Технология оценки и аттестации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Технология оценки и аттестации персонала



1. Понятие и цели оценки персонала

Истоки современной аттестации находятся в глубине веков. Испытания в школах Древнего Вавилона, где готовились писцы (3 тыс. лет до нашей эры), проверка людей, изъявивших желание и рекомендованных в жрецы Древнего Египта: собеседование, выявление уровня образованности, умение вести беседу, слушать, молчать, испытание огнем, водой, страхом.

За 2200 лет до нашей эры в Древнем Китае уже существовала система проверки способностей и лояльности лиц, пожелавших занять должность в органах власти: они должны были быть в меру эрудированы, творчески относиться к работе, соблюдать этические нормы поведения на государственной службе.

Эволюция аттестации свидетельствует о том, что законы, нормативные акты и методики ее проведения с веками становились все мягче и снисходительнее, но в то же время технологии стремились к точности и справедливости. Появились общие и частные критерии оценки, общие характеристики. Что касается последних, то они и до настоящего времени не соответствуют настоящим качествам аттестованных, неточны, в них не хватает искренности для принятия обоснованных решений по дальнейшей карьере аттестуемого.

Развитие компании неотделимо от развития персонала, подбора компетентных и обладающих необходимыми качествами сотрудников, организации обучения и развития персонала, проведения независимых оценок.

Для каждого руководителя именно кадровое управление является одной из основных задач. Ее эффективное решение всегда опирается на применение современных методологий оценки и тестирования персонала.

Современная технология оценки персонала позволяет выполнять исследования по множеству направлений, и здесь важно выбрать те из них, которые являются наиболее актуальными в конкретном случае.

При правильной разработке и проведении оценка - это эффективный инструмент, позволяющий руководителю:

· Выявить сильные стороны и зоны развития каждого сотрудника;

· Выбрать наиболее перспективных сотрудников и прицельно развивать их;

· Сформировать у сотрудников самомотивацию к обучению и развитию;

· Оценить эффективность персонала и задать сотрудникам стандарт успешного поведения в Компании.

Технология оценки персонала практически всегда направлена на определение соответствия потенциала, деловых и личностных качеств сотрудника требованиям должности.

Сегодня для руководителя особенно важным становится понимание того, кто именно работает в его компании - это возможность формировать оптимальный штат, наиболее эффективно распределяя обязанности и добиваясь максимальной продуктивности от каждого сотрудника.

Необходимо отличать оценку персонала от аттестации персонала.

Понятие оценки персонала заключается в комплексном методе изучения трудового процесса, направленного на выявление не только соответствия занимаемой должности, но и имеющегося потенциала отдельно взятого сотрудника для рационального использования его навыков на благо компании.

Оценка персонала не является самоцелью. Ее задача - дать оценку качества кадрового состава компании, повысить эффективность работы персонала. На основании такой оценки руководство компании должно принимать соответствующие кадровые и управленческие решения, способствующие дальнейшему развитию и процветанию компании.

Посредством проведения оценки персонала, возможно, не только рационально распределить трудовые ресурсы предприятия, но и повысить работоспособность самих сотрудников, которые, зная о постоянном контроле и открывающихся возможностях, к выполнению обязанностей будут относиться с большим рвением.

Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

Отличие первое - правоустанавливающее

Аттестация - процедура оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым Кодексом.

Оценка - регулярная формализованная оценка деятельности работника согласно заданным критериям соответствия стандартам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени. Регулируется локальными нормативными актами предприятия - Положением о периодической оценке персонала.

Отличие второе - целевое.

Целью аттестации является выявление соответствия специалиста занимаемой должности. Вариантов три: соответствует, не соответствует, соответствует условно.

Таким образом, аттестация преследует исключительно административные цели.

Цели оценки гораздо шире:

- управление достижениями

- получение обратной связи

- выявление потенциала сотрудника

- информирование

- оценка достижения результатов

- планирование человеческих ресурсов, развитие карьеры, планирование обучения.

Оценка труда дает возможность оценить:

· количество

· качество

· интенсивностьтруда.

Предметами оценки могут быть:

1. выполнение должностных обязанностей;

2. особенности поведения;

3. эффективность деятельности;

4. уровень достижения целей;

5. уровень компетентности;

6. особенности личности и т.п.

В практике современной управления персоналом приняты два подхода к системе оценки: традиционная, узаконенная в Трудовом кодексе РФ профессиональная аттестация и более современная, регулируемая локальным актом организации, процедура оценки эффективности сотрудника (иначе называемая оценкой исполнения или оценкой деятельности, периодической оценкой персонала и т.д.).

Считается, что аттестация «по государственному варианту» более подходит крупным предприятиям, имеющим советское прошлое, иерархическую структуру, а также применяется для госслужащих и для должностей с конкретными задачами; а современная система оценки присуща средним и крупным предприятиям, имеющим гибкую структуру управления и относительно молодой топ-мененджмент.

Обязательный характер аттестация имеет только в отношении определенных категорий работников.

Так, в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами аттестации подлежат:

- педагогические и руководящие работники государственных и муниципальных образовательных учреждений;

- спасатели;

- эксперты Центрального экспертно-криминалистического таможенного управления;

- государственные гражданские служащие РФ;

- работники опасных производственных объектов;

- авиационный персонал;

- работники, выполняющие работы с ионизирующим излучением;

- сотрудники Государственной противопожарной службы МЧС России;

- работники органов и учреждений прокуратуры;

- сотрудники таможенных органов;

- научные работники и специалисты научных организаций;

- работники библиотек и др.

Если говорить в целом, различные законодательные акты регулируют обязательное прохождение процедуры оценки для тех специальностей, от которых серьезно зависит жизнь и здоровье людей.

Итоги аттестации могут быть основанием для увольнения работника в соответствии со ст. 81 Трудового Кодекса РФ. Если работник не согласен с решением аттестационной комиссии, то он может подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам в организации или обратиться в суд. Комиссия должна предоставить обоснования своего решения [4].

В случае непрохождения аттестации работодатель не может уволить некоторых сотрудников: в частности, это беременные женщины, матери-одиночки и женщины с детьми в возрасте до 3 лет.



Субъекты оценки персонала

Оценка работника в организации служит трем основным целям: административной; информационной; мотивационной.

Наименование целей	Методы	Примечание
Административная	Повышение	Закрытие имеющихся вакансий путем кадровых перестановок
	Перевод
	Увольнение	Сокращение расходов по оплате труда в связи с отсутствием результата
Информационная	Уровень квалификации	Совершенствование методов управления персоналом посредством информирования об установленных требованиях к качеству и объему труда
	Степень загрузки
	Результативность
Мотивационная	Увеличение уровня оплаты труда	Повышение заинтересованности у сотрудников в высоких результатах собственного труда посредством предоставления определенных преференций
	Карьерный рост
	Возможность самореализации

Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник - стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше / меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

В основе проведения оценки персонала лежат несколько принципов:

1. объективности - использование достоверной информационной базы и полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, с учетом периода работы и динамики результатов в течение этого периода;

2. гласности - всестороннее ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц через прессу, приказы, распоряжения,

3. оперативности - своевременность и скорость оценки, регулярность ее проведения;

4. демократизма - участие членов коллектива в оценке коллег и подчиненных;

5. единства требований оценки для всех лиц однородной должности;

6. простота, четкость и доступность процедуры оценки, обязательности, всеобщности (оценивают каждого);

7. результативности - обязательное и оперативное принятие соответствующих мер по результатам оценки;

8. поддержки престижности оценки, за счет обязательного ее использования при принятии соответствующих решений по вопросам персонала. Ничто так не убивает систему оценок, как неприменение ее в практике.

Критические шаги в проектировании системы оценки персонала.

1. Определение целей системы оценки в организации (для чего проводится оценка деятельности?)

2. Определение объекта оценки (кого будем оценивать?)

3. Выбор методов оценки (как будет организована процедура оценки?)

4. Разработка инструментария оценки (определение показателей оценки для каждой должности (что оценивать) и способов их измерения)

5. Определение субъектов оценки (кто будет оценивать?).

2. Критерии оценки персонала

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Эффективность деятельности компании напрямую зависит от того, насколько рабочие показатели каждого сотрудника соответствуют установленным требованиям. Показателем эффективности служат критерии оценки персонала. Эти критерии помогают выявить личные (отдельного сотрудника) или общие (структурного подразделения) причины низкой эффективности работы.

Критерииоценки персонала - характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые стандарты, которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и работник могли реализовать свои цели.

Критерии оценки персонала - это критическая черта, которая разделяет удовлетворительное и неудовлетворительное функционирование коллектива. Чтобы информация, полученная в результате проверки, была достоверна, показатели эффективности должны быть четко продуманы и максимально адаптированы под конкретные цели организации.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» - то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре.

Иными словами, критерии - это те показатели и характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.

Критерии оценки персонала делятся на четыре группы:

1. Общеорганизационные и специализированные.

2. Количественные и качественные.

3. Объективные и субъективные.

4. Интегральные и простые.

Общеорганизационные критерии применимы ко всем сотрудникам, а специализированные оценивают эффективность отдельной должности или рабочего места.

Количественные критерии анализируют общий результат работы, а качественные индивидуально характеризуют конкретного работника.

Объективные критерии оценивают соответствие работы установленным в конкретной компании стандартам и нормативам, а субъективные опираются на мнение экспертов.

Простые критерии проверяют отдельные аспекты труда и трудового поведения (производительность, соблюдение графика рабочего времени и т.д.), а интегральные сочетают информацию различных характеристик, связанных в исполнением работником своих обязанностей.

Учитывая, что сотрудники исполняют различные обязанности, задействованы в различных отделах, а также принадлежат к разным категориям персонала, применение одинаковых критериев оценки не является целесообразным, в связи с чем система оценки должна предусматривать комплексный подход, позволяющий проанализировать результативность труда сотрудников как индивидуально, так и в общем по предприятию.

В частности, составляющими системы должны быть следующие критерии:

1. квалификация;

2. результативность;

3. качество;

4. определенные навыки;

5. мотивация.

Руководитель любого подразделения организации может провести оценку своих сотрудников (даже без участия специалистов службы управления персоналом) по мере необходимости, применив следующие критерии оценки персонала по пятибалльной шкале:

1. Качество работы. Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

- Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

- Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

- Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

- Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

- Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

2. Объем работ (количество). Работа выполняется в запланированном объеме.

- Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.

- Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.

- Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

- Работает медленно. Необходимо подгонять.

- Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

3. Присутствие на работе (трудовая дисциплина). В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

- Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.

- Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег.

- Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.

- Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

- Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

4. Лояльность к организации (отделу). Уважительное отношение к организации.

- Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах, как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

- Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.

- Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

- Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

- Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег, как на работе, так и за ее пределами.

Таким образом, руководитель подразделения может сделать определенные выводы по своему персоналу.

Преимущества оценки персонала для организации:

1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков поможет выявить готовность сотрудников к решению стратегических задач в перспективе.

2. Возможность создания кадрового резерва и ротации кадров позволит проявить лояльность персонала по отношению к организации.

3. Создание программы развития персонала. Оценка позволит выявить необходимость в обучении определенной группы работников.

4. Мотивация персонала. Оценка служит текущей материальной мотивацией сотрудников, а также мотивируетперсонал для долгосрочной работы в организации посредством создания программы кадрового резерва.

5. Совершенствование корпоративной культуры. Через процедуру оценки персонал понимает миссию организации. Заложенные в корпоративную культуру организации нормы поведения получают в оценке персонала поощрение.

6. Структурное развитие организации. Система оценки помогает совершенствовать организационные взаимоотношения между структурными подразделениями организации.

Преимущества оценки для персонала:

- определение роли каждого работника в организации;

- понимание поставленных целей и задач, зависимости оплаты труда от результатов труда;

- взаимопонимание непосредственного руководителя;

- гарантия того, что достижения работника не останутся без внимания;

- возможности профессионального и карьерного роста в организации.

3. Методы оценки персонала

За время развития такого раздела менеджмента как управление персоналом возникло достаточно большое количество методик проведения объективной оценки результатов деятельности сотрудников. При этом чаще всего сочетается несколько методов вместо того, чтобы использовать только одну технологию. Так, средиметодов оценкиперсонала можно выделить следующие:

1. Анкетирование. Самая простая оценка персонала, методы которой заключаются в некотором количестве вопросов, на которые сотрудники должны ответить в письменном виде. Так можно оценить наличие у обследуемого человека определенных черт и степень их развитости. Данный метод подходит для оценки характеристик персонала.

2. Оценка описанием характеристик. Обычно кому-то, кто работает вместе с сотрудником, нужно описать его характеристики - начальнику или коллеге. Данный метод не очень достоверный, так как нет точных критериев. Может проводиться и в формате простого собеседования между производящим оценку и обследуемым. Не рекомендуется применять его отдельно, только в дополнении с другими методами.

3. Метод ранжирования (классификации). В данном случае определяются виды критериев, по которым сотрудники распределяются от наивысшего уровня до худшего. Есть смысл использовать, если вам требуются методы оценки трудовой деятельности персонала, и исходить именно из производительности их труда.

4. Метод парного сравнивания применяется для групповой оценки. При этом берется группа людей, находящихся в одной должности, и сравниваются их рабочие показатели. Потом пары меняются, и снова проводится сравнение. В итоге по каждому сотруднику подводится итог, как часто он оказывался первым в паре, и составляется рейтинг его успешности.

5. Метод сравнения также очень полезен и важен. Он отлично подходит, чтобы оценить, насколько сотрудник соответствует занимаемой им должности. Для этого нужно составить список, в который включить те критерии, которым должен соответствовать сотрудник. После этого перед ним ставятся определенные задачи, выполнение которых должно требовать проявить качества, которые были отобраны для оценки. Рекомендуется использовать семибалльную шкалу оценки. Также не стоит спешить увольнять сотрудника, чьи качества показались вам неудовлетворительными, сначала подумайте, не подойдут ли его способности для другой должности в компании. Вы можете или выбрать некий эталонный результат, или просто определить лучшего среди сотрудников одной должности путем сравнения.

6. Метод наблюдения за поведением. Может быть более эффективным, чем другие методы оценки управленческого персонала и рядовых сотрудников, но требует значительно больших ресурсов, ведь наблюдателю придется проводить эту работу достаточно большой период. Во время такого исследования фиксируются случаи, в которых поведение работника было в чем-то специфично как в положительном, так и в отрицательном смысле. Как уже говорилось, это отнимает много времени для точного результата и требует пристального наблюдения за работой и поведением в различных ситуациях.

7. Метод анкет и их сравнение. В отличие от метода анкетирования, в данном случае на вопросы отвечают те, кто с сотрудником работает. Они должны отметить, какие из указанных в анкете черт характера присущи сотруднику, а какие нет. Отвечают на вопросы анкеты как непосредственный руководитель сотрудника, так и его коллеги.

8. Интервьюирование. Данный метод был позаимствован из психологии. Он заключается в беседе с сотрудником, его ответах на вопросы, в том числе и не касающиеся его рабочих обязанностей. Для такого метода оценки в идеале нужен оценщик-психолог, но не в каждой компании он есть. Во время данного интервьюирования выясняются основные факты биографии, отношения с другими участники коллектива, мнение о фирме.

9. Метод 360-градусной оценки, во время которой сотрудника оценивают буквально все, кто его окружает, руководитель, коллеги. Все заполняют одинаковые бланки, а затем их обрабатывает компьютер для получения анонимного результата и среднего мнения о человеке.

10. Тестирование. Подразумевает использование различных тестов, которые классификация определяет по трем типам: квалификационные, физиологические и психологические. Один из наиболее популярных методов оценки, так как достаточно простой и не занимает много времени. Для квалификационных и психологических тестов испытуемому достаточно ответить на вопросы, а для физических - выполнить определенные упражнения. В тестах всегда есть оценочная шкала, индивидуального подхода не требуется.

11. Метод деловых игр. При его использовании перед отдельным сотрудником или целой командой ставится виртуальная задача, и они должны предложить методы ее достижения. Так можно в игровой форме оценить навыки работы и профессионализм.

13. Ассессмент-центр, или центр оценки - один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

На сегодняшний день Ассессмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников. Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в моделирующих упражнениях. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развить умения и навыки, а предоставить равные для всех возможности проявить компетенции в моделируемых деловых ситуациях.

14. Оценка KPIили ключевые показатели эффективности предприятия при помощи которых работодатели оценивают своих сотрудников, весьма популярная система оценки персонала с успехом используемая в Европе и США. Если говорить о российском менеджменте, то многое в KPI успешно применялось еще в Советском Союзе и знакомо всем управленцам как «плановый подход». Между ними существует только одно весомое отличие - успех одного сотрудника, его опыт работы и показатели имеют привязку к общим показателям эффективности, например, рентабельности или доходу.

Цель внедрения системы KPI - добиться того, чтобы все работники компании действовали максимально слаженно для достижения поставленной перед ними цели. В случае успеха каждый из них получает бонус, что является дополнительной материальной мотивацией. Под эффективностью понимается не только выполненный объем работы за единицу времени, но и любая другая польза, приносимая сотрудником предприятию.

Таким образом, если оценка персонала осуществляется по KPI, работник четко знает что и когда он получит в виде бонусов сверх оклада, социальных гарантий или продвижения по карьерной лестнице. К тому же, KPI на каждого отдельно взятого сотрудника компании за определенный период времени позволяет выделить наиболее перспективных работников и продумать кадровые перестановки.

15. Метод самооценки. Использование метода самооценки предполагает, что работники должны оценивать свою работу сами. При этом главная проблема заключается в том, что работники чаще всего завышают свои оценки.

Оценка работников, без преувеличения, является стержнем всей работы с персоналом, поскольку все кадровые решения в той или иной степени опираются на ее результаты. Без оценки компетенций кандидатов нельзя правильно отобрать наиболее подходящих претендентов на вакантную должность, определить потребности работников в обучении, перспективы развития карьеры в организации, разработать справедливую систему оплаты труда. Причем в зависимости от целей оценки выбираются те показатели сотрудников, которые будут оцениваться. Например, при обосновании уровня заработной платы основным объектом оценки будут являться конкретные результаты работы сотрудника, а при планировании карьеры - мотивация сотрудника на продвижение и уровень потенциальных возможностей работника. Место деловой оценки и частота использования результатов оценки в различных сферах принятия решений в российских компаниях представлена на рисунке.

Следует иметь в виду, что каждый этап работы персонала в организации предполагает использование определенных методов оценки.

Рассмотрим основные этапы работы персонала с использованием методов оценки:

I. Отбор кандидатов на вакантную должность.

Устанавливается соответствие профессиональных и личных характеристик кандидата требованиям должности и корпоративной культуре организации. Применяются: структурированное интервью отдельно с линейным руководителем и с менеджером по персоналу; тесты профессиональные и психологические; при необходимости (при найме руководителя высшего звена) - метод ассессмент-центр.

II. Окончание испытательного срока.

Основная цель этого этапа - проверка еще раз соответствию должности. Применяются методы: оценочное интервью; тесты на профессиональные знания.

III. Текущая оценка работы.

Периодичность оценки персонала, как правило, определяется руководством организации и фиксируется в соответствующем нормативном документе, например в Уставе организации или в Положении о персонале. Применяются методы: аттестация; управление по целям; управление результативностью; «360 градусов» и др.

IV. Продвижение в карьере.

Во время оценки выявляется соответствие работника новой должности. Применяются методы: оценочное интервью, которое может проводиться на регулярной основе либо по мере необходимости; «360 градусов».

V. Необходимость в обучении персонала.

Выявляется потребность в профессиональном обучении. Применяются методы: интервью (в рамках текущей оценки); «360 градусов»; тесты для определения профессиональных знаний.

VI. Формирование кадрового резерва.

Возможность персонала попасть в резерв на выдвижение. Применяемый метод - отбор во время текущей оценки, метод деловых игр, метод сравнения

VII. Принятие решения об увольнении работника.

Желая уволить работника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности. Применяемый метод - аттестация, оформленная по всем правилам. Для предварительного выявления некомпетентности работника могут использоваться любые другие приемы, но юридической силы они иметь не будут.

Перед организацией может встать вопрос о выборе метода оценки. Выбор оценки зависит от соответствия его бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации.

В системе оценки одной организации могут сочетаться несколько методов. Например, для рабочих - аттестация; инженерно-технических работников - управление результативностью; менеджеров - «360 градусов»; экспресс-оценка для всех категорий персонала организации.

персонал ранжирование анкетирование

4. Технология проведения аттестации

Аттестация персонала - это процедура систематической формализованной оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности сотрудников требованиям выполняемой работы.

Аттестация позволяет получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. Порядок проведения аттестации регулируется государственными нормативными актами, в том числе ТКРФ. То есть, подчеркнем, он формализован государством, причем достаточно подробно, для того чтобы, например, если работник не согласен с выводами аттестационной комиссии, он мог оспорить результаты (и последствия!) аттестации в суде.

Проведение аттестации - более формализованный процесс, чем оценка персонала. На предприятиях, для которых аттестация не предписана законодательством, она, как правило, проводится при реорганизации структуры, при необходимости определения и повышения квалификации работников, при изменении системы оплаты труда.

Подготовка и проведение аттестации

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто - умножить количество планируемых человекочасов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Основные этапы процедуры

Аттестация работников проводится по достаточно стандартной процедуре (вне зависимости от вида и выбранного метода проведения). Так, она включает в себя несколько этапов:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

4. Этап рассмотрения материалов по процедуре оценки - смысл состоит в анализе полученных результатов.

5. Этап принятия решений - заключается в том, чтобы определить дальнейшие планы по развитию сотрудника, его обучению и повышению квалификации. Также принимаются решения об изменении уровня заработной платы, выплате премий и т.п.

6. Обратная связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

После проведения аттестации обязательно проводится анализ ее результатов.

В первую очередь целесообразно классифицировать сотрудников по критерию соответствия стандартам труда. Так, можно выделить 3 основных категории:

1. Сотрудники, не удовлетворяющие стандартам.

2. Работники, выполняющие необходимые нормы.

3. Сотрудники, перевыполняющие стандарты труда.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Трудовой кодекс РФ регулирует множество положений, регулирующих процесс управления персоналом. Процесс проведения аттестации сотрудников - не исключение. Так, в данном документе выделяются особые нормы, позволяющие работодателю расторгнуть договор с работником в случае, если он имеет недостаточную квалификацию или не соответствует той должности, которую занимает.

Кроме того, данный документ обязует работодателя включить в состав комиссии, проводящей оценку, представителя из профсоюзной организации. Однако это требование действует только в том случае, если проведенная аттестация будет служить основанием для того, чтобы уволить работника. Остальные положения относительно аттестации регулируются другими законами и нормативными актами в зависимости от отрасли, в которой функционирует компания.

Оформляемые в процессе документы

Как и в случае с другими процедурами, проходящими на предприятии, в процессе ее проведения необходимо оформлять ряд документации.

Так, следующий перечень документов является исчерпывающим для любого вида аттестации:

1. Приказ руководителя о необходимости проведения оценки.

2. Положение компании о процедуре проведения аттестации.

3. График проведения оценки персонала.

4. Аттестационный лист.

5. Специализированные бланки.

6. Отзывы о работе сотрудника по специальной форме, утвержденной в компании.

7. Протокол оценочной комиссии.

Данные документы необходимы для того чтобы обеспечить удобное хранение данных. В этом случае, возможно, будет быстро воспользоваться нужной информацией при принятии решения по поводу перестановок в кадровом составе и т.п. Желательно, чтобы существовала специализированная система сортировки и хранения информации.

Теоретический анализ проблем профессионального становления личности и процедур аттестационной практики позволяет выделить несколько существенных положений:

1. Процедуру аттестации следует развивать в периодическом режиме, чтобы иметь возможность оценить качества (и проблемы), результаты работы персонала по отношению к исполняемым обязанностям в динамике.

2. Аттестация, без сомнения, ведет к лучшему изменению ведущих профессиональных качеств личности.

3. Как правоотношение, аттестация возникает в связи с принятием соответствующего управленческого решения руководителем организации и прекращается после вынесения аттестационной комиссией оценки аттестуемому работнику.

4. Уставы организаций различных форм собственности могут и не предусматривать системы аттестации как таковой, но оценка работников в той или иной форме неизбежна.

5. При подготовке и проведении аттестации необходим научный, методологический подход.

6. В случае необходимости могут проводиться и промежуточные аттестации. Основанием для их проведения может служить: незапланированная возможность повысить квалификацию, пройти курс обучения, переподготовки, стажировку; необходимость отбора специалистов, для разработки и выполнения перспективных проектов, программ, ответственных заданий и т.п.

7. Работу аттестационных комиссий желательно строить на индивидуальном подходе к аттестуемым работникам, а обсуждение проводить в обстановке объективности и доброжелательности, без проявления предвзятости и нетактичности.

Аттестация, при тщательном отношении к ней, может стать инструментом нововведений, привнести в деловую жизнь организации огромный арсенал новых нетрадиционных форм работы с людьми.

ПРИМЕР

В одной из организаций применяется следующий комплексный подход:

Аттестация проходит одновременно по трем направлениям - оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть планграфик работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма - необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

· сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

· при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

· при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

· избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка миниэкзамена по специальности - также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.

Кроме того, проводится анализ персонала с точки зрения различных характеристик:

Во-первых, проводится сопоставление результатов, достигнутых работником, со средним уровнем по компании, а также существующими стандартами.

Во-вторых, выявляется уровень развития и возможности улучшения овладения различными профессиональными навыками.

В-третьих, по компании в целом (в зависимости от результатов каждого отдельного сотрудника и подразделений, в которых они работают) определяются узкие места в деятельности и возможности для преодоления проблем.

После проведения процедуры оценки работодатель принимает решения насчет карьерного роста сотрудников, выплаты денежных компенсаций и т.п. Кроме того, на основе полученных результатов корректируются процессы, связанные с управлением персоналом, для того чтобы преодолеть проблемы.

Таким образом, регулярное проведение аттестации позволяет компании серьезно улучшить качество управления персоналом и повысить эффективность деятельности всех сотрудников. Проведение этой процедуры положительно сказывается на финансовых результатах фирмы и зачастую позволяет снизить затраты.



Список литературы

1. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердов - М.: МФПУ Синергия, 2012. - 656 c.

2. Андреев С.В., Волкова В.К. Поиск персонала. Оформление приема на работу. - М.: Альфа-Пресс, 2002.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФА М, 2010.

4. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурса-ми, М., 2002.

5. Архипова Н.И. Менеджмент (Управление персоналом) / Н.И. Архи-пова, О.Л. Седова. - М.: ИНФРА-М, 2003

6. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник 2-е издание. - М.: ЮНИТИ, 2005.

7. Беккер Г. Человеческий капитал. Главы из книги // США: Экономи-ка. Политика. Идеология. 1993. №11.

8. Беленко П.В. Хедхантинг: Принципы и технологии. СПб.: Питер, 2004.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кад-ровой работе. - М.: Юристь, 2002.

10. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и прак-тика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.

11. ВетлужскихЕ.Н Мотивация и оплата труда. Практика. Методики. Инструменты. М.: Алипина Бизнес Букс, 2008.

12. Владимирова В.В. Правовые аспекты использования кадровых инст-рументов в процессе отбора персонала. / В.В. Владимирова // Кадры предприятия. - 2006. - №5.

13. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 c.

14. Герасимова С. Работодатель знает чего хочет. / С. Герасимова // Со-ветник. - 2005. - №12.

15. ГерчиковВ.И. Управление персоналом: работник - самы эффектив-ный ресурс компании. М.: ИНФА - М, 2008.

16. Глухов В.В. Основы менеджмента С.-П.: Спец. литература 2000 г.

17. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.

18. Гущина Н. Человек для рабочего места / Н. Гущина // Служба кадров и персонал. - 2005. - №2.

19. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2013. - 392 c.

20. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.

21. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.

22. ДеркачА.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М: Изд-во РАГС, 1999.

23. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - ИНФРА-М, 2007.

24. Егоров С.Н. Управление персоналом. - Изд.: ПГУ Пенза, 2004.

25. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2001.

26. Журавлев П.В., Карташов С.А., ОдеговЮ.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2000.

27. Журавлев П.В., ОдеговЮ.Г., Волгин Н.А. Управление человечески-ми ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учеб.пособие. - М.: Изд-во экзамен, 2002. -448 с.

28. Иванова С. Искусство подбора персонала. М., 2005.

29. Иванова С. Мотиавция на 100%. М., 2005.

30. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб.: Питер, 2003 г.

31. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. При-порова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

32. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c.

33. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное по-собие. Стандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208 c.

34. КибановА.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.

35. Ковалев А.Г. Мотивы поведения и деятельности М.: Пресс, 2001 г.

36. Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудо¬выми ресур-сами: Учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 159 с.

37. Коул Дж. Управление персоналом в современной организации.

38. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.

39. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 424 c.

40. Мельников О.Н. Откуда все берется!.. // Креативная экономика. - 2007. - №5. - С. 31.

41. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с английского - М.: Дело ЛТД, 2001 г.

42. МагураМ.И., Курбанова М.Б. Современные персонал-технологии. М., 2003.

43. МилковичДж.Т., НьюманДж.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. М., 2006.

44. Питер Г. Исследование мотивации персонала. М., 2005.

45. Темплар Р. Правила карьеры. М., 2008.

46. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАН-ХиГС, 2013. - 128 c.

47. Шамарова Е.М. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом. - 2008. - №8.

48. Шибаев С. Преодолевая «иммунитет» к инновациям // Креативная экономика. - 2010. - №11. - С. 6.

49. Экономическая энциклопедия. Политическая экономия. /Под ред. А.М. Румянцева. - М.: Советская энциклопедия, 1975. - Т. 2. - С. 358.

Размещено на Allbest.ru

...