Практика использования методов проектного управления в Министерстве экономики Свердловской области

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Практика использования методов проектного управления в Министерстве экономики Свердловской области

Махмутова А.В.

Проведен анализ использования методов проектного управления в Министерстве экономики Свердловской области в ходе которого выявлено, что в Министерстве экономики Свердловской области внедряется и развивается проектная культура, необходимая для построения современной системы управления на основе нового государственного менеджмента направленная на увеличение эффективности и результативности работы органов власти области.

Актуальность темы обусловлена тем, что современное проектное управление -- это особый вид управления, который может быть применен к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими ярко выраженные характеристики проекта. Это обосновывается результатами практического использования проектного управления в различных областях современного российского управления.

Современные условия выдвигают свои требования к аппарату управления любой структуры, а именно максимальное упрощение процедуры выполнения задания, равномерное перераспределение функций между исполнителями и рациональное использование интеллектуального потенциала команды профессионалов, которые работают на достижение поставленной цели.

Проектный менеджмент дает возможность усовершенствовать систему управления в сфере государственной власти.

Изменения во всех элементах социально-экономических систем, происходящие в настоящее время показывают необходимость внедрения новых комплексов мероприятий для обеспечения развития регионов.

Наиболее эффективным методом реализации вышеназванных мероприятий могут являться целевые программы: государственные, федеральные, региональные и т.д. Однако использование метода целевых программ не всегда гарантирует эффективное достижение поставленных целей в рамках запланированного бюджета. [1]

Одна из наиболее вероятных причин этого - недостаточно высокий уровень планирования. По данным Министерства экономики Российской Федерации только 30% государственных программ имеют достаточно высокую степень проработки и содержат незначительные редакционные несоответствия требованиям нормативной методологической базы, 57,5% - среднюю степень проработки и имеют отдельные несоответствия, 12,5% - низкую степень проработки и требуют существенной доработки. [2]

Другой фактор, являющийся не маловажным, это несвоевременное поступление межбюджетных трансфертов из федерального бюджета, приводящее к невыполнению некоторых мероприятий и не освоению бюджета программ. [4].

Для решения данных проблем используется внедрение методов и стандартов управления проектами и программами.

С учетом перехода с 2012 года к финансированию расходных статей государственного бюджета по программно-целевому принципу, о чем было заявлено в 2010 году министром финансов, перед органами власти субъектов РФ встает задача создания на своей территории комплексной системы управления программами и проектами.

Наиболее успешным является опыт Свердловской области, где компанией «Адванта Групп» был реализован проект «Портал U2020 - Электронная Свердловская область» для Министерства экономики Свердловской области.

Целью создания данного проекта стало повышение результативности работы управления портфелем проектов, удаленного взаимодействия и координации участников портала при работе над проектами, программами и мероприятиями. [3]

Министерство экономики Свердловской области входит в структуру Правительства Свердловской области и является исполнительным органом государственной власти области.

Министерство является преемником планово-экономических органов, которые были созданы на Урале в 1924 году.

На портале u2020 находился перечень всех реализуемых на тот момент проектов. При этом по каждому проекту был сформирован календарный план-график работ в диаграмме Ганта. Для каждой задачи проекта назначался ответственный исполнитель. Постановка задачи осуществлялась через процедуру электронного назначения. Исполнителю поступал запрос на домашнюю страницу портала, где он принимал по нему полномочия. Отчет исполнителя отражался в статусе выполнения задач. Статус «В работе» выставлялся по факту начала выполнения задачи, а статус «Завершен» - по ее завершению. В итоге руководитель проекта мог видеть актуальный план-график исполнения проектов в режиме онлайн. По каждому проекту в системе был создан электронный архив документов. Так же была возможность обсуждать документы с помощью инструментов портала между членами рабочей группы и куратором проекта. На портале велось отражение результатов протоколов оперативных совещаний. По каждому протоколу был сформирован список задач, при этом задачи тут же прикреплялись именно к тем проектам, к которым они относились. В качестве реквизита задачи выступал номер протокола, на основании которого была создана данная задача. В результате легко выстраивалась отчетность по выполнению задач как в разрезе по протоколам, так и в разрезе по проектам, к которым эти задачи относятся.

На портале u2020 по проектам так же велось управление рисками, проблемами и изменениями. Для этого риски, проблемы и изменения генерировались в проекте в виде дискуссий. По каждой дискуссии выносился список участников обсуждения. По итогам обсуждения, при выявлении возникших проблем, создавались задачи, которые включались в календарный план-график. После завершения задачи вопрос в системе закрывался.

На портале была сформирована функция координации участников проекта, благодаря которой информация о значимых событиях поступала на домашнюю страницу каждого участника.

Дополнительной функцией выступала возможность организации эффективных коммуникаций в части планирования совещаний и встреч.

Доступ к порталу был обеспечен всем сотрудникам Министерства экономики Свердловской области, Губернатору Свердловской области и Министрам, Главам и представителям муниципальных образований, Членам Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики Свердловской области. С помощью портала за короткие сроки выстраивалось управление ключевыми проектами и программами Свердловской области, такими как программа развития сети дошкольных образовательных учреждений, программа по созданию новых рабочих мест и т.д.

Например, всего за одну рабочую неделю была построена система управления проектом Иннопром-2010 с организацией доступа к проекту десятков участников из различных организаций.

Координация и контроль выполнения проекта осуществлялась с помощью сетевого графика. При этом доступный и удобный интерфейс системы позволял без прохождения дополнительного обучения быстро включаться в работу пользователям из различных организаций.

На портале U2020 была создана база проектов, в которую были включены 1600 региональных и муниципальных проекта, из которых 650 проектов были на тот момент реализованы, 622 были запущены в реализацию и 328 находились в стадии разработки.

Наибольшую часть из них составляли экономические и социальные проекты. Так же реализовывались технические и организационные проекты.

Ко всем проектам применялись одни порядки и процедуры, но в зависимости от их масштабности и сложности к ним применялись различные инструменты проектного менеджмента.

Главной ценностью проектного управления является повышение инвестиционной открытости и привлекательности области, создании благоприятной административной среды через снижение инфраструктурных рисков для инвесторов, оптимизации и повышении качества предоставляемых услуг. [6]

Создание портала U2020 стало по сути пилотным проектом. В настоящее время на базе портала U2020 создан Инвестиционный портал Свердловской области. Идеи, заложенные на портале U2020, получили свое развитие на инвестиционном портале Свердловской области, на котором формируется перечни инвестиционных проектов в том числе «Золотая сотня». На платформе U2020 создан новый проект «Программа создания и модернизации высокопроизводительных рабочих мест».

Но вместе с тем в Министерстве экономики Свердловской области автор отмечает и следующие недостатки в проектном управлении:

1. Одной из слабых сторон управления проектной деятельностью в Министерстве экономики Свердловской области является недостаточная взаимосвязь между стратегическим и проектным менеджментом.

2. Отсутствие утвержденной методики инициации проектов. В Министерстве экономики Свердловской области проекты инициируются как руководством, так и исполнителями. В связи с чем не всегда понятно какие разрабатываемые мероприятия можно считать проектом, а какие нет.

3. Слабо развито планирование рисками. Риски отслеживаются далеко не всех проектах, хотя это является не маловажной частью реализации проекта. Планирование рисков позволяет более четко определять сроки и ресурсы проекта.

4. Недостаточная компетенция госслужащих в части управления проектами. Руководителями не ставится условие наличия опыта или необходимости прохождения базового обучения проектному управлению всеми участниками проекта. Что оказывает негативное влияние на качество использования проектных технологий в Министерстве экономики Свердловской области.

Для улучшения проектного управления в Министерстве экономики Свердловской области автор предлагает:

1. ввести обязательное условие прохождения базового обучения навыкам проектного управления госслужащими;

2. повысить контроль качества ведения проектной документации;

3. завершить разработку методической документации по управлению проектами;

4. «связать» проектное управление со стратегическим;

5. разработать методику инициации проектов;

6. исключить дублирование функций проектных офисов с органами власти;

7. наладить обмен опытом с другими регионами и накапливать собственный опыт, для дальнейшего применения в проектном управлении;

8. проводить статистический учет проектной деятельности;

9. выработать процедуры сопровождения результатов наиболее социально значимых проектов;

10. привлекать внешних экспертов для участия в оценке наиболее социально-значимых проектов.

Данные меры позволят Министерству экономики Свердловской области: проектный менеджмент инвестиционный инфраструктурный риск

1. Обеспечить достижение запланированных результатов.

2. Повысить качество достигаемых результатов.

3. Сократить сроки достижения результатов.

4. Повысить эффективность использования ресурсов.

5. Повысить эффективность межведомственного взаимодействия при осуществлении совместной деятельности за счет использования единых подходов проектного управления.

Но, несмотря на все вышеперечисленные недостатки системы управления проектами, важно учитывать, что сама возможность оценивать соответствие уровня развития проектного управления в органах власти международному стандарту уже является определенным достижением.

Литература

1. О проекте Федерального закона «Об основах государственно-частного партнерства в Российской Федерации»: Распоряжение Правительства РФ от 12.03.2013 №331-р [Электронный ресурс] // Справочная правовая система «КонсультантПлюс».

2. Оценка качества утвержденных государственных программ Российской Федерации на предмет соответствия нормативной методологической базе по разработке и реализации государственных программ Российской Федерации. [Электронный ресурс]

3. Концепция портала U2020 [Электронный ресурс]

4. Микрюков Р.А, Мартьянов Н.С. Исследование практики управления проектами в муниципальных органах власти Пермского края // Управление проектами. 2011. №3-4 (24).

5. Дементьев В.В. Проектное управление в системе стратегического управления // Бюджет 2012. №9. C. 32-35 [Электронный ресурс].

6. Чурилов А.А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России // Молодой ученый. 2013. №3. С. 299-301.

Размещено на allbest.ru