или кадровое агентство, окончательное решение должно приниматься непосредственным руководителем будущего работника. В данном случае он может отметить более концептуальные недостатки кандидата, которые могут препятствовать его трудовой деятельности. Не подвергая сомнению квалификацию специалиста по управлению персоналом или кадрового агентства, они не должны принимать окончательного решения о приеме на работу. В то же время непосредственному руководителю нет необходимости тратить свое время на черновую работу и отсеивание кандидатов, не отвечающих предъявленным требованиям к вакансии или рабочему месту.

Этапы интервью

1. Налаживание контакта и установление доверительных отношений	Следует соблюдать договоренности о месте и времени встречи. Это относится как к интервьюеру, так и к кандидату. В первые несколько минут менеджер по подбору и кандидат определяются с ролью. Менеджеру по подбору следует представиться и в нескольких словах рассказать о структуре собеседования. Таким образом он обозначает «правила игры», по которым и проходит все интервью. В самом начале беседы для снятия напряжения следует задать несколько вопросов на отвлеченные темы: о погоде, проведенных выходных или пробках на дорогах. Это создаст атмосферу расслабленности и доверия, а также позволит оценить, насколько кандидат быстро включается в беседу с незнакомым человеком. Следует объяснить соискателю цель собеседования и, если есть такая возможность, кратко ознакомить его с тем, какие еще испытания ему предстоит пройти
2. Основная часть собеседования	Цель на этом этапе - получение основной информации о соискателе для оценки его профессиональных навыков и личностных качеств. На этом этапе важно: * задавать как можно больше вопросов открытого типа; * требовать подтверждения сказанному (комбинировать последовательность закрытых и открытых вопросов); * внимательно слушать соискателя; * не оставлять недопонятыми отдельные моменты и выяснять все до конца; * выходить на собеседование с заранее составленными вопросами, которые необходимо задать соискателю. Следует осуществить презентацию вакансии соискателю. В случае если кандидат оказался не интересен, это можно сделать в достаточно краткой форме. Если менеджер по подбору посчитал соискателя достойным претендентом на данную вакансию, то ему следует по возможности предоставить полную информацию. Презентация вакансии включает в себя информацию о: * истории компании; * стратегии развития компании; * подразделении и коллективе; * вакансии и основных задачах
3. Обсуждение условий, торги	После того как соискатель узнал о сути работы, следует переходить к обсуждению условий: вопросов, связанных с графиком, питанием, оплатой отпуска, больничного листа, медстраховки, обучением и пр., что может быть интересно потенциальному сотруднику. Обсуждая уровень вознаграждения, необходимо иметь в виду следующие обстоятельства: * текущие доходы специалиста (и его структуру -- размер фиксированной и премиальной частей); * желаемый доход; * возможности компании. Часто за установление итогового уровня зарплаты несет ответственность будущий руководитель сотрудника. К формулировке предложения для каждого конкретного кандидата необходимо подходить индивидуально, и делать это должен руководитель-заказчик
4. Обратная связь	После того как цифры озвучены и согласованы в принципе, следует узнать о впечатлениях соискателя об услышанном, поскольку на предыдущем этапе его мнение о предложении могло измениться. Следует узнать, какие плюсы и минусы кандидат видит в сделанном предложении. Плюсы позволяют понять мотиваторы на переход (т.е. факторы, которые являются значимыми для соискателя). Минусы позволят прояснить, какие моменты смущают соискателя. Если кандидат показался интересным и перспективным, следует переформулировать предложение или показать иные достоинства в противовес недостаткам. Кандидату необходимо дать возможность задать вопросы. Как правило, они касаются истории компании, корпоративной культуры, коллектива подразделения, личности руководителя, нюансов работы, составляющих соцпакета и регулярности выплаты вознаграждения. По характеру вопросов можно понять, какие мотивы являются ведущими
5. Дальнейшее взаимодействие	В заключение встречи необходимо прорисовывать схему дальнейшего взаимодействия. Следует указать: * время сообщения окончательного решения; * процедуру утверждения кандидатуры. В случае принятия решения о найме сотрудника прямо во время проведения интервью, не стоит откладывать, поскольку оттягивание решения о найме кандидата в условиях острой конкуренции на рынке труда может привести к потере кандидата
6. Выход из контакта	Любое собеседование - это переговоры, поэтому его следует грамотно закончить. Следует поблагодарить за встречу, за уделенное время, произнести несколько фраз, обеспечивающих мягкое окончание интервью

Интервьюеру следует не перебивать кандидата и следовать принципам активного слушания. Когда интервьюер говорит сам, то теряет время для оценки кандидата, без чего невозможно принять правильное решение. Одна из главных ошибок интервьюеров - комментирование ответов кандидата. В этом случае интервьюер невольно подсказывает собеседнику, что от негождет, подменяя его ценности и приоритеты своими.

По нашему мнению, наиболее проблематичной является ситуация, предполагающая отказ одному из кандидатов в пользу другого, который должен быть не только обоснованным, но и корректным. В данном случае этому может способствовать проведение сравнительной характеристики кандидатов, которая послужит основанием для принятия окончательного решения. Например, определить приоритетные характеристики и качества, которые обязательны для кандидата, а именно: у одного хорошее образование и дополнительная переподготовка, а у другого большой опыт работы в аналогичной должности. При этом необходимо учитывать территориальное расположение места работы персонала. Например, имеется вакансия в одном районе, а резерв, рассчитанный на работу, в нем отсутствует. В этой ситуации решение принимается в соответствии с наличествующими кандидатами в зависимости от их места жительства.

Таким образом, собеседование является жизненно важным для обеих сторон процессом, в рамках которого происходит взаимный обмен недостающей информацией. Кроме того, практически все считают собеседование наиболее справедливым методом отбора, особенно если интервьюеров несколько.

рекрутинг скрининг отбор персонал



Список литературы

1.Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердов- М.: МФПУ Синергия, 2012. - 656 c.

2.Андреев С.В., Волкова В.К. Поиск персонала. Оформление приема на работу. - М.: Альфа-Пресс, 2002.

3.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФА М, 2010.

4.Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами, М., 2002.

5.Архипова Н.И. Менеджмент (Управление персоналом) / Н.И. Архи-пова, О.Л. Седова. - М.: ИНФРА-М, 2003

6.Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник 2-е издание. - М.: ЮНИТИ, 2005.

7.Беккер Г. Человеческий капитал. Главы из книги // США: Экономи-ка. Политика. Идеология. 1993. № 11.

8.Беленко П.В. Хедхантинг: Принципы и технологии. СПб.: Питер, 2004.

9.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кад-ровой работе. - М.: Юристь, 2002.

10.Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и прак-тика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.

11.ВетлужскихЕ.Н Мотивация и оплата труда. Практика. Методики. Инструменты. М.: Алипина Бизнес Букс, 2008.

12.Владимирова В.В. Правовые аспекты использования кадровых инст-рументов в процессе отбора персонала. / В.В. Владимирова // Кадры предприятия. - 2006. - №5.

13.Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 c.

14.Герасимова С. Работодатель знает чего хочет. / С. Герасимова // Со-ветник. - 2005. - №12.

...