Постановка проблемы. Целью статьи является формирование концептуальных основ управления корпоративной культурой на предприятиях с обоснованием целесообразности использования синергетического подхода как базового для обеспечения самоорганизации и развития корпоративной культуры и определением направлений снижения ассиметрии информации в управлении корпоративной культурой предприятия.

Результаты. Ограничителями корпоративной культуры должны быть цель развития бизнеса (а не ресурсы компании) и требования (характеристики) внешней среды, поэтому корпоративную культуру надо рассматривать как средство развязывания противоречий между целями и возможностями компании в конкретный момент времени.

Эффективность разработки, реализации и контроля реализации корпоративной культуры определяется, прежде всего, эффективностью организации работы органов управления компании и персонала в целом, распределением между ними полномочий, четкого разграничения центров ответственности и координации их деятельности в этом направлении.

То есть, надо исходить из трех приницпов успешной жизни в бизнесе:

1) быть в нужном месте в нужное время;

2) находить нужных людей для нужной работы;

3) в нужное время двинуться в другое нужное место.

Надо помнить, что между желанием и конкретным действием лежит огромная пропасть.

И именно поэтому, на первый план выходит ключевая роль корпоративной культуры предприятия как проводника стратегии предприятия в конкретные результаты.

Акционеры говорят: "что они хотят от бизнеса, каким они видят свой бизнес в перспективе" - ставят цель развития бизнеса.

Наблюдательный Совет определяет: "что надо сделать для достижения поставленной цели" - разрабатывает стратегию достижения этой цели; и контролирует: "на каком этапе к достижению цели мы сейчас, что надо сделать, чтобы оптимизировать движение компании к достижению цели" - контролирует реализацию стратегии - осуществляет стратегическое управление компанией.

Исполнительный орган определяет: "что компания делает именно сейчас (в данный момент времени) для реализации стратегии" - осуществляет оперативное управление компанией.

Резюмировать вышесказанное для отечественного бизнеса можно таким наглядным примером. Если спросить у исполнительного органа и у Наблюдательного Совета, в чем суть и главная цель их деятельности, то услышим два разных ответа: первый скажет, что его целью является получение прибыли, а второй - создание условий для получения прибыли. Разница оперативного и стратегического подходов очевидна!

Все действия исполнительного органа, по сути, являются "пожарными", заключающимися в реагировании на возникающие проблемы путем принятия оперативных решений.

Напротив, действия Наблюдательного Совета являются "созидательными", базирующимися на построении системы взаимоотношений и методов принятия решений, способствующих прогнозированию появления проблем и упорядочиванию их решения в рамках выбранной стратегии.

Таким образом, заказчиком и контролером реализации корпоративной культуры компании должен быть именно Наблюдательный Совет. Это обусловлено также следующими объективными реалиями. Среди причин разрушения бизнесов выделяют:

1) нет согласия между заинтересованными группами;

2) большие темпы роста, которые финансируются заемными средствами;

3) недостаточное внимание к хеджированию (страхованию, снижению) рисков;

4) нет понимания, что основное конкурентное преимущество - это талантливые люди, лояльные к этому бизнесу.

Все перечисленные причины разрушения бизнеса можно нивелировать именно за счет использования Наблюдательного Совета при разработке и контроле реализации корпоративной культуры предприятия.

Так, механизмом, при помощи которого могут быть согласованы интересы заинтересованных групп, является корпоративное управление. И именно Наблюдательный Совет и является тем органом управления, который, с одной стороны, осуществляет защиту прав акционеров Общества, а, с другой стороны - контролирует и регулирует деятельность исполнительного органа. То есть, Наблюдательный Совет должен являться органом, который согласовывает интересы всех заинтересованных групп.

Применительно к корпоративной культуре, Наблюдательный Совет, с одной стороны, исходит из интересов собственников (акционеров) и их видения развития бизнеса компании, на основании которого Наблюдательный Совет заказывает (определяет) стратегию развития бизнеса компании. И, с другой стороны, Наблюдательный Совет контролирует и регулирует деятельность исполнительного органа по реализации стратегии, то есть выступает контролером реализации стратегии развития бизнеса.

Наблюдательный Совет должен быть заказчиком и контролером реализации концепции корпоративной культуры, а исполнительный орган - заниматься реализацией корпоративной культуры.

Поэтому, обязательным условием эффективного использования Наблюдательного Совета как заказчика и контролера реализации концепции корпоративной культуры, является качественный подбор членов Наблюдательного Совета. Как отмечает М. Тетчер: "для победы … требуется больше чем моральный пыл: для этого необходимы ясные представления о целях и конкретные планы; точная оценка силы врага и его намерений; упреждающие действия, позволяющие минимизировать риски и защититься от последствий" [3, с.62].

Так как реалии бизнеса ХХІ столетия характеризуются хаотичностью и нестабильностью, члены Наблюдательного Совета должны мыслить "синергетически". Синергетический подход позволяет найти эффективные пути управления нестабильными экономическими системами (в том числе и компаниями), функционирующими по законам рыночной конъюнктуры. Данный подход ориентирован на познания закономерностей самоорганизации сложных объектов в условиях хаотического, спонтанного структурирования [14].

"Синергетически" мыслящий член Наблюдательного Совета уже не будет оценивать то или иное решение через прямолинейное сравнение предыдущего и последующего состояния: он обязан сравнивать реальный ход реализации стратегии развития бизнеса с вероятным ходом реализации при альтернативном ключевом решении. Такой член Наблюдательного Совета понимает, что путь реализации корпоративной культуры предприятия не единственный. Можно вмешаться в нужный момент в ход событий и изменить его. Таким образом, он допускает, что будущее имеет не единственный вариант и за счет применения синергетического подхода, во многих случаях происходит самоорганизация процесса реализации корпоративной культуры под влиянием изменений во внутренней и внешней среде компании.

В основу управления корпоративной культурой предприятия необходимо положить четкое нормативно-методическое обеспечение.

При разработке такого обеспечения необходимо учитывать следующее. Чтобы система управления корпоративной культурой предприятия была самоорганизующейся и, следовательно, имела возможность прогрессивно развиваться, компания должна удовлетворять следующим требованиям:

во-первых, система управления корпоративной культурой предприятия должна быть открытой, то есть обмениваться с внешней средой веществом, энергией и информацией;

во-вторых, процессы, происходящие на предприятии должны быть корпоративными, то есть действия ее компонентов должны быть согласованы друг с другом;

в-третьих, система управления корпоративной культурой предприятия должна быть динамичной;

в-четвертых, система управления корпоративной культурой предприятия должна находиться вдали от состояния равновесия.

Отдельное внимание следует уделить уменьшению уровня асимметрии информации в отношениях между персоналом и управляющим органом. Потому что, в результате разделения их функций, управляющий орган лучше информирован, имеет больше рычагов влияния на конкретную ситуацию, и может действовать в собственных интересах.

Кроме того, персонал зачастую не обладает достаточным опытом и связан дефицитом времени. Такая асимметрия информации является причиной, понижающей эффективность развития бизнеса и качества управления. Действенным механизмом снижения уровня асимметрии информации является использование привлечение персонала в разработку корпоративной культуры предприятия.

Использование персонала как механизма снижения асимметрии информации эффективно еще и потому, что персонал не занимается непосредственно оперативным управлением компанией и не имеет прямого доступа ко всем ресурсам компании. Поэтому, в отличие от управляющего органа, он заинтересован в предотвращении использования теневых схем, поставок через структуры, "связанные" с исполнительным органом и в принятии решений, эффективных в плане долгосрочного, стратегического развития бизнеса компании в целом.

Выводы. В целом сформированная концепция управления корпоративной культурой на предприятиях базируется на реалиях развития современной экономики, для которой свойственны динамичность, турбулентность и хаотичная структурированность. Предложенный к использованию в качестве базового синергетический подход обеспечит на практике самоорганизацию и общее динамичное развитие корпоративной культуры предприятия. Сформулированные направления снижения асимметрии информации целесообразно положить в основу разработки практического механизма управления корпоративной культурой предприятия.

Список использованных источников