Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Уральский государственный университет путей сообщения»

(ФГБОУ ВО УрГУПС)

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине Стратегическое планирование

Тема: Стратегический анализ деятельности бизнес-единиц холдинга "Российские железные дороги"

Цыганцова А.Е.

Екатеринбург

2018





Оглавление

• Введение
• 1. Стратегический анализ Службы автоматики и телемеханики
• 1.1 Общая характеристика Службы автоматики и телемеханики
• Формулировка задач и функций ЖАТ
• 1.2 Анализ и оценка внешней среды (STEP-анализ)
• 1.3 Анализ и оценка внутренней среды (SWOT-анализ)
• 1.4 Разработка и реализация стратегии развития Службы автоматики и телемеханики
• Выводы по разделу
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение



Введение

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий для достижения целей организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что стратегическое планирование в современном менеджменте является одним из ключевых этапов в деятельности фирмы. Оно синтезирует и генерирует наиболее передовые идеи менеджмента и пограничных наук.

Объектом данного исследования является процесс стратегического планирования в Службе автоматики и телемеханики, являющейся подразделением органа управления Свердловской дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД».

Предметом исследования является система теоретических и методологических подходов к стратегическому планированию в компании. Исходя из этого, целью работы является изучение теоретических и практических аспектов процесса стратегического планирования в Службе автоматики и телемеханики.



1. Стратегический анализ службы автоматики и телемеханики

1.1 Общая характеристика Службы автоматики и телемеханики. Формулировка задач и функций ЖАТ

Служба автоматики и телемеханики является подразделением органа управления Свердловской дирекции инфраструктуры - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Служба автоматики и телемеханики занимается решением задач обеспечения и регулирования безопасного движения транспорта и определенной пропускной способности дорог благодаря средствам и методам телемеханического и автоматического воздействия.

Данная служба имеет штампы и бланки со своим наименованием, эмблему и другие средства визуальной идентификации, содержащие указание на принадлежность к ОАО «РЖД», Центральной дирекции и Дирекции.

Основными задачами Службы автоматики и телемеханики являются:

1) организация работы дистанций сигнализации, централизации и блокировки Дирекции по безопасной эксплуатации, техническому обслуживанию, восстановлению, ремонту и утилизации средств железнодорожной автоматики и телемеханики (далее средства ЖАТ) в хозяйстве автоматики и телемеханики (далее - хозяйство);

2) обеспечение развития и модернизации производственных мощностей структурных подразделений Дирекции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, передовых технологий и передового опыта в хозяйстве;

3) обеспечение сбалансированного внутригодового сводного бюджетного планирования хозяйственной деятельности хозяйства в соответствии с годовым бюджетом, утвержденным начальником дирекции.

Служба в соответствие с возложенными на неё задачами выполняет следующие функции:

1) осуществляет техническое и методическое руководство деятельностью дистанций сигнализации, централизации и блокировки (далее - Дистанции) по обеспечению безопасного и бесперебойного движения поездов;

2) осуществляет контроль за выполнением Дистанциями требований нормативных документов ОАО «РЖД», регламентирующих техническое обслуживание и ремонт средств ЖАТ;

3) разрабатывает организационно-технические мероприятия по повышению безопасности движения поездов, надежности работы средств ЖАТ и контролирует их выполнение;

4) организует работу по профилактике аварийности и предупреждению чрезвычайных ситуаций в хозяйстве;

5) разрабатывает проекты перспективных и годовых планов проектирования и строительства объектов хозяйства;

6) контролирует исполнение условий расчета по договорам хозяйства автоматики и телемеханики;

7) контролирует правильность отнесения доходов и расходов подразделений хозяйства по статьям Номенклатуры доходов и расходов по всем видам деятельности ОАО «РЖД»;

8) обеспечивает содержание эксплуатационного страхового (аварийно-восстановительного) запаса материальных ресурсов хозяйства в соответствии с установленными ОАО «РЖД» нормативами;

9) анализирует техническую документацию на устройства сигнализации, централизации и блокировки, находящиеся в эксплуатации хозяйства, подготавливает предложения о внесении в нее в установленном порядке изменений;

10) проводит анализ производственно-финансовой деятельности дистанций, сигнализации, централизации и блокировки;

11) проводит ревизии дистанций сигнализации, централизации и блокировки с целью контроля выполнения требований нормативных документов ОАО «РЖД» Центральной дистанции регламентирующих техническое обслуживание и ремонт средств ЖАТ;

12) разрабатывает и выполняет мероприятия по модернизации, ремонту и эффективному использованию средств ЖАТ;

13) проводит обследование технического состояния средств ЖАТ;

14) организует охрану труда и промышленной безопасности в дистанциях сигнализации, централизации и блокировки;

15) предоставляет в Управление автоматики и телемеханики в установленном порядке отчетность, в том числе справки, цифровые сводки и иные документы по вопросам, касающимся хозяйства и т.д.

1.2 Анализ и оценка внешней среды (STEP-анализ)

Служба автоматики и телемеханики является подразделением органа управления Свердловской дирекции инфраструктуры - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Именно поэтому невозможно проанализировать условия внешней среды Службы, не рассмотрев STEP-анализ ОАО «РЖД» в целом. Для проведения данного анализа построим таблицу с группой факторов влияния.

Таблица1 - STEP-анализ ОАО «РЖД»

Группа факторов	События / Факторы	Опасность/возможность	Вероятность события или проявления фактора	Важность события	Влияние на компанию
Политические	Сохранение политической стабильности в обществе	+	5,5	8,0	+44,0
	Резкое обострение политической нестабильности	-	3,0	8,0	-24,0
	Совершенствование законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов	+	7,0	4,5	+31,5
	Отсутствие совершенствования законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов	-	5,0	3,0	-15,0
Экономические	Увеличение денежных доходов населения и юридических лиц	+	5,5	8,0	+44,0
	Снижение денежных доходов населения и юридических лиц	-	3,0	8,0	-24,0
	Развитие экономического кризиса	-	3,5	6,0	-21,0
	Стабилизация экономической ситуации	+	5,0	7,5	-37,5
	Стабильность налоговой политики и невысокое налоговое бремя	+	7,0	3,0	+21,0
	Нестабильность налоговой политики и высокое налоговое бремя	-	3,5	4,5	-15,8
	Рост инфляции (например, гораздо выше прогнозируемого уровня)	-	9,0	4,0	-36,0
	Сохранение существующих темпов инфляции	+	1,0	7,0	-7,0
Социальные и культурные	Увеличение населения	+	7,0	5,5	+38,5
	Уменьшение населения	-	2,0	5,5	-11,0
	Повышение уровня благосостояния и социальной защищенности населения	+	2,0	8,0	+16,0
	Снижение уровня благосостояния и социальной защищенности населения	-	6,0	8,0	-48,0
	Развитие транспортной отрасли и транспортной инфраструктуры	+	7,5	9,0	+67,5
	Отсутствие развитие транспортной отрасли и транспортной инфраструктуры	-	3,5	9,0	-31,5
Технологические	Общее развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)	+	7,5	6,0	+45,0
	Отсутствие общего развития технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)	-	2,0	6,0	-12,0

По результатам PEST-анализа можно сделать следующие выводы.

Значительное влияние на рынок транспортных услуг оказывают политические и правовые (общий итог +36,5 баллов) факторы. При этом влияние данных факторов в настоящее время положительное. Политическая обстановка в России способствует развитию рынка транспортных услуг.

Социальные и культурные, а также технологические факторы оказывают менее значительное положительное влияние на развитие рынка транспортных услуг (общий итог +31,5 и +33 балла соответственно).



1.3 Анализ и оценка внутренней среды (SWOT-анализ)

Аналогично STEP-анализу, невозможно проанализировать условия внутренней среды Службы, не рассмотрев SWOT -анализ ОАО «РЖД» в целом.

Предприятие АО «РЖД» так же как и многие другие организации имеет свои сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы развития. Для того чтобы провести SWOT-анализ необходимо определиться с возможностями и угрозами организации, выделить ее слабые и сильные стороны и полученные данные внести в матрицу SWOT-анализа (таблица 2).

Таблица 2 - SWOT -анализ ОАО «РЖД»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Профессиональный кадровый ресурс	Недостатки технического обучения
Стабильное финансовое положение	Изношенность ОПФ и транспортной инфраструктуры
Применение прогрессивных технологий	Недостаток финансирования капитальных проектов в части улучшения состояния основных производственных фондов и транспортной инфраструктуры
Статус крупнейшего холдинга в России	Сложности управления: многочисленность кадров и отсутствие единой политики
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Рост рынка транспортных услуг	Увеличение на транспортном рынке компаний, оказывающих транспортные услуги
Реформирование РЖД	Принятие РФ законодательных актов, которые так или иначе ограничивают полномочия предприятий транспортной отрасли
Развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)	Изменение структуры налоговых тарифов в отношении транспортных услуг
Развитие партнерских отношений с компаниями-перевозчиками грузов	Политическая нестабильность в обществе
Проекты Правительства, связанные с реконструкцией транспортной отрасли РФ и финансирование таких проектов	Возрастание экономических рисков в условиях кризиса
	Повышение цен на основное сырье и материалы поставщиков, используемые в процессе оказания транспортных услуг

Анализ позволил выделить достоинства и недостатки структуры.

К достоинствам можно отнести:

1. Высокий уровень ответственности начальников.

2. Эффективное оперативное руководство деятельностью организации.

Проблемы организационной структуры управления ОАО «РЖД»:

2. Недостаточный квалификационный уровень начальников станций филиалов ОАО «РЖД»;

3. Проблемы с замещением начальников, отсутствие штатного заместителя, отвлечение дежурных по станции от основной деятельности, как следствие рост сверхурочных часов работы и т.д.

4. Жесткое закрепление штатных должностей за каждой станцией. Отсутствие гибкости управления.

5. Информационная перегрузка начальников, что связано с отсутствием горизонтальных связей.

6. Высокий уровень затрат на содержание аппарата управления.

Результаты проведенных исследований внешней и внутренней среды (PEST и SWOT - анализа) РЖД показывают, что наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывает государство, формируя политическую обстановку и издавая законы, касающихся этой отрасли. Также удалось выявить слабые стороны организации, которые требуют решения для дальнейшего эффективного функционирования. Среди них особо выделяются недостатки технического оборудования и изношенность основных производственных фондов, решение этих проблем требует дополнительного финансирования, поэтому это должно учитываться в долгосрочных планах развития организации.

Были выявлены определенные сложности управления кадровым потенциалом, это происходит из-за многочисленности должностей, иногда даже сходных по функциям и обязанностям, то есть наблюдается дублирование функций разными должностями, что приводит к сбоям в выработке и исполнении управленческих решений.

SWOT - анализ помог вывить и угрозы, которые могут повлиять на эффективность деятельности предприятия.

Так, рост конкуренции на рынке предоставления услуг, увеличение числа компаний, предоставляющих подобные услуги, может вызвать снижение общей прибыли организации.

Имеются угрозы и со стороны законодательства. Здесь можно привести пример с антимонопольным законодательством, которое, так или иначе, ограничивает деятельность по реализации транспортных услуг компанией.

Также создают угрозы изменение структуры налоговых тарифов в отношении транспортных услуг, проявление политической нестабильности в обществе, возрастание экономических рисков в условиях кризиса и, очевидно, повышение цен на основное сырье и материалы поставщиков, используемые в процессе оказания транспортных услуг.

В целом следует заметить, что на предприятии подорван авторитет лидера, нет ярко выраженной подчиненности одному центру, ввиду разделения на филиалы и отделения, наблюдается некоторая обособленность и разобщенность в деятельности организации.

Таким образом, можно говорить о необходимости реформирования организационной структуры управления, о пересмотре назначений расходной части финансов, о маркетинговой политике ОАО «РЖД» в целом, что и в частности касается Службы автоматики и телемеханики.

1.4 Разработка и реализация стратегии развития Службы автоматики и телемеханики.

Стратегия развития Службы автоматики и телемеханики напрямую зависит от стратегической политики ОАО «РЖД».

Проанализировав различные возможности и угрозы компании, её сильные и слабые стороны, а также ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно сделать вывод о том, что ОАО «РЖД» работает на рынке с сильной конкуренцией, в связи с этим для компании больше всего подходит комбинированная стратегия, нацеленная на развитие своих конкурентных преимуществ и географического расширения рынка.

ОАО «РЖД» проводит достаточно активную рекламную политику:

1) «РЖД» - генеральный партнер XXII Зимних Олимпийских и Параолимпийских игр 2014 года в городе Сочи, Олимпийского и Паралимпийского комитетов России (до конца 2016 г.), Олимпийской и Паралимпийской российских сборных (применительно к каждой из команд Олимпиад 2012, 2014 и 2016 годов) в категории «железнодорожные перевозки пассажиров и грузов».

2) ОАО «РЖД» участник в подготовке региона к XXII Олимпийским и XI Паралимпийским зимним играм 2014 года.

3) «РЖД» вносит свой вклад в развитие таких значимых для общества процессов, как поддержка здорового образа жизни, создание благоприятных условий для людей с ограниченными возможностями на транспортной инфраструктуре, защита окружающей среды. ОАО «РЖД» стало победителем конкурса «Лидер природоохранной деятельности в России - 2013».

Для реализации выбранной стратегии можно предложить следующие мероприятия:

1) строительство новых автомобильных и железных дорог, что позволит привлечь большого числа новых потребителей и юридических лиц;

2) строительство и модернизация железнодорожных вокзалов и станций;

3) строительство и эксплуатация грузовых дворов;

4) совершенствование системы управления перевозочным процессом и транспортной логистики;

5) обновление инфраструктуры и подвижного состава;

6) совершенствование системы управления и обеспечения безопасности движения поездов, снижение рисков чрезвычайных ситуаций;

7) повышение надежности работы и увеличение эксплуатационного ресурса технических средств;

8) развитие высокоскоростного движения;

9) повышение экономической эффективности деятельности компании;

10) повышение энергетической эффективности деятельности компании;

11) разработка и внедрение новых технологий по охране окружающей среды;

12) совершенствование системы технического регулирования;

13) внедрение инновационных спутниковых и геоинформационных технологий;

14) выходить с новыми товарами и услугами на существующий и новый рынок.

Компания имеет возможность получать хорошую прибыль, развивая и улучшая качество предоставляемых услуг. Возможностями, открывающимися для компании, являются появление новых технологий предоставления транспортных услуг. Поэтому компания не должна терять возможности освоения новых территорий, расширения границ бизнеса.

В разработанной ОАО «РЖД» стратегии развития железнодорожного транспорта определены задачи научного комплекса в создании и применении инновационных технологий, автоматизированных систем управления, информационных систем и информационных продуктов, позволяющих получить наибольший совокупный положительный эффект от их внедрения и использования как в сфере железнодорожного транспорта, так на других видах транспорта.

Утвержденная ОАО «РЖД» функциональная стратегия обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса определила задачи перехода к новой системе обеспечения безопасности движения, основанной на анализе показателей рисков, формируемых по оперативным данным о состоянии технических средств и технологической дисциплины персонала.

Следующим примером является новый подход к диспетчерскому управлению на полигоне. Сокращение простоя вагонов без переработки, простоя локомотивов на станции смены бригад, устранения следования поездов по участкам, следования локомотивов резервом, следования бригад «пассажирами», ожидания бригад отправления способствует значительному повышению годового экономического эффекта при полномасштабном оснащении полигона.



2. Расчет генерального бюджета коммерческой организации

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы. К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

- обеспечение текущего планирования;

- обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

- обоснование затрат предприятия;

- создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

- исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1) аналитическую:

· переосмысление бизнес-идеи;

· коррекция стратегии;

· постановка дополнительных целей;

· анализ операционных альтернатив;

2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;

3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;

4) финансового контроля:

· позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

· выявляет слабые и сильные стороны;

5) мотивационную:

· осмысленное принятие плана;

· ясность постановки целей;

· наказание за срыв;

· поощрение за выполнение и перевыполнение;

6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7) коммуникационную:

· согласование планов подразделений компании;

· нахождение компромиссов;

· закрепление ответственности исполнителей

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому. Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или генеральный.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют четыре составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета;

3. Подготовка вспомогательных бюджетов;

4. Подготовка дополнительных бюджетов.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

- бюджет продаж;

- бюджет производства;

- бюджет производственных запасов;

- бюджет прямых затрат на материалы;

- бюджет производственных накладных расходов;

- бюджет прямых затрат на оплату труда;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет управленческих расходов.

К числу финансовых бюджетов относятся:

- бюджет прибыли и убытков;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

К числу вспомогательных бюджетов относят:

- бюджет налогов;

- план капитальных затрат;

- кредитный план и т.п.

К дополнительным бюджетам относят:

- бюджеты распределения прибыли;

- бюджеты отдельных проектов и программ и т.п.

Итак, начнем расчет с бюджета продаж. В курсовом проекте объем продаж будем определять укрупненным способом при помощи прогноза роста (падения) доли рынка рассматриваемой нами фирмы в расчетном периоде. В соответствии с прогнозами роста (падения) продаж рассчитывается объем продаж товара А на следующий период по формуле:

О_А = О_{А пг} • (1 + б_а) (1.1)

ОА = 1,26 • (1+0,1) = 1,39 млн. у.е.

где О_А - объем продаж товара А в будущем периоде, млн. у.е.;

О_{А пг} - объем продаж товара А в прошлом периоде периоде, млн. у.е.;

(1 + б_а) - коэффициент изменения спроса на товар А.

Также необходимо учесть стратегию фирмы в планируемом периоде, политику продвижения товара на рынке (рост/сокращение) и в привязке к ней рассчитать возможный объем выпуска новой продукции (если это предусмотрено вариантом).

Объем производства новой продукции (товара Б) определяется по формуле (1.2).

ОБ = ОБ. рын. • вб (1.2)

где ОБ - объем производства товара Б, млн. у.е.; ОБ. рын. - объем рынка товара Б, млн. у.е.;

вб - потенциальный объем продаж (% ко всему объему рынка).

Но поскольку Служба автоматики и телемеханики нацелена на развитие, то выпуска новой продукции Б у него не будет.

Далее рассмотрим бюджет производства.

В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и имеющихся запасов. Бюджет производства формируется в натуральных показателях и денежном выражении. После того, как сформирована бюджет производства по предприятию, производится формирование бюджетов по цехам.

Бюджет производства составляется на следующие сроки:

- на год по квартально

- на квартал помесячно

- на месяц

В курсовом проекте определим годовой бюджет производства (без разбивки по кварталам). Годовой объем производства товара А и товара Б определяется по формуле (1.1) и (1.2) соответственно.

Бюджет производства в денежном выражении определяется в разрезе прямых затрат на оплату труда, затрат общехозяйственных и затрат на материалы (бюджет запасов).

Таким образом, бюджет производства составит сумму бюджетов прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов и затрат на материалы.

Бюджет запасов. Запасы включают в себя запасы готовой, незавершенной продукции и материалов. Бюджет запасов подразделяется:

- бюджет входящих остатков запасов

- бюджет исходящих остатков запасов

В курсовом проекте бюджет запасов будем определять в соответствии с исходными данными в Приложении 1. Незавершенное производство принимаем равным нулю. В соответствие с заданием, на предприятии имеются остатки материалов с прошлого периода для производства товара А. Найдем величину дополнительного закупа материалов (ед. изм.) для товара А:

М_А = (О_А • N_мат.А - М_фА) (1.3)

МА = (1,39 • 11 - 126) = 110,71 ед.

где М_А - величину дополнительного закупа материалов для производства товара А, ед.;

О_А - годовой объем производства товара А, у.е.;

N_мат.А - норматив расхода материалов на производство единицы товара А, ед./у.е.;

М_фА - фактический (имеющийся) запас материалов, ед.

Объем денежных средств для приобретения материалов для производства товара А (Б) определяется по формуле (1.5).

S_{мат.А(Б)} = s_А(Б) • М_А(Б) (1.5)

Sмат.А(Б) = 20 • 110,71 = 2214,2 млн. руб.

где S_{мат.А(Б)} - затраты на материалы для производства товара А (Б), млн. руб.;

s_А(Б) - закупочная цена материалов для товара А, руб./ед.изм.

Бюджет прямых затрат на оплату труда. Данный бюджет затрат рассчитывается для производственного персонала, непосредственно связанного с производством товара (без учета аппарата управления (АУП)).

Данный бюджет определяется по формуле:

ФОТ_осн.А = Т_АЧ Ч_АЧ О_А (1.7)

ФОТосн.А = 8Ч11Ч1,39 = 122,32 тыс. руб.

где ФОТ_осн.А - фонд оплаты труда основного персоанала, тыс. руб.;

Т_А - трудоемкость производства единицы товара А, чел-час;

Ч_А - стоимость 1 чел-часа, руб;

О_А - годовой объем производства товара А, млн. у.е.

Бюджет общепроизводственных расходов.

Общепроизводственные расходы включают в себя:

- затраты на вспомогательные материалы

- заработная плата вспомогательных рабочих

- премиальный фонд

- производственная электроэнергия

- расходы на содержание и ремонт ОПФ

- амортизация

- заработная плата АУП

- электроэнергия на освещение

Расходы на вспомогательные материалы определяются по формуле:

S_{м.вспом}._А = N_{вспом.мат.А} • О_А (1.8)

Sм.вспом.А = 1,3 • 1,39 = 1,81 млн. руб.

где S_{м.вспом}._А - расходы на вспомогательные материалы на производство товара

А, млн. руб.;

N_{вспом.мат.А} - норматив расходов на вспомогательные материалы на единицу

товара А, руб./у.е.;

О_А - годовой объем производства товара А, млн.. у.е.

Затраты на ФОТ вспомогательного персонала определяется по формуле:

ФОТ _{вспом.А} = N_{ФОТвспом.А} • О_А (1.9)

ФОТ вспом.А = 1,4 • 1,39 = 1,95 млн. руб.

где ФОТ _{вспом.А} - фонд оплаты труда вспомогательного персонала, млн. руб.;

N_{ФОТвспом.А} - норматив расходов на оплату труда вспомогательного персонала на единицу товара А, руб./у.е.;

О_А - годовой объем производства товара А, млн.. у.е.

Затраты на премиальное вознаграждение определяется по формуле:

ПР_А = (ФОТ _{вспом.А} + ФОТ_осн.А) • б_пр (1.10)

ПРА = (1,95 +122,32) • 0,19 = 23,611 руб.

где ПР_А - затраты на премиальное вознаграждение персонала, млн. руб.;

ФОТ _{вспом.А} - фонд оплаты труда вспомогательного персонала, млн. руб;

ФОТ_осн.А - фонд оплаты труда основного персонала, млн. руб.;

б_пр - премиальный фонд, %.

Затраты на производственную электроэнергию определяются по формуле:

Э_А = N_э.А • s_э• О_А (1.11)

ЭА = 0,1 • 1,39 • 1,39 = 0,19321 млн. кВт/ч

где Э_А - затраты на производственную электроэнергию, млн. кВт/ч;

N_э.А - норматив расходов на электроэнергию на единицу товара А, кВт/ч;

s_э - стоимость 1 кВт/ч электроэнергии, руб.

Затраты на содержание и ремонт оборудования определяются по формуле:

Р_с.р.А = б_с.р. • БС_А (1.12)

Рс.р.А = 0,5 • 210 = 105 млн. руб.

где Р_с.р.А - затраты на ремонт и содержание оборудования, млн. руб.;

б_с.р. - коэффициент отчислений на содержание и ремонт оборудования для производства товара А;

БС_А - балансовая стоимость имеющихся ОПФ(А).

Размер амортизационных отчислений

Определяется исходя из балансовой стоимости ОПФ в соответствии с нормами амортизационных отчислений по формуле:

А_А = БС_А • б_аморт. (1.13)

АА = 210 • 0,005 = 1,05 млн. руб.

где А_А - амортизационные отчисления на оборудование, млн. руб.;

б_аморт. - норма амортизационных отчислений на ОПФ (А), существующие и вновь вводимые, %.

Причем важно учесть в балансовой стоимости оборудование, вновь приобретенное и поставленное на баланс с учетом монтажных и пуско-наладочных работ.

Заработная плата АУП

В большинстве случаев АУП при изменении производства не претерпевает значительных изменений. Существуют нормативы АУП в расчете на 1 работника производственного штата. При внедрении производства товара Б предполагается оборудование нового цеха, следовательно, в данный цех необходим дополнительный АУП. В курсовом проекте определим ФОТ_АУП, исходя из заданного количества работников аппарата управления для каждого цеха. Заработная плата АУП определяется по формуле:

ФОТ _ауп.А = Ч_спис.А Ч R_{час.ауп} Ч В_год (1.14)

ФОТ ауп.А =14 Ч 25 Ч 2004 = 701 400 руб.

где ФОТ _ауп.А - фонд оплаты труда аппарата управления, млн. руб.;

Ч_спис.А - списочная численность аппарата управления, чел.;

R_{час.ауп} - средняя часовая тарифная ставка аппарата управления, руб/ч;

В_год - выработка в год, час.

Затраты на электроэнергию для освещения служебных помещений

Электроэнергия на освещение - это электроэнергия для освещения служебных помещения, т.к. график работы служебных отделов не претерпит изменений после внедрения нового производства или частичного сокращения старого, данный вид затрат принят без изменений в постоянной объеме - 20 тыс. руб. для служебных помещений, связанных с товаром А, для вновь вводимого товара Б расходы на освещение офисных помещений приняты в объеме 10 тыс. руб. в год.

Таким образом бюджет производства составит сумму бюджетов прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов и затрат на материалы.

Б_{произв.} = S_мат.А+ФОТ_осн.А+S_{м.вспом}._А+ФОТ _ауп.А+ А_А + Р_с.р.А

+Э_А+ПР_А+ФОТ _{вспом.А} (1.15)

Бпроизв. = 2214,2 + 122,32+ 0,7014 + 1,05 + 77,7 +105 + 0,19321 +23,611 + 1,95 = 2 546,73 млн. руб.

где Б_{произв.} - бюджет производства, млн. руб.

Бюджет цеховой себестоимости

В курсовом проекте данный бюджет не рассчитывается, т.к. здесь он равен бюджету производства, отличием его является то, что он рассчитывается с разбивкой по цехам.

Бюджет коммерческих расходов

В бюджет коммерческих расходов включают издержки текущего характера, связанные с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью (исследование рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама, заключение договоров и т.п.).

В курсовом проекте в данном бюджете будут учтены расходы на рекламу и стимулирование сбыта, а также расходы на транспортировку. Как правило, сумма рекламных расходов (Р_рекл.А) на начало планирования уже известна (Приложение 1), а транспортные расходы можно рассчитать исходя из транспортных расценок на единицу продукции (формула (1.16)):

Р_{трансп.А} = N_{трансп.А} Ч О_А (1.16)

Ртрансп.А = 5 Ч 1,39 = 6,95 млн. руб.

где Р_{трансп.А} - транспортные расходы , млн. руб.;

N_{трансп.А} - норматив расхода на транспортировку товар А, руб./у.е.

ИТОГО коммерческие расходы на товар А, например, составят:

Б_комм.А = Р_{трансп.А} + Р_рекл.А (1.17)

Бкомм.А = 6,95 + 80 = 86,95 млн. руб.

где Б_комм.А -бюджет коммерческих расходов, млн. руб.

Бюджет общехозяйственных расходов

Бюджет общехозяйственных (административных) расходов составляют по тому жен принципу, что и бюджет общепроизводственных расходов.

В курсовом проекте в данный бюджет включим представительские расходы и налоги в составе себестоимости (налог на имущество и налог за загрязнение окружающей среды).

Размер предполагаемых представительских расходов (Р_{предст.}) задан в исходных данных.

Налог на имущество рассчитывается исходя из суммарной балансовой стоимости ОПФ (без вычета БС законсервированных мощностей) и ставки налога (в соответствии с законодательством примем ее равной 2,2%).

Величина налога на имущество рассчитывается по формуле:

Н_имущ.А. = 2,2% • БС_А (1.18),

Нимущ.А. = 2,2% • 210 = 4,62 млн. руб.

где Н_имущ.А - размер отчислений налога на имущество, млн. руб.

Выплаты за загрязнение окружающей среды выплачивается в соответствии с предельно-допустимыми выбросами, утвержденными для каждого отдельного предприятия. В курсовом проекте рассчитаем величину данных выплат пропорционально объему производства. Примем размер выплат за загрязнение окружающей среды в размере 0,1% от бюджета производства, т.е. от прямых производственных затрат.

Н _загр. = 0,001 • Б_произ (1.19)

Н загр. = 0,001 • 2 546,73 = 2,5467 млн. руб.

где Н _загр. - выплаты за загрязнение окружающей среды, млн. руб.

Бюджет общехозяйственных расходов рассчитывается по формуле:

Б_{общехоз.А} = Н _загр + Н_имущ.А + Р _{представ.} (1.20)

Бобщехоз.А = 2,5467 + 4,62 + 50 = 57,167 млн. руб.

где Б_{общехоз.А} - бюджет общехозяйственных расходов, млн. руб.

Бюджет капитальных вложений

В соответствии с стратегией предприятия в случае сокращения выпуска товара А с частичной консервацией ОПФА и одновременного начала производства товара Б, необходимо предусмотреть следующие затраты:

- капитальные вложения по приобретению ОПФ для производства товара Б;

- единовременные затраты на монтаж и пуско-наладку вновь приобретенного оборудования;

- затраты на частичную консервацию ОПФ по производству товара А.

Или, в случае роста потенциальных объемов продаж, для дооснащения цеха по производству товара А необходимо предусмотреть следующие затраты:

- капитальные вложения на дооснащения цеха «А»;

- единовременные затраты на монтаж и пуско-наладку вновь приобретенного оборудования.

Расчет расходов на консервацию оборудования в цехе «А» произведем из заданной доли оборудования, подлежащего консервации, его балансовой стоимости и коэффициента, учитывающего затраты на консервацию.

Расходы на консервацию оборудования в цехе «А» определим по формуле (1.21).

К _конс.А = БС_А • б_конс. (1.21)

К конс.А = 210 • 0,07 = 14,7 млн. руб.

где К _конс.А - расходы на консервацию оборудования, млн. руб.;

б_конс. - норматив расходов на консервацию ОПФ, %.

Причем для данного расчета берется балансовая стоимость существующих ОПФ, без учета вновь вводимых ОПФ.

Расходы на пуско-наладку и монтажные работы рассчитаем по формуле (1.22). В данном расчете берется только балансовая стоимость вновь приобретаемых ОПФ.

К _монт.А = БС_А • б_монт. (1.22)

К монт.А = 210 • 0,01 = 2,1 млн. руб.

где К _монт.А - расходы на монтажные и пуско-наладочные работы, млн. руб.;

б_монт. - норматив расходов на монтаж и пуско-наладку ОПФ, %.

Бюджет движения денежных средств

Вследствие невозможности прогнозирования величины дебиторской и кредиторской задолженности в рамках курсового проекта данный бюджет не рассчитывается.

Бюджет прибыли и убытков

Основной смысл бюджета прибыли и убытков - показать руководителям величину ожидаемой прибыли и возможных убытков, эффективность деятельности предприятия в предстоящий период.

После определения полной себестоимости продукции, устанавливают цену единицы или всего объема продукции с учетом рентабельности.

Определяем полную себестоимость производства на примере товара А:

С_А = Б_{произв.А} + Б_комм._А + Б_{общехоз.А} (1.23)

СА = 2546,73 + 86,95 + 57,167 = 2690,85 млн. руб.

где С_А - полная себестоимость производства товара А, млн. руб.

Определяем выручку за товар А с учетом рентабельности :

V_А = С_А • (1 + б_рент. ) (1.24)

VА = 2690,85 • (1 + 0,15) = 3094,48 млн. руб.

где V_А - выручка от реализации товара А, млн. руб.;

б_рент. - процент рентабельности.

Прибыль от реализации товара А:

П_А = V_А - С_А (1.25)

ПА = 3094,48 - 2690,85 = 403,63 млн. руб.

где П_А - прибыль от реализации товара А, млн. руб.

Чистую прибыль от реализации товара А определяем за вычетом налога на прибыль (24%):

ЧП_А= П_А • (1- 0,24) (1.26)

ЧПА= 403,63 • (1- 0,24) = 306,76 млн. руб.

где ЧП_А - чистая прибыль от реализации товара А, млн. руб.



Выводы по разделу

Из всех расчетов можно сделать вывод, что чистая прибыль будет составлять 306,76 млн. руб. Выделяется достаточно большое количество средств на оплату труда вспомогательного персонала 1,95 млн руб., на оплату труда аппарата управления 701 400 руб., при этом премиальное вознаграждение составило 23 611 руб. Так же в этом разделе были рассчитаны затраты на материалы:

- электроэнергия (0,19321 млн. кВт/ч);

- затраты на содержание и ремонт оборудования (105 млн. руб.);

- расходы на вспомогательные материалы (5,616 млн. руб.).

Бюджет производства составил 2546,73 млн. руб.



Заключение

Анализ внутренней и внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является повышенного внимание осуществлению изучения внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании.

Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.



Список использованных источников

1. Менеджмент: управление организационными системами: учебн. пособие. / П.В. Шеметов, Л.Е Чередникова, С.В. Петухова. - Москва: Издательство «Омега-Л», 2016. - С. 75-80.

2. Горбенко Л.И. Анализ внутренней и внешней среды. Комплексный подход // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия Экономика, 2013.

3. Симкин Л., Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка. - М.: Питер. - С.88 - 104.

4. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. №4 с. 3-8.

5. Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. №1 с. 10-16.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица исходных данных по вариантам

<...

Показатель	ед. изм.	Вариант
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Бюджет продаж
Стратегия	-	сокр	развития	сокр	развития	Сокр	сокр	развития	развития	сокр	развития
Процент изменения спроса на товар А	%	-12	16	-7	20	-50	-34	25	10	-19	32
Объемы продаж товара А в прошлом году	млн. у.е.	1,2	5,3	5,7	3,6	2,6	3,75	4,91	1,26	2,38	6,34
Снижение объемов продаж товара А	% к показателю прошлого года	5	-	15	-	64	31	-	-	27	-
Разработка новой для компании продукции (товар Б)		да	нет	да	нет	Да	да	нет	нет	да	нет
Объем рынка товара Б	млн. у.е.	658	-	2581	-	2543	124	-	-	985	-
Потенциальный объем продаж (% от всего потенциального рынка)	%	31	-	58	-	91	64	-	-	47	-
Фактический остаток материалов на складе для товара А	тыс. ед.изм.	126	126	126	126	126	126	126	126	126	126
Норма расхода материалов на единицу продукта А	ед.изм./у.е.	11	11	11	11	11	11	11	11	11	11
Норма расхода материалов на единицу продукта Б	ед.изм./у.е.	16		16		16	16			16
Закупочная цена материалов для товара А	руб./ед.изм.	32	35	45	12	11	15	17	20	21	16
Закупочная цена материалов для товара Б	руб./ед.изм.	15		24		14	12			25
Трудоемкость производства товара А	чел-час/у.е.	8	8	8	8	8	8	8	8	8	8
Трудоемкость производства товара Б	чел-час/у.е.	10		10		10	10			10
Стоимость 1 чел-часа (товар А)	руб.	25	21	41	34	26	28	32	11	14	19
Стоимость 1 чел-часа (товар Б)	руб.	29		45		30	32			18
Норматив расходов на вспомогательные материалы на единицу товара А	руб./у.е.	1,3	1,3	1,3	1,3	1,3	1,3	1,3	1,3	1,3	1,3
Норматив расходов на вспомогательные материалы на единицу товара Б	руб./у.е.	0,7		0,7		0,7	0,7			0,7
Норматив расходов на оплату труда вспомогательного персонала на единицу товара А	руб./у.е.	1,4	1,4	1,4	1,4	1,4	1,4	1,4	1,4	1,4	1,4
Норматив расходов на оплату труда вспомогательного персонала на единицу товара Б	руб./у.е.	0,5		0,5		0,5	0,5			0,5
Премиальный фонд (товар А)	% от ФОТ (осн.+вспом.)	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21
Премиальный фонд (товар Б)	% от ФОТ (осн.+вспом.)	40		42		44	45			48
Норматив расходов на электроэнергию на единицу товара А	кВт/час	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1
Норматив расходов на электроэнергию на единицу товара Б	кВт/час	0,3		0,3		0,3	0,3			0,3
Стоимость 1 кВт/час. электроэнергии	руб.	1,39	1,39	1,39	1,39	1,39	1,39	1,39	1,39	1,39	1,39
Балансовая стоимость имеющихся ОПФ(А)	млн. руб.	210	210	210	210	210	210	210	210	210	210
Балансовая стоимость вновь вводимых ОПФ (Б) с учетом монтажных и пусковых работ	млн. руб.	47,47	0	121,2	0	289,87	14,14	0	0	80,8	0
Балансовая стоимость вновь вводимых ОПФ (А) с учетом монтажных и пусковых работ	млн. руб.	0	2,02	0	4,04	0	0	1,515	7,07	0	15,15
Коэффициент отчислений на содержание и эксплуатацию оборудования товара А	%	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5
Коэффициент отчислений на содержание и эксплуатацию оборудования товара Б	%	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Норма амортизационных отчислений на ОПФ (А), существующие и вновь вводимые	% в год	5,00%	5,00%	5,00%	5,00%	5,00%	5,00%	5,00%	5,00%	5,00%	5,00%
Норма амортизационных отчислений на приобретаемые ОПФ (Б)	% в год	4,00%	4,00%	4,00%	4,00%	4,00%	4,00%	4,00%	4,00%	4,00%	4,00%
Численность АУП (А)	чел.	10	11	9	8	7	13	13	16	18	9
Численность АУП (Б)	чел.	5		10		12	4			7
Средняя часовая тарифная ставка (А,Б)	руб/час	25	25	25	25	25	25	25	25	25	25
Выработка в год (А,Б)	Часов	2004	2004	2004	2004	2004	2004	2004	2004	2004	2004
Электроэнергия на освещение служебных помещений на товара Б	тыс. руб. в год.	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20
Электроэнергия на освещение служебных помещений на товара А	тыс. руб. в год.	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
Норматив расхода на транспортировку товар А	руб./у.е.	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5

Подобные документы

• Разработка стратегии развития организации

  Общая характеристика организации, стратегический анализ ее внешней и внутренней среды, оценка места на рынке и основных конкурентов. Формирование миссии и целей деятельности. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, оценка ее эффективности.
  
  курсовая работа [44,1 K], добавлен 23.04.2014
  

• Стратегический анализ внешней и внутренней среды

  Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации при разработке стратегического плана её развития

  Разработка стратегического плана развития ООО "АНКОР": характеристика организации; анализ хозяйственного портфеля с использованием матриц БКГ и Ансоффа; оценка внешней среды холдинга с помощью техники СТЭП, модели пяти сил конкуренции и SWOT-анализа.
  
  курсовая работа [140,2 K], добавлен 27.03.2011
  

• Разработка стратегии производственного развития предприятия УЗМК ОАО "АК ВНЗМ"

  Понятие, виды, цели и принципы процесса бенчмаркинга, результаты его практического применения. SWOT–анализ деятельности, анализ внутренней и внешней среды организации, определение её миссии и целей. Формулировка и реализация стратегии развития фирмы.
  
  дипломная работа [654,7 K], добавлен 12.03.2014
  

• Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса

  Сущность и функции стратегического менеджмента. Особенности организации малого бизнеса. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на состояние ООО "Мастер". Разработка стратегии развития предприятия и оценка ее экономической эффективности.
  
  курсовая работа [105,5 K], добавлен 25.11.2010
  

• Функции управления

  Характеристика фирмы. Стратегическое планирование. Миссия организации. Цели организации. Управление по целям. Оценка и анализ внешней и внутренней среды. Анализ стратегических альтернатив. Выбор и оценка стратегии и реализация стратегического плана.
  
  курсовая работа [66,3 K], добавлен 13.12.2008
  

• Разработка стратегии в ООО "Автоцентр Транзит"

  Сущность, виды стратегий развития организации. Особенности стратегического управления предприятиями малого бизнеса в России. Анализ внешней и внутренней среды организации ООО "Автоцентр Транзит". Оценка экономического эффекта проектных предложений.
  
  дипломная работа [688,3 K], добавлен 11.09.2014
  

• ОАО "Компания "Сухой": менеджмент, стратегии, развитие

  Конкурентный анализ как оценка рыночных возможностей предприятия. Анализ внешней среды, SWОT-анализ. Анализ внутренней среды предприятия (портфеля заказов). Характеристика стратегических бизнес-единиц. Формирование целей и стратегий развития корпорации.
  
  курсовая работа [970,8 K], добавлен 12.11.2014
  

• Разработка и реализация стратегии развития ОАО "Центр Телеком"

  Анализ развития отрасли электросвязи, организационно-экономическая характеристика предприятия, динамика основных показателей деятельности. Анализ внешней и внутренней среды, обоснование и разработка конкретных мероприятий реализации стратегии развития.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 29.05.2010
  

• Разработка антикризисной программы развития предприятия

  Характеристика предприятия и оценка действующей стратегии. Анализ рынка, определение конкурентного положения основных компаний или стратегических групп. Оценка внутренней и внешней среды организации. Сравнительный анализ с деятельностью конкурентов.
  
  курсовая работа [863,4 K], добавлен 13.06.2014
  

• Улучшение системы стратегического менеджмента предприятия ОАО "Профи"

  Характеристика предприятия и его продукция. Анализ состояния внешней среды. Анализ внутренней среды организации. Оценка стратегической ситуации и стратегии развития. Разработка бизнес-плана по реализации стратегии. Производственный и организационный план.
  
  курсовая работа [95,8 K], добавлен 25.07.2011
  

• Планирование стратегии предприятия и управление ее реализацией на примере ООО "Рона"

  История создания ООО "Рона"; стратегический анализ внешней и внутренней среды компании. Оценка жизненного цикла организации. Анализ состояния и определение направлений развития хозяйственного и ассортиментного профилей. Выбор стратегии развития фирмы.
  
  курсовая работа [312,0 K], добавлен 19.08.2014
  

• Организация бизнес-планирования на предприятии

  Основные стратегические принципы бизнес-планирования. Общая финансово-экономическая характеристика ОСОО "Газпром нефть Азия". Анализ и оценка внешней и внутренней среды предприятия. Разработка рекомендаций по выбору стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [554,8 K], добавлен 18.05.2015
  

• Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

  Характеристика и основные показатели бизнес-области. Отраслевой стратегический анализ внешней среды. Анализ конкурентных сил по модели Портера. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли. Обоснование выбора стратегии развития корпорации.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 28.01.2015
  

• Разработка стратегии ООО "ТриэС"

  Диагностика организации и оценка изменений внешней конкурентной среды. Разработка проблемной матрицы и формулировка стратегических проблем. Определение целей, стратегических альтернатив и их оценка. Стратегический контроль и стратегический бюджет.
  
  курсовая работа [44,9 K], добавлен 01.06.2015
  

• Стратегический анализ внутренней среды организации

  Стратегический анализ: необходимость и сущность. Анализ внутренней среды организации и методы его проведения. SWOT-анализ и стратегический SNW-анализ внутренней среды на примере "Самарэнерго". Анализ факторов внутренней среды исследуемого предприятия.
  
  курсовая работа [654,2 K], добавлен 12.05.2012
  

• Разработка стратегии развития компании ГК UNIS

  Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.
  
  курсовая работа [652,2 K], добавлен 29.02.2016
  

• Стратегия менеджмента предприятия

  Концепция рынка услуг, его характеристика, структура. SWOT-анализ организации. Стратегический план. Анализ внешней среды. Макросреда. Ближайшее окружение. Основа анализа. Количественный анализ. Анализ внутренней среды. Выбор стратегии. Результаты оценки.
  
  курсовая работа [62,7 K], добавлен 24.09.2008
  

• Стратегическое планирование организации: стратегический анализ

  Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.
  
  лекция [35,0 K], добавлен 31.01.2012
  

• Разработка стратегии развития ЗАО "Дельта Банк"

  Анализ внутренней и внешней среды ЗАО "Дельта Банк", оценка стратегического плана. Проект мероприятий по совершенствованию деятельности банка: реклама на радио, организация семинаров, создание дополнительных филиалов, выпуск местного бизнес журнала.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 30.05.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам