Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Технология подбора персонала



1. Сущность и этапы технологии подбора персонала

Сегодня все чаще к процессу управления персоналом применяется термин «технология», поскольку в современных условиях он должен обладать четким регламентом, характеризоваться системой правил, которые определяют способы и методы решения ключевых вопросов управления.

До недавнего времени управление персоналом преимущественно опиралось на интуицию и опыт, путем проб и ошибок, которые в итоге оборачиваются потерями для руководимой организации. Однако в условиях рыночной экономики и в условиях жесткой конкуренции необходимо постоянного повышения отдачи от людей, работающих в организации.

Технология подбора персонала - это совокупность методов и процессов, которые применяются при отборе персонала для обеспечения организации человеческими ресурсами, а также их научное описание.

Отбор кадров представляет собой одну из центральных функций управления в любой организации, поскольку от эффективности его проведения зависит степень успешности использования всех видов ресурсов предприятия, его экономические показатели и конкурентоспособность. Особая значимость работы по подбору персонала обусловливает многообразие методов, средств и приемов реализации кадровой политики и работе по отбору персонала каждой конкретной организации.

Для формирования эффективной системы подбора персонала, необходимо определить ее место в системе управления человеческими ресурсами организации. Подбор персонала должен учитывать другие функции управления персоналом. В этой связи необходимо рассматривать подбор персонала, как совокупность определенных последовательных этапов, предоставляющих возможность обеспечить организацию персоналом, т.е. как технологию. Следует отметить, что единственно правильной или идеальной технологии подбора не существует и не может быть в принципе, поскольку ее особенности во многом зависят от сферы деятельности и специфики самой организации, кадровой политики предприятия, а также количества и профессиональных качеств занятых работников и ряда других факторов.

Выделяют следующие задачи создания структуры подбора персонала:

1. Определение потребности в персонале на основе стратегии руководства и целей предприятия.

2. Анализ имеющихся вакансий для получения точной информации о требованиях к работникам, предъявляемых вакантной должностью.

3. Установка квалификационных требований, которые нужны для успешного выполнения работы.

4. Определение необходимого уровня личностных и деловых качеств, способностей для использования в качестве критериев отбора на конкретные должности.

При этом большинство исследователей обращают особое внимание на необходимость высокой квалификации работников кадровой службы, поскольку они должны осуществлять планирование потребности в персонале, поиск кандидатов на вакантную должность и отбор претендентов. Рассмотрим этапы подбора персонала представленные на рисунке:



Этапы подбора персонала

На первом этапе определяется количественная потребность в персонале, которая должна соответствовать стратегии развития предприятия. При этом с точки зрения временного фактора учитывается как текущая, так и долгосрочная потребности. Кроме того, учитывается также валовая потребность (совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия) и чистая потребность, которая выражается в несоответствии наличия персонала валовой потребности в нем.

Чистая потребность в персонале в первую очередь, проявляется как потребность в заполнении освободившихся должностей или как возникшая потребность в заполнении впервые создающихся рабочих мест. Тем самым, важным является оценка количественной и качественной характеристики необходимого персонала. При этом следует различать различные виды потребности в персонале. Так, количественная потребность в кадрах представляет собой потребность в определенном числе работников различных специальностей. Качественная потребность в кадрах является потребностью в работниках конкретных специальностей и (или) определенного уровня квалификации.

При расчете численности и качества персонала необходим учет необходимости обеспечения долгосрочного выполнения стратегических задач предприятия, поскольку нехватка персонала создает угрозу выполнения задач, а его переизбыток обусловливает лишние расходы, ставя под угрозу существование самой организации.

На втором этапе разрабатывается профиль требований к будущему работнику на основе анализа, описания работы и личностной спецификации. В итоге анализа работы, на которую подбирается кандидат, формируются следующие документы. В должностных инструкциях определяется основное содержание работы, которая должна выполняться в рамках конкретной должности. В должностной инструкции указывается какие виды деятельности и какие обязанности она в себя включает, а также ответственность, полномочия и место работника в формальной структуре подразделения или организации в целом, а также квалификационные требования к нему.

При этом требования к конкретной должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек для успешного выполнения данной работы. К таким качествам относятся не только формальные требования (образование, опыт, технические знания и навыки, состояние здоровья), но и психологические составляющие (мотивация, ценности, установки и интеллектуальные способности, личные и деловые качества). Помимо этого, в данные требования могут также входить специальные условия (например, ненормированный рабочий день, необходимость переезда в другой город или частые командировки).

На третьем этапе технологии отбора персонала формулируются принципы отбора и найма для замещения вакантной должности. В частности, работодатель, еще до осуществления подбора определяет, что ему важнее в новом работнике. Например, в качестве приоритетного фактора может быть определен принцип «новой крови», т.е. составление новым работником некоего «кардинального разнообразия» в уже сложившемся коллективе, или же принцип «соответствия», т.е. чтобы новый работник хорошо «вписался» в существующую команду, не разрушая и не нарушая старых, традиционных направлений.

Помимо указанных, существуют и также другие принципы отбора, наиболее актуальными из которых является наем уже подготовленных специалистов для снижения расходов на обучение и подготовку, или же напротив - неподготовленных сотрудников, учить которых легче, чем переучивать.

На четвертом этапе происходит выявление спектра интересов организации на рынке рабочей силы, определение приоритета внешних и внутренних источников подбора кандидатов. В частности, проводится сравнение анализ внутреннего источника организации на основе сравнения достоинств и недостатков собственных работников, имеющих желание, возможность (или необходимость), а также способности занять появившуюся вакансию. Кроме того, сравниваются достоинства и недостатки претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но уже работающих на других предприятиях, или же временно не работающих или являющихся выпускниками учебных заведений.

В конечном итоге эффективность применения того или иного источника привлечения персонала выражается в оптимальном количестве и качестве претендентов на вакантную должность, среди которых можно сделать достойный выбор.

Пятый этап технологии подбора персонала подразумевает создание списка претендентов на вакантные должности, или же предварительной выборочной их совокупности (вербовка). Следует отметить, что привлечение кандидатов с выраженными показателями профессиональной пригодности наиболее вероятно в ходе организации вербовки кандидатов. В данном случае имеется ввиду налаживание контакта с людьми, представляющими для организации интерес в качестве потенциальных сотрудников, для их побуждения к занятию ими свободные должности.

На шестом этапе проводится отбор, выявление наиболее пригодных кандидатов. При этом существует широкий и узкий типы отбора. Широкий отбор подразумевает первичное ориентировочное «просеивание» кандидатов, что подразумевает привлечение наименее затратных, с точки зрения финансовых и трудовых ресурсов посредством бесконтактного общения путем анализа структурированного резюме или проведения короткой беседы-интервью с претендентом. Посредством узкого отбора выявляются кандидаты, максимально соответствующие профилю требований организации, и предполагает применение комбинаций наиболее надежных и обоснованных методов.

Необходимо заметить, что при проведении широкого отбора могут задействоваться менее квалифицированные работники отделов кадров и служб управления персоналом, но узкий отбор должен осуществляться высококвалифицированные профессионалы предприятия или же приглашенные со стороны консультанты.

На седьмом этапе происходит обсуждение результатов отбора комиссией, в состав которой могут входить различные специалисты, в зависимости от статуса вакантной должности. Главными задачами такой комиссии являются: определение степени соответствия кандидат профилю требований вакантной должности, за который можно принять уровень нынешнего лучшего работника, а также потенциала кандидата, его самых сильных и слабых сторон, насколько возможно устранение слабых сторон с посредством целевого обучения; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, а кто из них может быть занесен в банк данных.

Таким образом, технология подбора персонала - это сложный, многоуровневый процесс, главной целью которого является обеспечение организации персоналом, который отвечает количественной и качественной потребности организации для его долговременного процветания.

2. Планирование потребности в персонале

Практическая реализация технологии подбора персонала начинается с планирования. В самом общем виде целью данного этапа является расчет потребности организации в персонале, а также определение требований к кандидату.

Основной задачей планирования персонала является обеспечение организации персоналом требуемого уровня в нужное время в нужном количестве.

Целями планирования потребностей в персонале организации являются: привлечь в компанию сотрудников нужного качества и в нужном количестве; эффективно использовать персонал сотрудников организации; упреждение или минимизация последствий проблем, вызванных избытком или нехваткой требуемого персонала; оптимизация бюджетной деятельности СУЧР. Существуют следующие виды планирования представленные в таблице.

Виды и факторы кадрового планирования

Стратегическое	Планирование на срок 3-10 лет. Опирается на долгосрочную стратегию предприятия и является элементом стратегии управления персоналом организации. Ориентируется на учет влияния различных факторов (внешних и внутренних)
Тактическое	Планирование на срок от 1 до 3 лет. Предполагает определение проблем, препятствующих реализации стратегии по управлению персоналом и организацию различных действий по решению этих проблем. Ориентируется на постановку конкретных целей и планирование конкретных мероприятий, направленных на достижение целей
Оперативное	Планирование на срок до 1 года (месяц, квартал). Ориентировано на достижение отдельных оперативных целей (подбор, обучение, адаптация, аттестация и т.п.). Предполагает детализированный план действий сотрудников СУЧР (еженедельный, ежедневный), согласование объема требуемых ресурсов и т.п.



Факторы, которые следует учитывать при планировании персонала

Штатное расписание	* численность штатных единиц; * вакантные места по подразделениям; * данные о сотрудниках: дополнительные навыки, карьерные планы и т.п.
Кадровая политика в отношении персонала	* ориентация на привлечение специалистов или на обучение своих; * ориентация на удержание персонала или на его привлечение и т.п.
Стратегия управления персоналом	* потребности в персонале в подразделениях; * источники удовлетворения потребностей в персонале; * способы удовлетворения потребностей в персонале с указанием требуемых ресурсов и т.п.
Процент текучести персонала	* реальная текучесть персонала в подразделениях (средняя для каждого подразделения)
Причины текучести	* факторы демотивации персонала; * поведение руководителей; * соответствие должности (уровень компетенций)
Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие	* конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке труда; * мотивирующие факторы

Потребности в персонале обычно определяется по следующим характеристикам.

Виды потребности в персонале

Качественная потребность	Потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований
Количественная потребность	Потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

Различают следующие потребности:



Общая потребность	Вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах)
Дополнительная потребность	Количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах)

Таким образом, в основе отбора персонала лежит кадровое планирование, в процессе которого выделяются следующие стадии.

1). На первой стадии проводится анализ стратегического плана организации, который подразумевает анализ: будущих целей организации и планируемой производительности труда, а также объема производства. При этом четкое определение стратегических целей предприятия - это ориентир, по которому оцениваются наиболее важные решения в сфере человеческих ресурсов.

2). На второй стадии прогнозируются потребности организации в персонале. В частности, проводится сравнение потребности организации с уже имеющимися человеческими ресурсами. При этом кадровое планирование дает возможность определить конкретные направления кадровой работы.

Необходимо заметить, что потребность и готовность организации к проведению систематического кадрового планирования существенно возрастает по мере увеличения размеров предприятия, его масштабов и усложнения деятельности. Данные изменения предъявляют к работникам все новые требования, которые необходимо учитывать при их отборе, причем чем выше качественный показатель персонала, тем выше затраты на его поиск. Так, по статистике, около 60% затрат на рекрутмент приходится на 5% ключевых должностей в организации.

3). Важнейшим направлением работы при кадровом планировании связано с оценкой состояния внутренних и внешних трудовых ресурсов, подразумевающий мониторинг рынка труда в данном регионе. Следует отметить, что менеджеры по персоналу анализируют существенный объем кадровой информации, к которой относятся: демографические данные и образовательный уровень, результаты опросов и тестовых испытаний, аттестаций работников и должностные требования, а также реальный уровень производительности.

В силу того, что собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование практически всегда вызывает необходимость исследования и оценки внешних источников рабочей силы.

В связи с этим, организации анализируют текущую кадровую ситуацию в регионе для выделения сегментов рынка рабочей силы. При этом в качестве источников информации о состоянии рынка используются обзоры зарплат, сайты, газеты и журналы по подбору персонала.

4). В рамках четвертой стадии организация готовит планы, устанавливает временные рамки решения задач по обеспечению компании необходимыми ей кадрами. При этом смысл кадрового планирования состоит в своевременном определении мер по удовлетворению потребности организации в дополнительной рабочей силе на основе временного графика развития предприятия, его подразделений или (и) отдельных направлений ее деятельности.

Тем самым, запланированные мероприятия являются своеобразными ориентирами, демонстрирующими то, что следует сделать для восполнения уже имеющегося или предполагаемого в будущем дефицита рабочей силы, обладающей определенным уровнем знаний, умений и опыта.

Самой распространенной проблемой кадрового планирования является прогнозирование потребности в персонале на разных уровнях, причем наиболее сложно бывает предсказать текучесть в руководящем составе. Уход управленца высшего состава предприятия - это сложная и, как правило, непредвиденная ситуация для любого предприятия. Кроме того, довольно сложно верно определить критерии подбора и приоритеты требований к кандидату.

Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. Существуют следующие методы расчета потребности в персонале (табл.).

Методы расчета потребности в персонале

Метод трудоемкости (фотография рабочего дня)	Специалист по нормированию труда регистрирует время решения производственных задач (или осуществляемых действий, процедур, операций и т.п.). Предварительно должен быть разработан перечень задач и операций. В итоге получается среднее время выполнения какой-либо работы. Предполагается, что в итоге такого анализа будут получены нормы трудозатрат на решение производственных задач, оптимизированы осуществляемые операции, рассчитано, сколько сотрудников и какой квалификации требуются для выполнения определенных задач
Метод расчета по нормам обслуживания	Данный метод частично похож на метод трудоемкости. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала
Метод экспертных оценок	Источником данных о трудозатратах на выполнение определенных профессиональных задач является мнение экспертов, как правило, руководителей. Этот метод подвержен влиянию субъективных факторов
Метод экстраполяции	При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях
Метод групповых оценок	В этом случае образуются группы, которые совместно определяют проблемы или задачи, которые следует решить, и совместными усилиями предлагают способы решения. При определении плановой численности персонала этот метод хорош возможностью учесть множество факторов, влияющих на решение кадровых задач, и вовлечением линейных руководителей в процессы по управлению персоналом
Метод Дельфи	Включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения
Методы моделирования	Создание математической модели движения персонала в организации и с учетом ключевых факторов (переменных). Модель позволяет понять, как следует действовать в различных ситуациях, и спрогнозировать эти ситуации. Метод активно применяется в западных телекоммуникационных и высокотехнологичных компаниях

Этапы кадрового планирования

Условно можно выделить следующие этапы кадрового планирования.

1. Определение стратегических целей СУЧР	На основании стратегических планов организации определяются конкретные количественные цели предприятия в целом и всех подразделений в частности
2. Постановка кадровой проблемы	Определяются различные параметры требований к кадровому составу предприятий с учетом их планируемой реорганизации и оптимизации. Состав персонала предприятий предполагает количественную и качественную параметризации состава подразделений
3. Оценка кадровых ресурсов организации	Происходит оценка человеческих ресурсов, позволяющих решить кадровые задачи: * оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.); * оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся); * оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем); * оценка ресурсов, требуемых на различные варианты решения кадровых задач
4. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов	* определение различных вариантов решения кадровых задач с учетом имеющихся ресурсов (обучение, подбор, использование внешних или внутренних источников персонала и т.п.); * оценка сложности и ресурсоемкости каждого варианта; * выбор оптимального варианта решения кадровой задачи; * разработка плана мероприятий по решению кадровой задачи

Преимущества планирования

План позволяет:

· спрогнозировать количество вакансий;

· определить оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии;

· спрогнозировать загрузку менеджеров по подбору, сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени, например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно закрывать десять вакансий, так как это сразу скажется либо на сроках, либо на качестве;

· оптимальным образом определить методы привлечения персонала с учетом внутренней загрузки;

· на основании спланированных мероприятий по привлечению и подбору подготовить оптимальный бюджет на поиск и оценку, свести к минимуму срочные, «горящие» вакансии, которые нужно было закрыть еще вчера;

· наличие плана подбора персонала является необходимым условием для бюджетирования деятельности отдела подбора.

3. Технология набора персонала

Набор персонала предполагает создание необходимого резерва кандидатов на должности и специальности, из которого организация затем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Данная работа производится по всем специальностям. При этом необходимый и достаточный объем работы по набору персонала во многом определяется разницей между существующей рабочей силой и будущей потребностью в ней, которая определяется еще на этапе планирования персонала, рассмотренном выше.

Для реализации набора кандидатов необходима формализация требований к кандидату. Под формализацией в данном случае понимается четкое и подробное описание профиля идеального кандидата на основе анализа работы, произведенной на этапе планирования и пожеланий линейного руководителя.

Процесс подбора состоит из следующих этапов.

1. Возникновение вакансии	Вакансия возникает в двух случаях. Если: * должность вновь введена в штатное расписание; * должность существовала ранее, но не занята на данный момент, а существующим составом подразделения весь объем работ не может быть выполнен
2. Инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований	Решение о необходимости подбора нового работника принимается линейным руководителем совместно с руководителем департамента по управлению персоналом. Линейный руководитель уточняет требования к кандидату на вакантную должность, заполняет и визирует заявку на подбор персонала. В заявке указываются требования к кандидату (функционал, возраст, образование, стаж, в случае наличия в компании модели компетенций - профиль по компетенциям). Помимо заявки от будущего руководителя следует получить информацию, которую он будет сообщать кандидату: * условия работы (офис, коллектив, компенсационный пакет); * содержание профессиональных задач и требований к результату; * особенности будущего руководителя. Кроме того, следует составить мотиваторы на переход - те преимущества, который сможет получить кандидат при переходе на новую работу. От заказчика на кандидата также следует получить специфические профессиональные опросники и тестовые задания для оценки профессиональных компетенций сотрудника. После этого руководитель отдела подбора персонала проверяет: * наличие вакансии в штатном расписании (если она отсутствует, необходима служебная записка о введении новой штатной единицы); * наличие вакансии в плане подбора (если отсутствует, то при высокой загрузке рекрутеров определяются варианты работы над внеплановой заявкой); * соответствие требований предлагаемым условиям оплаты; * наличие рабочего места (если отсутствует, необходимо обозначить сроки готовности); * категорию должности; * плановые сроки подбора
3. Выбор направления (внешний / внутренний) и метода поиска	На этом этапе проводится выбор методов поиска персонала, ориентации на поиск кандидатов внутри или вовне компании. На выбор методов поиска влияют следующие факторы. 1. Характер вакансии и предъявляемых к кандидатам требований. 2. Особенности поведения потенциальных кандидатов в регионе, в котором проводится поиск. 3. Сроки поиска. 4. Наличие финансовых ресурсов на оплату услуг рекрутинговых агентств и СМИ. 5. Наличие специалистов для поиска кандидатов. 6. Возможности соблюдения конфиденциальности при рекрутинге. В качестве методов поиска персонала обычно используют: * подачу объявления о вакансиях в СМИ, сайты по поиску работы; * расклеивание объявления на зданиях, остановках транспорта и т.п.; * привлечение студентов и учащихся учебных заведений; * базу данных кандидатов; * привлечение агентства по подбору персонала, кадрового агентства; * привлечение регионального отделения государственной службы занятости; * использование помощи сотрудников компании и знакомых
4. Формирование базырезюме / анкет	На этом этапе происходит сбор резюме, присланных кандидатами, а также селекция резюме кандидатов, уже хранящихся в базе резюме

Современные руководители как правило, четко осознают необходимость формализации требований к кандидату, но уделяют данному процессу различное внимание. Так, например, некоторые компании считают формализацию необходимым условием для успешного поиска персонала, другие руководители в большей степени полагаются на интуицию, стремясь исключить чрезмерность в «формальном» подходе к данному вопросу. Однако здесь стоит учитывать, что для обеспечения наибольшей эффективности подбора персонала должно быть сочетание интуиции высшего руководства организации и подробно прописанного профиля идеального кандидата, что во многом облегчает процедуру подбора персонала.

Как уже было отмечено выше, источники набора персонала могут быть внешними или внутренними, использование которых определяется на основе учета специфики должности, сроков, времени и кадровой политики организации, которые утверждаются еще на этапе планирования.

Конкретными средствами реализации внешнего набора персонала являются: размещение объявлений в средствах массовой информации; обращение к агентствам по подбору персонала; поиск кандидатов посредством интернет-ресурсов; рекомендации сотрудников компании, партнеров и знакомых; участие в ярмарках вакансий и других подобных мероприятиях.

Среди современных российских организаций наиболее популярным методом набора персонала является размещение объявлений в средствах массовой информации - преимущественно в специализированных печатных изданиях. Следует отметить, что данный метод отличается относительной дешевизной, но при этом его существенным недостатком является большой поток людей, не соответствующих предъявленным требованиям, что вызывает значительные затраты внутренних ресурсов организации.

По большей части в России принято считать, что услуги специализированных агентств по подбору персонала слишком дороги и существенно увеличивает время на поиск необходимого персонала. Помимо этого, в процессе сотрудничества с такими агентствами «портрет» идеального кандидата зачастую искажается, поскольку переговоры с предприятием и обсуждение требований к кандидату ведет один сотрудник агентства, а непосредственным поиском кандидатов занимается другой. Тем в последнее время популярность услуг подобных агентств возрастает. Главным и очевидным преимуществом данного метода поиска персонала является то, что на собеседование в организацию приходят кандидаты, уже прошедшие предварительный отбор. Следует отметить, что, по большей части, предприятия отдают предпочтение работе с уже проверенными партнерами - агентствами, чьими услугами они уже пользовались. Такие агентства зачастую владеют информацией по ситуации на рынке труда, а также специфики бизнеса данной организации, ее структуре и стратегии. Сегодня все большую популярность приобретает поиск кандидатов посредством интернет-ресурсов. Данный метод дешев, но требует существенных временных затрат и знания принципов электронного рекрутинга. Ощутимым недостатком данного метода для нашей страны является пока недостаточный охват населения пользования Интернетом. Кроме того, среди наиболее популярных в нашей стране методов поиска кандидатов следует назвать также рекомендации сотрудников компании. Данный метод весьма экономичен и многие управленцы считают его довольно эффективным, обеспечивающим приток профессиональных кандидатов, которые соответствуют требованиям корпоративной культуры организации. Стоит заметить, что в некоторых компаниях существуют системы поощрения сотрудников, порекомендовавших принятого впоследствии кандидата. Ряд руководителей также обращаются за рекомендациями кандидатов к партнерам, коллегам и знакомым. Некоторые организации для привлечения новых кадров (в основном это касается молодых специалистов) участвуют в ярмарках вакансий, днях карьеры, проводят презентации для студентов старших курсов и выпускников учебных заведений.



Список литературы

персонал планирование человеческий

1. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердов - М.: МФПУ Синергия, 2012. - 656 c.

2. Андреев С.В., Волкова В.К. Поиск персонала. Оформление приема на работу. - М.: Альфа-Пресс, 2002.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФА М, 2010.

4. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурса-ми, М., 2002.

5. Архипова Н.И. Менеджмент (Управление персоналом) / Н.И. Архи-пова, О.Л. Седова. - М.: ИНФРА-М, 2003

6. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник 2-е издание. - М.: ЮНИТИ, 2005.

7. Беккер Г. Человеческий капитал. Главы из книги // США: Экономи-ка. Политика. Идеология. 1993. №11.

8. Беленко П.В. Хедхантинг: Принципы и технологии. СПб.: Питер, 2004.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кад-ровой работе. - М.: Юристь, 2002.

10. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и прак-тика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.

11. ВетлужскихЕ.Н Мотивация и оплата труда. Практика. Методики. Инструменты. М.: Алипина Бизнес Букс, 2008.

12. Владимирова В.В. Правовые аспекты использования кадровых инст-рументов в процессе отбора персонала. / В.В. Владимирова // Кадры предприятия. - 2006. - №5.

13. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 c.

14. Герасимова С. Работодатель знает чего хочет. / С. Герасимова // Со-ветник. - 2005. - №12.

15. ГерчиковВ.И. Управление персоналом: работник - самы эффектив-ный ресурс компании. М.: ИНФА - М, 2008.

16. Глухов В.В. Основы менеджмента С.-П.: Спец. литература 2000 г.

17. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.

18. Гущина Н. Человек для рабочего места / Н. Гущина // Служба кадров и персонал. - 2005. - №2.

19. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2013. - 392 c.

20. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.

21. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.

22. ДеркачА.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М: Изд-во РАГС, 1999.

23. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - ИНФРА-М, 2007.

24. Егоров С.Н. Управление персоналом. - Изд.: ПГУ Пенза, 2004.

25. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2001.

26. Журавлев П.В., Карташов С.А., ОдеговЮ.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2000.

27. Журавлев П.В., ОдеговЮ.Г., Волгин Н.А. Управление человечески-ми ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учеб.пособие. - М.: Изд-во экзамен, 2002. -448 с.

28. Иванова С. Искусство подбора персонала. М., 2005.

29. Иванова С. Мотиавция на 100%. М., 2005.

30. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб.: Питер, 2003 г.

31. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. При-порова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

32. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c.

33. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное по-собие. Стандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208 c.

34. КибановА.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.

35. Ковалев А.Г. Мотивы поведения и деятельности М.: Пресс, 2001 г.

36. Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудо¬выми ресур-сами: Учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 159 с.

37. Коул Дж. Управление персоналом в современной организации.

38. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.

39. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 424 c.

40. Мельников О.Н. Откуда все берется!.. // Креативная экономика. - 2007. - №5. - С. 31.

41. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с английского - М.: Дело ЛТД, 2001 г.

42. МагураМ.И., Курбанова М.Б. Современные персонал-технологии. М., 2003.

43. МилковичДж.Т., НьюманДж.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. М., 2006.

44. Питер Г. Исследование мотивации персонала. М., 2005.

45. Темплар Р. Правила карьеры. М., 2008.

46. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАН-ХиГС, 2013. - 128 c.

47. Шамарова Е.М. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом. - 2008. - №8.

48. Шибаев С. Преодолевая «иммунитет» к инновациям // Креативная экономика. - 2010. - №11. - С. 6.

49. Экономическая энциклопедия. Политическая экономия. /Под ред. А.М. Румянцева. - М.: Советская энциклопедия, 1975. - Т. 2. - С. 358.

Размещено на Allbest.ru

...