Дослідження стратегій розвитку персоналу як важливих складових ефективного функціонування підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дослідження стратегій розвитку персоналу як важливих складових ефективного функціонування підприємства

Асист. Т.В.

• структура і штатний розклад підприємства;

• напрями підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників [1]. Основною метою управління персоналом є створення системи, що ґрунтується не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, створенні системи, в якій інтереси кожного робітника збігаються з інтересами підприємства, досягненні високої продуктивності, покращенні економічної активності підприємства загалом.

Отже, під управлінською стратегією розуміється загальна концепція того, як досягаються головні цілі підприємства, вирішуються проблеми, що стоять перед ним, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. Будь- яка стратегія повинна бути внутрішньо цілісною, сумісною із середовищем, збалансованою у використанні ресурсів, реальною, у міру ризикованою та органічно сполучати довготермінові та короткотермінові цілі підприємства.

Стратегічне управління персоналом дає змогу вирішувати такі завдання:

1) забезпечення підприємства необхідними людськими ресурсами відповідно до його стратегії;

2) формування внутрішнього середовища підприємства таким чином, що внутрішньо організаційна культура, ціннісні орієнтири, пріоритети у потребах створюють умови та стимулюють відтворення та реалізацію людських ресурсів і власне стратегічного управління;

3) здатність усунення суперечностей у питаннях централізації - децентралізації управління персоналом [2].

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) - це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики [1].

Стратегія управління персоналом формується у вигляді планів або "програм дій", що базуються на інформації, зібраної на стадії аналізу внутрішнього середовища організації, і кадрового прогнозу - у вигляді системи аргументованих заяв про напрями розвитку і майбутнього стану персоналу. Інструментами реалізації кадрової стратегії є поточна кадрова робота, керівництво персоналом, заходи щодо його розвитку, підвищення кваліфікації, вирішення соціальних проблем, винагорода і мотивація. В економічній літературі виокремлюють декілька маркетингових стратегій, кожній з яких відповідає певний вид кадрової стратегії.

Стратегія росту - забезпечує нарощування конкурентних переваг підприємства завдяки впровадженню на нові ринки, диверсифікованості, постійних нововведень. Властива зазвичай молодим підприємствам, що прагнуть у найкоротший термін зайняти позиції лідера на ринку, або підприємствам, що використовують новітні досягнення НТП. Для цієї стратегії є також характерним залучення персоналу особливо високої кваліфікації, який зможе запропонувати молодій організації хороші ідеї і створити ексклюзивну продукцію, яка б створила конкурентоспроможність підприємству. Також ця стратегія робить основний акцент на створення незалежної системи мотивації та створення позитивного морально-психологічного клімату [3].

Основними перевагами цієї стратегії є нагромадження власного досвіду з розвитком нового напряму діяльності (оскільки бізнес починають із початку), а також можливість планувати темпи власного розвитку з урахуванням темпів розвитку галузі, особливо в "молодих" галузях.

Наступна стратегія, яку варто розглянути, є стратегія помірного зростання. Вона властива підприємствам, що мають уже досить міцні позиції на ринку, тобто на ринок вони вийшли досить давно і змогли проявити свої конкурентні переваги, а також притаманна підприємствам, які функціонують у традиційних сферах. Для цієї стратегії є характерним стабілізація персоналу, залучення і закріплення кадрів. На відміну від стратегії зростання, ця стратегія передбачає перенавчання персоналу, внутрішнє переміщення кадрів, а також один із основних компонентів розвитку персоналу - соціальні гарантії [3].

Окрім стратегій розвитку персоналу, існують також стратегії скорочення. Стратегії скорочення застосовують тоді, коли необхідно скоротити чи розформувати підрозділи, які не приносять прибутку підприємству. Стратегія скорочення необхідна в періоди перебудови діяльності підприємства, коли потрібно здійснити його " санацію", позбутися від усього застарілого.

Стратегія скорочення полягає у масових звільненнях і допомозі у працевлаштуванні. Основний акцент робиться на стимулюванні дотермінового виходу на пенсію, збереження персоналу, що відповідає майбутнім напрямам роботи, а також перекваліфікація кваліфікованих робітників [4].

Залежно від розвитку організації, а також ситуації на ринку, підприємство скорочує або нарощує виробництво, збільшує або зменшує якісний та кількісний штат персоналу. Ці всі процеси в собі може об'єднувати комбінована стратегія. Комбінована стратегія включає в себе співвідношенні елементи стратегії росту, помірного росту та скорочення. Її розвиток залежить від комбінацій трьох зазначених вище стратегій [4].

Вивчаючи стратегії розвитку персоналу, потрібно більш детально розглянути кадрову стратегію, оскільки вона належить до розряду функціональних стратегій, що підлягають завданню реалізації загальної стратегії підприємства. Тому наступним розглянемо основні форми кадрових стратегій, а саме: стратегії функціонування та стратегії розвитку.

Під стратегіями функціонування розуміють стратегії, які лідерство в низьких витратах, диференціації та фокусування відображають поведінку організації на ринку [6].

Стратегіям лідерства за витратами відповідає кадрова стратегія, орієнтована на залучення і закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації. Для здійснення кадрової стратегії звичайно немає необхідності залучати наукові кадри з високим рівнем творчого потенціалу. Потреба в керівниках задовольняється за рахунок менеджерів адміністративного складу. Кадрова стратегія, що відповідає стратегії диференціації, звичайно орієнтована на персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації - науковців, дослідників, проектувальників. Менеджери в цьому випадку повинні мати риси лідерів.

Стратегіям фокусування відповідає функціональна кадрова стратегія, аналогічна одній з описаних вище, з урахуванням того, що будуть потрібні працівники більш вузької спеціалізації. Стратегії розвитку організації, такі як зростання, стабілізація і скорочення, спрямовані на підвищення чи збереження конкурентної переваги організації. Цим стратегіям відповідають певні кадрові стратегії.

Якщо підприємство розвивається відповідно до стратегії зростання, то кадрова стратегія підприємства повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і підприємницькими задатками. Для залучення і закріплення персоналу, підприємство повинне створювати і підтримувати такі умови: належну систему оплати праці, мотивації та сприятливий морально-психологічний клімат, що сприяє творчості; постійне підвищення кваліфікації працівників; можливості службового і наукового зростання. Такі проблеми, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію та інші, тут мають другорядне значення.

Функціональна кадрова стратегія, коли підприємство розвивається відповідно до стратегії стабілізації, спрямована на залучення і закріплення кадрів, стабілізацію персоналу. У цьому випадку відносно менше потрібно працівників вищої кваліфікації, науковців. На перший план виступають проблеми внутрішнього переміщення кадрів і їх перенавчання, посилення соціальних гарантій, організації відходу на пенсію та ін.

Функціональна стратегія управління персоналом, що відповідає тій чи іншій стратегії функціонування чи розвитку всієї організації, повинна ретельно узгоджуватися з усіма іншими функціональними стратегіями і бути найбільш органічною частиною корпоративної чи загальної стратегії розвитку організації загалом [6]. Важливе значення для розвитку персоналу має також мотивація. Мотивація буває двох видів: матеріальна та нематеріальна. До матеріальної мотивації відноситься: ставка заробітної плати; додаткові виплати; участь в акціонерному капіталі; медичне обслуговування; страхування.

Для ефективного функціонування підприємства, керівники повинні використовувати різноманітні методи матеріальної мотивації, тобто, крім зарплати, мають бути грошові виплати (премії) за результатами роботи чи спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника [5].

Не менш важливого значення набуває нематеріальна мотивація. До нематеріальних стимулів належать умови побутового обслуговування на підприємстві, надання житла, путівок на відпочинок і лікування, а також прав на придбання дефіцитних благ, забезпечення дитячими установами. Через інфляцію грошей простежується тенденція до зростання цього виду стимулювання.

До нематеріального стимулювання належать також рівень організації праці й санітарно-гігієнічних умов на підприємствах, що впливають на вибір того чи іншого місця роботи.

Висновки

Одне з важливих завдань управління системою розвитку персоналу - це забезпечити організацію працівниками, які мають необхідні здібності та компетенції, що значною мірою обумовлене моральною та психологічною готовністю особистості до професійної діяльності на відповідному робочому місці чи посаді, а також стійку мотивацію щодо реалізації стратегії діяльності компанії. Ефективна організація управління системою розвитку персоналу в умовах трансформаційної економіки - це інвестиція в один із стратегічно важливих ресурсів підприємства й необхідний фактор підвищення його конкурентоспроможності. Результативно функціонуюча система мотивації розвитку персоналу позитивно впливає на результати діяльності підприємства завдяки виявленню і застосуванню професійного потенціалу працівників, покращенню якісного складу персоналу, скороченню загальних витрат на пошук висококваліфікованої робочої сили завдяки спланованій, послідовній та активній політиці на ринку праці. Мотивація професійного розвитку персоналу, як процес використання внутрішніх та зовнішніх стимулів, спонукає до формування спеціальних знань, розвитку необхідних навичок і вмінь, що дають змогу підвищувати продуктивність праці, максимально якісно виконувати функціональні обов'язки, освоювати нові види професійної діяльності. Отже, для отримання максимальної віддачі від функціонування системи розвитку персоналу та підвищення рівня продуктивності праці на підприємстві необхідно сприяти тісному взаємозв'язку програм розвитку персоналу із системою мотивації, адже порушення комплексності вирішення цього завдання і використання лише одного компонента системи не дасть змоги стимулювати на належному рівні творчу активність персоналу задля досягнення цілей підприємства.

Література

1. Грифін Р. Основи менеджменту : підручник / Р. Грифін, В. Яцура; наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. - Львів : Вид-во "БаК", 2001. - 624 с.

2. Менеджмент процессов / под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна. - М. : Изд-во "Эксмо", 2008. - 384 с.

3. Ивлев В. А. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации / В.А. Ивлев, Т.В. Попова. - М. : Изд-во "Научтехлитиздат", 2000. - 282 с.

4. Бьёрн Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования : пер. с англ. / А. Бьёрн. - М. : Изд-во ИНФРА-М, 2005. - 319 с.

5. Жуковський М.О. Трудові ресурси як складова конкурентоспроможності підприємства / М.О. Жуковський // Актуальні проблеми економіки : наук. економ. журнал. - 2007. - С. 54-59.

6. Міщенко А.П. Стратегічне управління : навч. посібн. / А.П. Міщенко. - Дніпропетровськ : Вид-во ДУЕП, 2003. - 2бі с.

7. Управління персоналом : підручник / В.М. Данюк та ін.; за заг. та наук. ред. В.М. Даню- ка. - К. : Вид-во КНЕУ ім. Вадима Гетьмана, 2013. - 666 с.

Размещено на Allbest.ru