Система Кайдзен

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Система Кайдзен

2. «Кайдзен» и менеджмент

3. Внедрение контроля качества в «Кайдзен

4. «Кайдзен и система предложений

Заключение

Список использованных источников

Введение

Кайдзен (kaizen) - это один из подходов к улучшению работы организации. Этот термин появился в Японии и стал обозначать систему взаимосвязанных действий, приводящих к повышению качества продукции, процессов и системы управления. В современном понимании кайдзен - это система непрерывного улучшения качества, технологий, процессов, корпоративной культуры, производительности труда, надежности, лидерства и других аспектов деятельности компании.

Основной фокус внимания система кайдзен направляет на «качество» персонала, потому что именно от персонала зависит качество выпускаемой продукции и услуг. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника - от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника.

Каждый сотрудник организации предлагает небольшие улучшения на регулярной основе. Предложения делаются не эпизодически в течении месяца или года, а постоянно. В большинстве своем они не носят глобального характера, а являются незначительными усовершенствованиями. В этом и заключается суть системы кайдзен - большое количество малых, незначительных улучшений приводит к существенному улучшению качества.

1. Система Кайдзен

В основе системы кайдзен находятся 5 ключевых элементов. Чтобы она могла нормально работать, и быть эффективным инструментом повышения качества, в организации необходимо создать условия для их реализации.

Первый элемент - командная работа. Все сотрудники должны работать как одна команда для достижения общей цели и желаемого улучшения в работе. Сотрудники всех уровней должны делать все возможное для блага своих коллег и компании. Работа в команде предполагает постоянный обмен информацией, взаимное обучение, своевременное выполнение своих обязанностей и прочее.

Второй элемент - персональная дисциплина. Дисциплина имеет первостепенное значение для достижения успеха. Кайдзен требует чтобы каждый сотрудник повышал свою самодисциплину во всех аспектах труда - управлении своим временем, качеством исполнения работы, соблюдении требований и регламентов, расходовании материальных и финансовых ресурсов и пр. кайдзен мотивация менеджмент

Третий элемент - моральное состояние. Независимо от того, удается компании добиться успеха в реализации изменений или нет, персонал должен стремиться сохранить высокий моральный дух. Высшее руководство должно внедрить в практику работы различные мотивационные инструменты, такие как хорошие условия труда, учет заслуг, система поощрений и вознаграждений, оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление работникам кредитов и пр.

Четвертый элемент - кружки качества. Это один из принципиальных элементов системы кайдзен. В организации необходимо организовать работу кружков качества. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня. В кружках качества сотрудники имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями и другими важными для совместной работы ресурсами. Обмен информацией и взаимодействие в рамках кружков качества позволяет сотрудникам оценивать эффективность своей работы на основе сравнения с работой других, и тем самым пытаться улучшить свою деятельность.

Пятый элемент - предложения по улучшению. Необходимо дать сотрудникам возможность свободно предлагать улучшения независимо от ранга, занимаемого в системе управления. Предложения сотрудников могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены.

2 «Кайдзен» и менеджмент

Японское понимание управления: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Менеджмент обеспечивает сотруднику возможность работать по стандарту, а если сотрудник не выполняет, то нужно либо обучить его, либо исправить стандарт. Менеджмент более высокого уровня больше времени уделяет совершенствованию процесса.

Японское восприятие должностных функций

Циклы улучшения

Первый шаг - установить цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (plan-do-check-act - PDCA). Любой рабочий процесс вначале нестабильный, его корректируют, а также потом снова улучшают после возникновения проблем. И так раз за разом. Это цикл SDCA (стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй).

Мотивация сотрудников

Кайдзен ориентирован на человека. Японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Сотрудников нельзя наказывать. Им не приказывают. Их поддерживают и поощряют (сравните с западным менеджментом: управление методом «кнута и пряника»). С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения. Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.

- Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.

- Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать.

Не извиняйтесь. Начинайте.

Исправляйте ошибки сейчас же.

- Не трать деньги на кайдзен. Используй свои мозги.

- Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.

- Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень.

- Можно сделать не сразу идеально. Хотя бы на 50% сначала

Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит «на передовой» -- на производстве, в месте создания продукции или услуг. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Единственное место, которое точно не является гемба - это рабочий стол менеджера.

Руководитель должен регулярно посещать производство компании и в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

- Когда возникает проблема, а лучше каждый день, ходите в gemba.

- Проверьте жалобы, брак.

- Примите временные контрмеры на месте.

- Найдите основную причину.

- Проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы.

- В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге.

3. Внедрение контроля качества в «Кайдзен»

В чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, кайдзен всегда был оборотной стороной медали по отношению к этим понятиям. Как только речь заходит о кайдзен, все становится удивительно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе -- благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.

Отправная точка для совершенствования -- выявление потребности. Для этого требуется признать наличие проблемы. Если она не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. Самоуспокоенность и самодовольство -- заклятые враги кайдзен. Следовательно, эта концепция делает акцент на признание проблемы и дает ключ к ее выявлению.

Если проблема известна, ее нужно решать. Таким образом, кайдзен, кроме того, представляет собой процесс решения проблемы и на практике требует использования различных инструментов. С решением любой проблемы совершенствование выходит на новые рубежи. Это следует отразить в новых стандартах, чтобы закрепить достижения. Следовательно, кайдзен требует также стандартизации.

Такие термины, как КК (контроль качества), SQC (статистический контроль качества), кружки КК, TQC (или CWQC -- контроль качества в масштабе всей компании), часто упоминаются в связи с кайдзен. Чтобы избежать путаницы, ниже мы проясним эти термины.

В широком смысле термин качество применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее говорить о кайдзен, а не о качестве или производительности.

Английское слово improvement (совершенствование, улучшение) в западном контексте чаще всего применяется к оборудованию, а не к человеческому фактору. Понятие кайдзен, в отличие от него, носит всеобъемлющий характер и может применяться к любому аспекту деятельности человека. Однако при этом не следует забывать, что термины «качество» и «контроль качества» играют жизненно важную роль в развитии кайдзен в Японии.

Сразу после поражения, которое страна потерпела во время войны, Хадзимэ Карацу, технический консультант Matsushita Electric Industrial, работал с NTT (Nippon Telegraph and Telephon Public Corp.) как начинающий инженер по контролю качества. У NTT были серьезные проблемы. «Кому бы я ни пытался позвонить, я неизменно ошибался номером», -- вспоминает Карацу. Сознавая катастрофическое положение дел, сотрудники генерала Макартура пригласили нескольких американских специалистов по контролю качества из Western Electric, чтобы исправить ситуацию в NTT. Американские эксперты сказали менеджменту компании, что единственный выход -- применение контроля качества. Карацу рассказывает: «Мы самолюбиво сообщили им, что применяем в NTT контроль качества по-японски. Но когда они захотели взглянуть на наши контрольные карты, мы даже не представляли, о чем идет речь!»

После столь позорного начала в конце 1940-х гг. в Японии стали приниматься меры по совершенствованию методов контроля качества. Примером было учреждение подкомитета по контролю качества в Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Примерно в это же время Japanese Standard Association организовала семинары по статистическому контролю качества.

В марте 1950 г. JUSE начала издавать журнал Statistical Quality Control. В июле того же года в Японию для преподавания статистических методов контроля качества на 8-дневном семинаре, организованном JUSE, был приглашен У. Э. Деминг. В 1950-х гг. он посетил Японию несколько раз, и во время одного из таких визитов сказал знаменитые пророческие слова о том, что скоро эта страна наводнит мировой рынок качественной продукцией.

Кроме того, ученый ознакомил японцев с одним из важнейших инструментов контроля качества, так называемым «циклом Деминга»** , который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй -- Делай -- Проверяй -- Воздействуй). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания.

В июле 1954 г. в Японию был приглашен Дж. М. Джуран для проведения семинара JUSE по менеджменту качества. Впервые вопрос качества рассматривался с точки зрения общего менеджмента.

Кружок контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольноработает в цехе в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества, саморазвитию, взаимному образованию и управлению процессом и совершенствованием. Деятельность кружков КК -- это лишь частьпрограммы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой.

Без сомнения, кружки КК сыграли важную роль в повышении качества продукции и производительности в Японии. Однако зарубежные наблюдатели часто преувеличивают их значение, полагая, что они служат основой всеобщего контроля качества в стране. Это глубочайшее заблуждение, в особенности если речь идет о японском менеджменте. Объем работ кружков КК обычно составляет от 10 до 30% общего объема работ по TQC.

За этими преобразованиями менее заметна эволюция самого термина «контроль качества» (КК) в Японии. Как и во многих западных компаниях, он изначально применялся по отношению к производственному процессу, в частности, к технической инспекции для отбраковки не соответствующего требованиям входного сырья или продукции на выходе поточной линии. Но очень скоро пришло понимание того, что контроль такого рода не позволяет повысить качество продукции, которое следует создавать в ходе производства. Фраза «Встраивать качество в процесс» была (и остается) актуальной для Японии. После выступлений Деминга именно на этой стадии стали применять контрольные карты и другие статистические инструменты.

Лекции Джурана в 1954 г. осветили еще один аспект проблемы. Впервые в Японии КК стал рассматриваться как жизненно важный инструмент менеджмента. С этого момента этот термин стал обозначать как сам контроль качества, так и методы общего совершенствования эффективности управления.

Первоначально КК применялся в тяжелой промышленности, в частности, при производстве стали. Поскольку в этих отраслях нужен инструментальный контроль, применение SQC (статистического контроля качества) было жизненно важным. По мере того как КК распространился на машиностроение и автомобильную промышленность, где очень важен контроль производственного процесса, потребность в SQC стала еще более острой.

Сегодня менеджмент подчеркивает важность учета качества до начала разработки и проектирования, и это означает, что с самого начала анализируется информация о запросах потребителя и применяется маркетинг.

Тем временем КК превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабе всей компании). Какое бы название ни использовалось, TQC или CWQC обозначают деятельность в русле кайдзен, в которую вовлечены все сотрудники компании, от менеджеров до рабочих. С годами КК превратился в SQC, а затем в TQC или CWQC, и каждый раз, выходя на новый уровень, контроль качества повышал эффективность управления. Поэтому такие слова, как КК и SQC, стали почти синонимами кайдзен. Именно поэтому, рассказывая, что такое кайдзен, я постоянно обращаюсь к таким понятиям, как КК, TQC и CWQC.

С другой стороны, функция контроля качества в изначальном смысле слова остается в силе. Обеспечение качества по-прежнему неотъемлемая часть менеджмента, и большинство компаний имеют в своем составе отдел ОК (обеспечения качества). Некоторую путаницу вносит то, что мероприятия TQC или CWQC иногда проводятся отделом обеспечения качества, а иногда -- отдельной службой TQC. Поэтому важно, чтобы понятия, связанные с КК, рассматривались в контексте.

4. Кайдзен и система предложений

«Кайдзен-предложения» - предложения, подаваемые работниками компании, направленные на:

- улучшения в работе (повышение производительности),

- улучшение условий труда (уменьшение монотонности, повышение безопасности),

- экономию ресурсов (энергоносителей, материалов),

- совершенствование рабочего места (повышение эффективности),

- совершенствование инструментов и приспособлений,

- устранение всех видов потерь,

- повышение качества продукции.

Предложения на улучшения не дают экономический эффект, либо дают незначительный экономический эффект (до 10 тыс. руб.), либо условный экономический эффект, либо иной эффект, не имеющий финансового выражения.

Система подачи, рассмотрения и внедрения - предложение подается работником на специальном бланке своему непосредственному руководителю, или ответственному за развитие «ПСК». В бланке описывается суть проблемы, предлагаемое решение и ожидаемый эффект. Бланки находятся в местах, максимально доступных для персонала.

Руководитель принимает предложение, регистрирует в специальном журнале. В течение трех дней предложения рассматриваются, принимается решение о внедрении. В течение трех дней обоснованное решение доводится до работника. Принятое предложение должно быть внедрено в течение 30 дней. После подачи и после внедрения данные направляются в бухгалтерию для поощрения работника.

Заключение

В японских школах детей есть предмет «малое дело». Ребят обучают тому, что и малое и большое дело одинаково значимы и что от мелких недоработок могут возникать большие проблемы. Надо методично устранять недочёты и проводить улучшения.

В отличие от японцев, российские предприниматели, наученные в СССР к идеологии «поворачивать реки вспять», а после - к непредсказуемым 1990-м, и сейчас хотят получить результат уже в следующем квартале. Но результат - только от методически повторяющихся улучшений. Конечно, совмещение и системы кайдзен и инноваций позволяет достичь наилучших результатов: подъём вверх с помощью кайдзен и большой «прыжок» после внедрения инноваций. Кайдзен помогает обеспечить неуклонный подъем.

Но основная причина, по которой кайдзен не нашёл широкого распространения в России, в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен - отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнёрства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам».

В нашей стране почти совсем не используют философию кайдзен. Как результат - низкая эффективность, низкая производительность и конкурентоспособность.

Список использованных источников

1. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. // Нововведения и мы. М.: Наука, 2002.

2. Молчанов И.П. Инновационный процесс. СПб.,2005

3. Никсон Ф. Инновационный менеджмент М.: Экономика. 1997. 240 с.

4. Проников. Управление качеством продукции / Уч. пособие М., 2002. 150 с.

5. Сидорин В.В. Менеджмент качества как средство управления конкурентоспособностью / Мат. межд. научн.-практ. конференции Intermatic 2004. М.: МИРЭА. ЦНИИ «Электроника». 2004.

6.www.deming.ru Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; Пер. с англ. -- 2-е изд. -- М: Альпина Бизнес Букс, 2005. -- 274 с. -- (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

Размещено на Allbest.ru