Методы и приемы альтернативных действий

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Темой данной контрольной работы является: «Методы и приемы альтернатив действий».

В своей жизни каждый человек вынужден постоянно принимать решения, иными словами - разрешать возникающие проблемы. В этом смысле под решением понимается выбор одного варианта действий из ряда возможных.

Однако это утверждение не следует понимать буквально, поскольку человеку часто приходится принимать решение, не имея под рукой ни одного приемлемого варианта действий. Не редки также случаи, когда изначально имеется огромное число вариантов возможных действий, представляющихся человеку одинаково разумными и приемлемыми. Как в первом, так и во втором случае принятие решений сталкивается с определенными трудностями - проблемой выбора. Принять решение - значит, ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации?

В менеджменте принятие решений, а также их реализация представляют собой значительно более сложный, чем в бытовой практике, систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы не одного человека, а целой организации. Поэтому принять управленческое (организационное) решение - значит, ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным и выгодным для организации, а необходимые затраты времени, сил и ресурсов - минимальными?

Управленческое решение - это выбор, который осуществляет менеджер в процессе реализации основных функций управления.

Актуальность выбранной темы, подтверждается тем, что управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой. Альтернативный выбор - экономическая основа управленческой деятельности.

Менеджеры в своем альтернативном выборе сталкиваются с вечным противостоянием между затратами (потерями) и ценностью (выгодой). Все правильные решения основаны на полном и тщательном измерении затрат и выгод. Если ценность связана с конечным продуктом (продукцией), то для правильной оценки ценности следует хорошо знать потребителя, заказчика, поскольку его выбор будет решающим. Что делают и думают заказчики (покупатели), так же важно, как и те величины, по которым делается выбор.

Целью данной работы является изучение методов и приемов альтернатив действий.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- изучить сущность и методы принятия управленческих решений;

- рассмотреть приемы альтернатив действий;

- представить приемы анализа альтернатив действий.

Объектом исследования данной работы являются альтернативы действий. Предметом - методы и приемы альтернатив действий при принятии управленческих решений.

Методической основой данной работы является комплекс общенаучных методов, таких как общетеоретический и сравнительный методы, анализ, синтез, аналогия, прогнозирование, системный подход.

Теоретической базой исследования послужили учебная литература, посвященная методам принятия управленческих решений.

1. Сущность и методы принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений является составной частью любой функции менеджмента: планирования деятельности организации, создания или корректировки ее организационной структуры, выбора подходов к мотивации трудовой деятельности персонала, контроля хода работы и ее результатов и т.д.

Управленческое решение может принимать различные формы: приказы, распоряжения, контракты с партнерами, правила и инструкции, планы работы подразделений и отдельных сотрудников и т.п. (рис.).

Рисунок 1 - Управленческие решения, типичные для различных функций менеджмента

Принято считать, что управленческие решения являются непосредственным результатом деятельности любого менеджера, ведь именно с помощью управленческих решений менеджер и оказывает свое управленческое воздействие на организацию, побуждая подчиненных ему сотрудников действовать определенным образом [4, С.507].

Управленческое решение - это творческое и волевое воздействие субъекта управления (руководителя, менеджера) на объект управления (организацию, подразделение, процесс и т.п.), направленное на достижение поставленной цели.

Невозможно быть результативным менеджером, принимающим верные управленческие решения, не понимая принципов работы своей компании, не учитывая влияние на нее внешних факторов, не зная методов планирования деятельности, построения организационных структур, мотивации подчиненных, принципов эффективного контроля.

В теории принятия решений руководителя часто называют лицом, принимающим решение. Ответственность за принятие решений в сфере своих компетенций и функциональных обязанностей - тяжелое бремя, которое ощущает на своих плечах руководитель любого ранга. Как правило, любое решение оказывается для менеджера достаточно сложным и ответственным.

По мнению И.Н. Герчиковой: «Принятие решения - прерогатива менеджеров всех уровней, имеющих соответствующие полномочия. Менеджер рассматривает принимаемое решение с точки зрения лиц, отвечающих за доведение решений до исполнителей, и лиц, обеспечивающих контроль исполнения. Это заставляет менеджера не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке» [2, С.311].

К самым главным условиям принятия решений в организации относятся: управленческий альтернативный руководитель

- наличие четко и однозначно поставленной цели, на достижение которой направлено данное решение;

- наличие вариантов достижения цели, т.е. возможных методов решения;

- наличие ограничивающих факторов, которые не позволяют принимать решение, ориентируясь лишь на поставленную цель и желание самого менеджера.

Схематичной условия принятия решений представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Условия принятия управленческого решения

К ограничивающим факторам относятся: экономические, технические, социальные, правовые, нравственно-этические и другие факторы. Так, например, отсутствие необходимых финансовых средств не позволит руководителю принять решение о закупке нового оборудования до тех пор, пока не будут получены средства.

Нравственно-этические и правовые факторы удерживают менеджеров от принятия решений, способных привести к нарушению этических, нравственных и юридических норм и принципов [4, С.509].

Таким образом, под принятием решения в широком смысле понимается весь сложный, многоэтапный процесс решения менеджером какой-либо проблемы и выбора им окончательного варианта действий в сложившейся ситуации. Другими словами, принятие решения в широком смысле - это все действия менеджера, предшествующие этапу реализации решения. Однако такое понимание термина «принятие решения» не всегда оказывается удобным. Сложность решения задач управления, их многофакторность и многоэтапность заставляют говорить о процессе разработки (или иначе - формирования) управленческого решения. Этот процесс может занимать достаточно длительное время, и в него могут вовлекаться различные специалисты, эксперты, руководители различных подразделений организации. Однако окончательное решение, представляющее собой волевой акт выбора варианта будущих действий, остается за тем лицом, которое отвечает за это решение.

2. Приемы альтернатив действий

Управленческие решения можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения применяемых ресурсов решения бывают следующих видов: в материально-технической сфере, финансовые, кадровые, решения при работе с информацией, решения распределения времени и т.п.

С точки зрения использования полномочий и власти они могут быть: волевыми, подкрепленными полномочиями и властью (решения, принимаемые формальными руководителями в своей сфере), и волевыми, не подкрепленными полномочиями и властью (деятельность неформального лидера или решения, принимаемые руководством вне сферы их полномочий).

По количеству альтернатив возможных действий управленческие решения можно условно разделить на четыре группы, которые наглядно представлены на рисунке 3 [4, С.512].

Рисунок 3 - Классификация управленческих решений по количеству альтернатив действий

Стандартным называют решение, предполагающее однозначный выбор варианта. Стандартные решения принимаются, как правило, в хорошо известных (стандартных), повторяющихся ситуациях. Принимая такое решение, менеджер понимает, что, возможно, оно не является наилучшим, но в силу различных обстоятельств (ограниченность времени, желание следовать традициям, нежелание заниматься поиском оптимального решения и т.п.) он останавливает свой выбор именно на хорошо известном, зарекомендовавшем себя с лучшей стороны в прошлом, варианте действий.

Примерами стандартного решения могут служить: объявление выговора сотруднику, допустившему серьезное нарушение трудовой дисциплины; проведение совещания начальников отделов для координации их действий на начальном этапе реализации какого-либо плана; получение банковского кредита для обеспечения финансовыми средствами нового проекта и т.п.

Так же ярким примером стандартного решения может служить недавнее банкротство американской компании Kodak, ведущей свою историю с конца XIX в. и ставшей фактически основателем и многолетним лидером мировой отрасли фототехники.

С начала текущего века стремительное распространение цифрового фото и социальных сетей сделало массовую печать фотографий практически ненужной, что привело огромную бизнес-империю к финансовой катастрофе в 2013 г. При этом, по иронии судьбы, технология цифрового фото была изобретена инженерами самой Kodak (еще в 1975 г.). Но это изобретение явно не вписывалось в бизнес-модель компании, которая была основана на продажах относительно дешевых фотоаппаратов, генерировавших массовые продажи фотопленки и услуг по ее проявке и печати фотографий на базе разветвленной сети фирменных «фотошопов» по всему миру.

Руководство компании долгие годы было абсолютно уверено в устойчивости этой альтернативы действий и сосредоточилось на совершенствовании своих фотоаппаратов и повышении качества фотопленки. Оно сделало классическую ошибку - сфокусировалось на улучшении свойств уже выпускаемых товаров и услуг и игнорировало новые альтернативы действий, обусловленные радикальными отраслевыми сдвигами [1, С.67-68].

Бинарным называют решение, предполагающее выбор одного из двух взаимоисключающих вариантов. Как правило, принять бинарное решение означает ответить на вопрос: «да или нет?» или «делать или не делать?». Так, например, принимая решение покупать или не покупать автомобиль, человек стоит перед бинарным выбором - «да - нет». Решив же купить машину, человек оказывается перед многовариантным решением - какую именно машину покупать.

Примером бинарного управленческого решения может служить выбор - начинать или не начинать производство новой, практически не известной рынку продукции. Как положительный, так и отрицательный ответ на этот вопрос может оказаться как выигрышным (компания получит первенство на рынке с новой продукцией), так и проигрышным (значительные затраты на разработку, производство и продвижение могут обернуться крайне низким спросом из-за «неготовности» потребителя). Очевидно, что во избежание ошибок менеджмент должен основывать свой выбор на результатах тщательного и всестороннего анализа рынка.

Выпуск принципиально новых товаров, то этот классический метод конкурентной борьбы, который может обеспечить большие преимущества на рынке, чем обычное снижение цен или совершенствование уже продаваемой продукции. Однако в современную эпоху быстрых и непредсказуемых изменений и этот способ в его «традиционном исполнении» далеко не всегда может гарантировать стабильное наращивание продаж в течение длительного периода. Весьма показательна с этой точки зрения история первых побед Apple - пожалуй, самой успешной корпорации начала XXI в.

Еще в конце 1990-х годов Apple была нишевым игроком на рынке персональных компьютеров, явно проигрывая борьбу на нем как давним, так и новым динамичным конкурентам. Но в 2001 г. с выпуском нового продукта - цифрового MP3 плеера iPod - ситуация коренным образом изменилась. Всего за три года его продажи сформировали огромный, практически глобальный рынок стоимостью 10 млрд долл. (около 50% всех продаж Apple) и заложили мощную основу для вывода линейки новых бестселлеров - смартфонов iPhone и планшетов iPad. Эта история широко освещалась во многих деловых изданиях, но мало кто заметил другое: Apple была не первой компанией, выпустившей на рынок цифровой музыкальный плеер. Компания Diamond Multimedia начала продавать аналогичный продукт Rio еще в 1998 г., а в 2000 г. на рынке появился цифровой плеер Cabo 64, выпущенный компанией Best Data. Оба конкурирующих устройства отлично работали и считались очень стильными у целевой молодежной аудитории. Но победил все-таки iPod, и главной причиной стали не уникальные характеристики этого продукта, а инновационная бизнес-модель, которую Apple смогла разработать и внедрить в рекордно короткий срок.

Основным достижением Apple стало создание уникальной комбинации программного обеспечения, самого устройства и комплекса связанных с ними услуг, которая обеспечила удобный, недорогой и легкий для массового потребителя способ легально скачивать в цифровом формате музыку из Интернета. При этом продажи дешевого (практически бесприбыльного) программного обеспечения iTunes комбинировались с реализацией высокомаржинального устройства (iPod), что и обеспечивало отличную рентабельность всей бизнес-модели.

История успеха Apple особенно ярко подчеркивает основные преимущества бинарных альтернатив действий перед традиционными инструментами конкурентной борьбы. В отличие от классических методов, предполагающих новации в одной-двух областях хозяйственного механизма корпорации (например в ценовой или технологической политике), внедрение альтернативных управленческих решений неизбежно вносит существенные изменения в большинство его элементов, включая выбор целевой потребности потенциального покупателя, механизм генерации прибыли и способ их устойчивого соединения. Эти многочисленные новации выступают в качестве множественных «степеней защиты» от попыток конкурентов скопировать успешные управленческие решения [1, С.68-69].

По мнению психологов, бинарное решение является психологически наиболее сложным, так как отсутствие промежуточных («запасных») вариантов значительно повышает вероятность неправильного решения.

Многовариантным (многоальтернативными) называют решение, требующее от менеджера сделать выбор из некоторого числа возможных вариантов действий. Это наиболее распространенный тип решения, поскольку в большинстве случаев у менеджера имеется некоторое число возможных вариантов действия (предположений). Например, принимая решение о заключении договора на поставки сырья, менеджер может выбирать между несколькими потенциальными поставщиками. При этом окончательный выбор будет зависеть от соотношения разнообразных требований: цены на сырье, устанавливаемой потенциальным поставщиком; времени доставки; качества сырья; репутации фирмы-поставщика на рынке и т.п. Основным требованием к решению такого типа является его взвешенность.

На первый взгляд может показаться, что многовариантное решение представляет собой наиболее простой выбор, так как в этом случае достаточно лишь «сравнить» между собой варианты и выбрать из них наилучший. Однако на самом деле такой выбор может оказаться весьма сложным.

Во-первых, потому, что сравнивать варианты чаще всего приходится по большому числу параметров: желательно, чтобы цена на сырье была самой низкой, качество - самым высоким, время доставки - минимальным, репутация партнера - безукоризненной. Но многие из этих параметров оказываются несовместимыми, а иногда и противоречащими друг другу. Поэтому руководителю иногда приходится удовлетворяться выбором не наилучшего, а приемлемого варианта.

Во-вторых, потенциальных вариантов решения может оказаться настолько много, что выбор затрудняется по техническим причинам. Так, например, если руководитель решит взвесить все за и против относительно двадцати или тридцати возможных партнеров, то такой анализ может затянуться на длительное время, приведя к остановке производства из-за отсутствия необходимого сырья [4, С.513].

Инновационным называют решение, принимаемое в условиях, когда заранее почти невозможно сделать предположение о каких-либо вариантах действий, когда сама ситуация нова и неопределенна. В этом случае руководителю приходится формировать абсолютно новое, не имеющее аналогов, творческое решение.

Иногда под инновационными управленческими решениями понимают такие решения, которые приводят к внедрению в производственный процесс компании новых технологий. Однако это не совсем так. Применительно к управленческому решению термин «инновационное» не всегда означает внедрение технических или технологических инноваций. Внедрить такие инновации можно, используя и другие типы решений: например, выбрав одну новую технологию из пяти возможных после детального технико-экономического анализа (т.е. осуществив многовариантное решение) [4, С.514].

Инновационными решениями чаще называют инновации именно в технологиях менеджмента и управления бизнес-процессами.

Вследствие небывалой скорости и масштабов изменений на передний план конкурентной борьбы выходит такой мощный ее инструмент, как инновационные бизнес-решения. Если в недавнем прошлом крупное предприятие, успешно обосновавшаяся на том или ином рынке, могла рассчитывать на многолетнее сохранение своих позиций на основе последовательного совершенствования принципиально неизменной схемы взаимодействия со своими потребителями, то сегодня такой подход часто не работает. В настоящее время практически в любой отрасли, независимо от степени ее зрелости, велика вероятность появления конкурентных новаций, которые радикально меняют «правила игры» на рынке за счет внедрения новых бизнес-решений.

Если обратиться к набору испытанных средств, которые применяют крупные корпорации для наращивания продаж в условиях конкурентного рынка, то его можно свести к трем основным приемам: снижение цен, последовательное совершенствование существующих продуктов или выпуск на рынок новой продукции. Все эти рычаги могут давать (и до сих пор дают) вполне осязаемые результаты с точки зрения роста продаж. Однако когда крупные корпорации работают в своих отраслях годами, применение таких подходов неизбежно достигает предела, после которого выручка начинает сокращаться.

Особенно быстро этот предел достигается в случае снижения цен (в наше время чаще всего на базе предоставления скидок или проведения специальных акций), что считается самым простым методом увеличения продаж. Однако многие компании, применявшие этот метод в надежде быстро увеличить выручку, убедились на собственном опыте, что прямолинейное снижение цен (или массированное применение разного рода скидок) без внесения соответствующих изменений в другие элементы бизнес-модели может привести к быстрому снижению рентабельности.

Выход нашли пионеры модели магазинов-дискаунтеров в США, которые еще в середине 1950-х годов начали использовать логику торговли в супермаркете применительно к продажам одежды, бытовой техники и других товаров массового спроса. Новая для того времени бизнес-модель предполагала ряд системных изменений по сравнению с традиционными универмагами: резкое сокращение численности продавцов и предоставление максимальной свободы покупателям в самообслуживании; перепланировка торговых площадей для эффективного приема больших масс покупателей и переход на чисто функциональный дизайн торговых залов; изменение политики выбора поставщиков и навязывание им жестких условий закупок [1, С.67].

Таким образом, инновационное решение - это новый подход к решению как новых, так и уже известных проблем. Разработка инновационных решений требует от руководителя использования имеющегося у него творческого (креативного) потенциала. Часто к формированию таких решений привлекаются эксперты - специалисты из различных функциональных областей компании, творческие личности. Одной из отличительных особенностей по-настоящему инновационных управленческих решений является их синергизм - высокая эффективность при небольших затратах ресурсов (денег, времени, количества сотрудников, привлекаемых к реализации решения и т.п.).

3. Методы анализа альтернатив при принятии управленческих решений

Важность и последствия реализации выбранной альтернативы могут быть различны, поэтому в каждом случае необходим отдельный анализ. При принятии окончательного решения в пользу одной альтернативы и отказа от другой, надо четко осознавать стоимость принятого решений, или его ценность [5].

Первым этапом анализа является определение вида существующих альтернатив.

На следующем этапе нужно определить конкретный метод, с помощью которого варианты решений будут сравниваться. Практически всегда альтернативы дальнейших действий можно оценить по нескольким критериям, которые иногда называют атрибутами альтернативы. Методы для сравнения альтернатив можно разделить на две основные категории: методы, в которых учитываются значения всех критериев (методы сопоставления достоинств и недостатком каждой альтернативы), и методы сравнения по определенным критериям (эвристические методы выбора альтернатив).

Рисунок 4 - Классификация методов выбора альтернатив

В методах первой группы учитываются значения всех критериев, и осуществляется выбор либо на основе общей полезности каждой альтернативы, либо проводится сравнительный анализ по всем критериям в отдельности.

В методах, относящихся ко второй группе, выбираются несколько (или один) ключевых критериев и на основе их сопоставления осуществляется выбор альтернативы и последующее принятие решения. Это может быть оценка самого важного критерия, критических критериев, изучение лучших качеств каждой альтернативы и прочее.

Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике:

- методологию управленческого решения;

- методы разработки управленческих решений;

- организацию разработки управленческого решения;

- оценку качества управленческих решений [3, С.291].

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций [5].

Таким образом, процесс принятия решения сложен и качественный анализ существующих альтернатив выбора необходим для ускорения этого процесса и снижения вероятности допущения ошибки. Для каждой отдельной ситуации возможно осуществить подбор метода, наиболее эффективно оптимизирующего временные затраты на проведение процедуры оценки и сравнения имеющихся альтернатив и позволяющего проставить актуальные акценты при их сравнении.

Заключение

На основе проделанной работы можно заключить следующее.

Ежедневно каждый человек сталкивается с проблемой выбора. При осуществлении управленческой деятельности выбор - постоянный атрибут человека, принимающего решения, так как всегда существует определенная совокупность вариантов, или альтернатив, дальнейших действий. Понятие «альтернатива» обозначает необходимость выбора одного из нескольких возможных решений.

Есть несколько базовых требований, предъявляемых к управленческим решениям, для того чтобы они считались результативными и эффективными.

1. Решение должно быть реализуемым. Другими словами, в основе решения должно лежать соответствие между целями и имеющимися у организации ресурсами: материальными, финансовыми, человеческими, информационными и временными.

2. Решение должно включать в себя механизм реализации, т.е. в решении должно быть указано, какими способами будет достигаться поставленная цель.

3. Решение должно приниматься и реализовываться в масштабе времени управляемых процессов. Различные организационные процессы имеют различную динамику и периоды решения задач, поэтому управленческое решение должно соответствовать этой динамике.

4. Решение должно быть устойчивым по эффективности. Допустим, руководство компании приняло решение о развертывании автономной системы энергоснабжения предприятия. Эффективность такого решения может быть выражена ожидаемым снижением затрат на энергию. Однако это решение будет признано неустойчивым по эффективности, если в процессе строительства выяснится, что в результате роста цен на запасные части и техническое обслуживание заданное снижение затрат не будет достигнуто.

5. Решение должно быть гибким (адаптивным). Это требование заключается в том, что грамотное решение обязательно должно предполагать возможность изменения (корректировки) цели или алгоритма ее достижения при изменении условий внешней или внутренней среды. Одним из условий адаптивности решения является наличие в нем описания внешних факторов или состояний организации, при которых реализация данного решения должна быть приостановлена и начата разработка нового решения.

В условиях усиления нестабильности и изменчивости экономической среды существенно возрастает значимость инновационных бизнес-решений как одного из самых мощных орудий конкурентной борьбы. Сегодняшние реалии этой борьбы недвусмысленно показывают, что даже такой признанный драйвер рыночных успехов, как технологические инновации, оказывается эффективным, если их удается удачно «вписать» в инновационные бизнес-решения. Технологии как таковые не имеют специфической ценности, их ценность определяется бизнес-решениями, которые выводят их на рынок. В таких условиях победить в глобальной конкуренции могут только предприятия, которые приняли на вооружение стратегию бизнес-инноваций и освоили практику обновления бизнес-решений с учетом динамично меняющихся рыночных потребностей и все быстрее развивающихся технологий.

Литература

1. Березной А. Инновационные бизнес-модели в конкурентной стратегии крупных предприятий // Вопросы экономики. - 2014. - № 9. - С.65-81

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 820 с.

3. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. - М: Логос, 2009. - 512 с.

4. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. - 640 с.

5. Сидоренко Е.В., Тихомирова А.Н. Методы анализа альтернатив при принятии решений // СПС Консультант плюс.

Размещено на Allbest.ru