Конфлікти в системі управління організацією

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Проблема вивчення та аналізу конфліктних ситуацій в організаціях широко досліджується в сучасній літературі, проте залишається актуальною з огляду впливу таких ситуацій як на результати діяльності персоналу, так і на морально-психологічний клімат в колективі. Конфлікти завдають значної шкоди ефективній взаємодії у групах, стають причиною втрат виробничих ресурсів і часу. Поряд з тим своєчасно виявлені та вирішені конфліктні ситуації можуть стати засобом вирішення актуальних завдань.

Конфлікти пов'язані з дією людського фактора в організації, тому важливе значення для сучасних керівників має оволодіння технікою управління ними на противагу необхідності вирішення конфліктних проблем з їх наслідками.

Проблематика, пов'язана з управлінням конфліктами та недопущенням негативних наслідків їх впливу розглядається у працях вітчизняних та зарубіжних авторів - Герасіної Л.М., Панова М.І., Дуткевич Т.В.,Ємельяненко Л.М., Примуш М.В., Грішиної Н.В. та інших. Проте, постійні зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищах держави вимагають проведення подальших досліджень у даній сфері.

Об'єкт дослідження - ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен».

Предметом дослідження є пошук шляхів усунення конфліктів в організації.

Мета роботи полягає у з'ясуванні сутності та природи конфліктів в організації, дослідити можливі підходи до успішного управління конфліктними ситуаціями в колективі.

Відповідно до мети сформує ряд завдань, що необхідно дослідити:

- розглянути наукове розуміння сутності поняття «конфлікт»;

- описати особливості організаційних конфліктів;

- виявити сутність системи управління конфліктами;

- окреслити конфлікти, що виникають у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен»;

- окреслити сутність системи управління конфліктами у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен»;

- навести заходи з управління конфліктами в організації.

При дослідженні поставлених завдань у роботі використовувались загально-наукові та специфічні методи наукових досліджень, зокрема: діалектичний метод наукового пізнання економічних явищ і процесів, метод конкретизації, абстрактно-логічний метод, економіко-статистичний метод, графічний метод тощо.

Інформаційна база дослідження включає в себе законодавчі та нормативно-правові акти, інші офіційні документи органів державної влади України; статистичні матеріали; публікації в наукових виданнях і періодичній пресі; Інтернет-джерела.



1. КОНФЛІКТИ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ : ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ

1.1 Наукове розуміння сутності поняття «конфлікт»

Неодмінним атрибутом соціальних відносин в цілому, і особливо в аспекті організованої діяльності є конфлікти. Великий науковий інтерес до цього феномену створив підстави до розвитку цілої галузі наукового знання - конфліктології метою якої є теоретичне пояснення конфлікту як соціального феномена, аналіз його природи, динаміки, взаємозв'язку з усіма суспільними відносинами, його місця і функцій у системі суспільних дій і взаємодій; вивчення конкретних видів конфліктів, що виникають у різних формах соціального життя (родина, підприємство тощо), технології їхнього регулювання й вирішення.

Але не зважаючи на це, результати вивчення зарубіжних та вітчизняних наукових джерел свідчать про відсутність єдиних методологічних засад та наявність різноманітних наукових підходів до розуміння сутності конфлікту (табл. 1.1)[5, c. 86].

Таблиця 1.1 Наукові підходи до розуміння сутності конфлікту

№	Спрямування	Прибічники
1	Генетичні, індивідуально-психологічні особливості та характеристики людини	А.Адлер, Д.Доллар, Е.Ериксон, К.Левін, У.Мак-Дугалл, В.Мерлін, З.Фрейд, К.Хортні, К.Юнг, Е.Фромм та ін.
2	Регуляції поведінки та діяльності	А.Бандура, А.Басс, Н.Гришина, В.Зазикін, С.Ємельянов, О.Ковальов, Н.Крогіус, О.М. Леонтьєв, В.Мерлін, А.В. Петровський, В.Шорін, М.Обозов та ін.
3	Рівноваги людини із зовнішнім середовищем, її реакції на зовнішню ситуацію	А.Бандура, А.Анцупов, Н.Гришина, Дж. Доллард, М.Дейч, Л.Дуб, В.Князів, К.Левін, К.Лоренц, Н.Міллер, М.Шериф та ін.
4	Суспільна взаємодія та функціонування організації	В.Бойко, І.Ващенко, Д. Гібсон, С. Додд, Д. Донннеллі, О.Єршов, Д. Іванцевич, В.Лебедєв, Р.Кричевський, П. Лучинські, Д.Морено, М.Пірен, В.Рубахін, Є.Тонков та ін.

Різноманітність наукових підходів до вивчення конфлікту спричиняє варіативність трактування цього явища, його структури, типології тощо. Узагальнюючи наявні в науковій літературі дефініції конфлікту, можна прийняти таке його визначення. Конфлікт - це протиборство суспільних суб'єктів з метою реалізації їхніх суперечливих інтересів, позицій, цінностей і поглядів.

Кожний конфлікт має свою структуру і динаміку. Зокрема С. Г. Гордейко виділяє такі структурні компонентів конфлікту: 1) сторони (учасники) конфлікту; 2) умови конфлікту; 3) предмет конфлікту; 4) дії учасників конфлікту; 5) результат конфлікту. До динамічних характеристик автор відносить: 1) виникнення об'єктивної конфліктної ситуації (або перед конфліктної ситуації); 2) усвідомлення ситуації як конфліктної; 3) конфліктна взаємодія (або власне конфлікт); 4) розв'язання конфлікту [8, c. 30].

Деякі автори зауважують, що виникненню конфлікту передують емоційні прояви: криза, напруження, непорозуміння, інцидент, дискомфорт (за Х. Корнеліус, Ш. Фейр та ін.).

Не існує на сьогодні і загальноприйнятої класифікації конфліктів. Пізнанню природи, психологічних механізмів конкретних конфліктів значною мірою сприяє поєднання їх за різними ознаками: різноманітність форм прояву, особливостей перебігу, наслідків конфліктів тощо (Л. Е. Орбан-Лембрик).

Конфлікти підрозділяють за[10, c. 109]:

- безпосередніми причинами (інтереси, цінності, інформація тощо),

- ознакою «об'єктивність - суб'єктивність причини (ділові, емоційні тощо);

- формою взаємодії та кількістю учасників (внутріособистісні конфлікти, міжособистісні конфлікти, конфлікти між особистістю і групою, внутрігрупові конфлікти, міжгрупові конфлікти, міжорганізаційні конфлікти);

- формою перебігу (відкритий конфлікт, прихований конфлікт, «сліпий» конфлікт, ,невідомий» конфлікт);

- тривалістю перебігу (короткочасні конфлікти, затяжні конфлікти);

- джерелом виникнення (об?єктивно зумовлені, суб?єктивно зумовлені конфлікти);

- статусом учасників взаємодії (вертикальні і горизонтальні конфлікти) тощо.

Важливим аспектом перетікання конфлікту є стратегії поведінки його учасників. Відповідно до концепції Томаса-Кілмена можливі п'ять основних типів поведінки людини в конфліктній ситуації (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Основні типи поведінки людини в конфліктах (за Томасом- Кілменом)

організаційний конфлікт управління

Розглянемо їх.

1) суперництво (конкуренція) - першочергове задоволення своїх потреб, намагання обійти суперника;

2) співробітництво - спільна участь у вирішенні проблеми, прагнення забезпечити досягнення цілей усіма сторонами конфлікту;

3) злагода (компроміс) - з метою досягнення консенсусу кожна з сторін конфлікту частково поступається своїми інтересами;

4) ухилення - відхід від вирішення проблеми або перекладання її на інших;

5) пристосування - формальна згода з опонентом, переконування його в тому, що інша сторона підтримує його позицію.

Конфлікти мають як негативний (деструктивний) так і позитивний (конструктивний) характери (табл. 1.2) [1, c. 135].

Позитивні (конструктивні) функції конфліктів не реалізуються, якщо:

а) вони не регулюються спільними зусиллями протиборчих агентів;

б) придушуються однієї зі сторін;

в) заганяються усередину суспільного організму.

Таблиця 1.2 Позитивні та негативні функції конфліктів

Позитивні функції конфліктів	Негативні функції конфліктів
регулятивно-розвивальну (конфлікт сприяє позитивним змінам і розвитку)	погіршення психологічного клімату
інформаційну (конфлікт стимулює рефлексію і самосвідомість, сприяє кращому розумінню людиною себе й інших)	перехід від кооперативного типу взаємин до конкуретного
об`єднуючу (конфлікт сприяє структуруванню і згуртуванню групи, зміцненню міжособистісних взаємин між її членами)	дезінтеграція спільної діяльності
стимулюючу (конфлікт сприяє адаптації соціальної системи або її окремих елементів, включаючи суб'єктів, до середовища, що змінюється)	зниження ефективність спільної діяльності через відволікання сил членів групи від розв`язання предметних задач, спрямованих на досягнення певних цілей і т.д.
психотерапевтичну (конфлікт знижує внутрішню напругу, дискомфорт і т.д.)

Реалізація потенційних позитивних можливостей конфліктів виявляється успішною за умови визнання їх доцільними, плідними як нормального стану суспільних відносин.

1.2 Особливості організаційних конфліктів

Наявність конфліктів неминуче в будь-якій організації. Як свідчать результати емпіричних досліджень проблем в сфері менеджменту, проведене в різних організаціях Сполучених Штатів, 25% управлінського часу витрачується на улагоджування конфліктів. Ця цифра збільшується до 30% для керівників нижчої ланки (за даними Д. Ден) [4, c. 70].

Конфлікти в організації мають свою специфіку. Вона полягає у тому, що вони відбувається усередині певної цільової групи (системи) або з її частинами. Вони задані спеціалізованими, чітко визначеними управлінськими функціями й функціональною (рольовою) структурою організації, регламентуються властивими організації нормами і способами діяльності. Організаційний конфлікт - це конфлікт між членами організації, керівниками й виконавцями, первинними групами, різними підрозділами системи управління з приводу цілей, методів і засобів управлінської й організаційної діяльності, а також її результатів і соціальних наслідків (А. Зобов). Тому в рамках цільової спільноти, якою є організація, в основі конфліктів лежать не протилежність соціальних інтересів членів організації, а лише момент розбіжності спільного інтересу з індивідуальним, елемент ущемлення останнього, або протиріччя в розумінні їх ролі для діяльності. Конфліктні дії здебільшого зумовлюють неоднозначні інтерпретації загальних цілей, шляхів і засобів їхнього досягнення [11, c. 47].

В організації, як і любій іншій соціальній спільноті, виникають і розвиваються конфлікти зумовлені закономірностями самої системи (об'єктивні протиріччя), і такі, які породжуються суб'єктивними причинами, залежать від особистісних характеристик і індивідуальної поведінки управлінців і виконавців (рис. 1.2).



Рис. 1.2. Підгрунття виникнення конфліктів[24, c. 76]

1. Конфлікти, пов'язані з розподілом статусів і влади, що зумовлені:

- невідповідністю кількості статусів високого рангу наявними або потенційними домаганням членів організації;

- ієрархією посад і делегуванням влади, тенденцію до саморозширення границь її застосування;

- однобічною відповідальністю нижчих ланок управління перед вищими.

2. Конфлікти, пов'язані з проявами різноманітних дисфункцій в організації. Успішність функціонування організаційної системи певною мірою залежить від рівня її ригідності («статичності» в плані структури, неготовності до змін програми дії). Але організація є складової соціальної системи і функціонує в зовнішніх (стосовно себе об'єктивних) умовах, що постійно змінюються і детермінують певні зміни внутрішнього середовища.

3. Конфлікти, пов'язані з недосконалою оптимізацією системи управління - співвідношенням організаційної та функціональної струтктур, що призводить до неадекватного розподілу праці між членами організації й відповідно неадекватною рольовою структурою колективу.

4. Конфлікти, що виникають на основі порушення формальних і неформальних норм і правил поведінки. Будь-яка норма допускає можливості відхилення реальної поведінки. Протиріччя (невідповідність) між нормою як ідеальною моделлю поведінки і її фактичною реалізацією є підставою для конфлікту.

5. Конфлікти, пов'язані з системою санкцій і оплати праці прийнятої в організації, її відповідністю функціональним обов'язкам. Любі класифікації співробітників, які є основою для оплати праці, не можуть бути ідеальними і задовольнити індивідуальні домагання.

6. Об'єктивною закономірністю функціонування організації є тенденція внутрішньої інтеграція, згуртованості членів колективу. Одним з істотних видів у типології конфліктів є конфлікт між системою стимулів, спрямованих на підвищення інтеграції, і антистимулами зазначеного процесу.

7. Конфлікти пов'язані з розробкою, прийняттям і реалізацією управлінських рішень. Вони, насамперед, зумовлені:

- вибором цілей діяльності, засобів і методів їх реалізації, а також проектуванням результатів. Процес вибору передбачає оцінку різних варіантів проекту, що завжди сполучено із зіткненням позицій, поглядів, точок зору, офіційних і неофіційних підходів, емпіричного досвіду окремих членів організації й груп. Природне протистояння суб'єктів у пошуках раціонального рішення підсилюється амбіціями, що проявляються, прагненням вислужитися перед начальством;

- системою обміну інформації (по вертикалі й горизонталі), яка забезпечує прямий і зворотний зв'язок між структурою і її членами. Неповнота, суперечливість інформаційних потоків, недоступність певної інформації виконавцям, породжують непорозуміння, слухи тощо [31, c. 70].

Конфлікти, що виникають між індивідами, як правило, набагато легше піддаються вирішенню в рамках існуючих механізмів. Працівники, що не відповідають вимогам можуть бути звільнені, переведені в інші підрозділи, на інший графік роботи, або для них можуть бути складені нові посадові інструкції.

В контексті управлінської діяльності, більш актуальним є вивчення міжгрупових конфліктів (Д.Л. Гібсон, Д. Іванцевич, Д.Донеллі). Причому акцент доцільно робити не на проблемі наявності самого конфлікту, а на ефективності його впливу на організацію. Враховуючи те, що конфлікти можуть мати як позитивні (функціональні), так і негативні (дисфункціональні) наслідки, їх треба розглядати як інструмент для здійснення змін або проведення інновацій [27, c. 111].

Функціональний конфлікт - це конфронтація між групами, що підсилює й підвищує результативність організації.

Дисфункциональный конфлікт - це будь-який вид конфронтації або взаємодії між групами, що може завдати шкоди організації або стати перешкодою для досягнення цілей, які стоять перед нею.

Основні чинники виникнення міжгрупових конфліктів.

1) взаємозалежність у роботі;

2) розходження в цілях;

3) різниця у сприйнятті;

4) збільшення потреби у спеціалістах.

Взаємозалежність у роботівиника є в тих випадках, коли групи, що входять до складу організації, залежать одна від одної в процесі виконання своїх завдань. Виділяють такі основні типи взаємозалежності [17, c. 60]:

- пулова взаємозалежність - коли немає прямої взаємодії між робочими групами, оскільки вони фактично функціонують не залежно, але результативність і успіх діяльності всієї організації визначаються ефективністю роботи кожної групи. Ймовірність виникнення конфлікту відносно низька (філії);

- послідовна взаємозалежність - коли, робота виконуються в послідовному порядку: одна група розпочинає виконувати своє завдання після того, як інша виконала своє. Можливість виникнення між групового конфлікту буде більше ймовірна, оскільки «вихід» однієї групи забезпечує «вхід» для діяльності іншої (щоб покрасити стілець, його треба зробити);

- відповідна взаємозалежність - коли відбувається одночасна взаємодія багатьох груп і необхідна координація. Можливість виникнення конфлікту дуже висока, оскільки «вихід» кожної групи забезпечує «вхід» для інших груп (запуск космічного корабля).

В процесі поглиблення спеціалізації окремі підрозділи організації часто починають переслідувати різні цілі, що може привести до ситуації конфлікту (розширити виробництво, ринки збуту - зменшити витрати). Виникнення й інтенсивність конфлікту зумовлюється через [22, c. 180]:

- обмеженість ресурсів (матеріальні, людські тощо);

- структуру системи стимулювання (система заохочень передбачає винагороду кожної групи окремо, а не всієї організації як єдиного цілого; за розподіл заохочень відповідає переважно одна група).

Окремі групи організації по різному сприймають дійсність і складові реальної діяльності. На це впливають різноманітні фактори (рис. 1.3).

Характерними для організації є конфлікти, що виникають між штатними спеціалістами й адміністративно-управлінським персоналом, які з різних позицій розглядають й оцінюють свої ролі в організації. Цьому сприяють різноманітні фактори, зокрема: управлінці дуже часто не є спеціалістами в тих сферах, якими вони керують; деякі спеціалісти виконують управлінські функції, тим самим замахуючись на права управлінців та ін. [16, c. 55]



Рис. 1.3 Фактори, що впливають на сприйняття дійсності окремими групами організації [9, c. 50]

В результаті дисфункциональних конфліктів відбуваються певні зміни у взаємовідносинах у середині груп так між групами. Зокрема, у середині груп посилюється [3, c. 230]:

- співробітництво в рамках групи;

- тенденції до авторитарного керівництва;

- тенденції до лояльності (підпорядкування груповим нормам);

Для взаємовідносин між групами характерні такі зміни:

- перекручене сприйняття (у членів кожної групи розвивається все більш глибоке переконання у важливості й значимості свого підрозділу, результатів його діяльності у контексті виживання організації);

- негативні стереотипи (по мірі розвитку конфлікту отримують підкріплення й підсилюються всі негативні стереотипи, які коли-небудь мали місце в групах, залучених у конфлікт);

- послаблення зв'язків (як правило, у період конфліктів спостерігається ослаблення зв'язків між групами, що приймають участь у конфлікті).

Жодна організація не може убезпечити себе від серйозних проблем. Організації, у яких працюють тисячі людей, щодня стикаються з найрізноманітнішими проблемними ситуаціями, пов'язаними з «людським фактором». До них можна віднести як окремі неприємні інциденти, так і намічені негативні тенденції. Значною мірою причинами їх виникнення є відмінності працівників організації за віком, освітою, стажем роботи, професійним та життєвим досвідом, розходження в їх функціях та обов'язках, цілях та завданнях, а також різноманітність особистих якостей, цінностей, установок, інтересів,поглядів на проблеми, що виникають у процесі роботи. В результаті всіх цих відмінностей зростає ймовірність виникнення конфліктних ситуацій і конфліктів. Наявність подібних проблем є невід'ємною частиною діяльності будь-якої організації.

1.3 Сутність системи управління конфліктами

Управління конфліктами означає не тільки визначення можливих зон їх виникнення в організації, але й зниження конфліктного потенціалу спільноти, тобто запобігання конфліктній ситуації, вплив управлінськими засобами на процеси спільної діяльності людей таким чином, щоб об'єктивно наявні суперечності не переростали в усвідомлене протистояння.

Перш за все управління означає вміння висувати цілі та спонукати інших людей до їх досягнення.

Управління конфліктом - це цілеспрямований, обумовлений об'єктивними законами вплив на його динаміку в інтересах розвитку чи руйнування тієї соціальної системи, до якої має стосунок даний конфлікт [21, с. 679].

Основна мета управління конфліктами полягає в тому, щоб запобігати деструктивним конфліктам і сприяти адекватному розв'язанню конструктивних.

Прикладом науково обґрунтованого підходу до організації процесів управління конфліктами може служити московська фірма «ФОБОС», де створена система управління конфліктами з конкретно поставленими цілями (рис. 1.4) [13, с. 95].

Рис. 1.4 Цілі системи управління конфліктами на фірмі[13, с. 95]

Від ефективності управління конфліктом залежить стабільність у діяльності організації, на яку впливають: масштаб дисфункціональних наслідків, усунення причин суперечностей, вірогідність суперечливих зіткнень. У цьому керівник організації має принципову перевагу, що забезпечує йому стратегічне лідерство в конфлікті, у його розв'язанні: право виробляти цілі, способи й методи їх досягнення, забезпечувати їх реалізацію, аналіз результатів.

Управління конфліктами як складний процес включає конкретні види діяльності [6, c. 59]:

- профілактика й запобігання виникненню конфлікту;

- діагностика та регулювання конфлікту на основі коригування поведінки його учасників;

- прогнозування розвитку конфліктів і оцінка їхньої функціональної спрямованості;

- розв'язання конфлікту.

Зміст управління конфліктами полягає в суворій відповідності етапів до їх динаміки (табл. 1.3)[121, с. 96].

Таблиця 1.3 Зміст управління конфліктом і його динаміка

Етап конфлікту	Зміна управління (вид діяльності)
Виникнення та розвиток конфліктної ситуації	Прогнозування Запобігання (стимулювання)
Усвідомлення конфліктної ситуації хоча б одним учасником взаємодії	Запобігання (стимулювання)
Початок відкритої конфліктної взаємодії	Діагностика Регулювання
Розвиток відкритого конфлікту	Регулювання
Розв'язання конфлікту	Розв'язання

Прогнозування конфлікту - найважливіший вид діяльності суб'єкта управління, який спрямовано на виявлення причин конфлікту в потенційному розвитку.

Основними джерелами прогнозування конфліктів вважаються результати вивчення об'єктивних і суб'єктивних умов та факторів взаємодії між людьми з урахуванням їхніх індивідуально-психологічних особливостей. У колективі, наприклад, такими умовами й факторами можуть бути: рівень соціальної напруженості; соціально-психологічний клімат; лідерство й мікрогрупи, а також інші соціально-психологічні явища [20, c. 116].

Особливе місце в прогнозуванні належить постійному аналізу загальних і часткових причин виникнення конфліктів.

Запобігання виникненню конфлікту передбачає діяльність суб'єкта управління, спрямовану на недопущення виникнення конфлікту. Запобігання виникненню конфліктів ґрунтується на результатах їх прогнозування. По отриманні інформації про причини небажаного конфлікту, що назріває, починається активна діяльність із нейтралізації дії всього комплексу факторів, які його детермінують. Це так звана вимушена форма запобігання виникненню конфлікту [20, с. 119].

Конфліктам можна запобігати, здійснюючи ефективне управління соціальною системою. Основними шляхами запобігання виникненню конфліктів в організаціях можуть бути:

- постійна турбота про задоволення потреб і запитів співробітників;

- підбір і розміщення співробітників з урахуванням їхніх індивідуально-психологічних особливостей;

- дотримання принципу соціальної справедливості в будь-яких рішеннях, що торкаються інтересів колективу й особистості;

- виховання співробітників, формування в них психолого-педагогічної культури спілкування тощо.

Подібну форму запобігання виникненню конфліктів називають превентивною [20, с. 120].

Стимулювання конфлікту трактують як вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на провокацію конфлікту. Стимулювання доцільне стосовно конструктивних конфліктів. Існують різні засоби стимулювання конфліктів: винесення проблемного питання для публічного обговорення (на зборах, нараді, семінарі); критика конфліктної ситуації; виступ із критичним матеріалом у засобах масової інформації та т. ін. Проте у разі стимулювання конфлікту керівник повинен бути готовий до конструктивного управління ним. Це вважається необхідною умовою в управлінні конфліктами, порушення якої, як правило, призводить до сумних наслідків.

Регулювання конфлікту - це особливий вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на послаблення й обмеження конфлікту, забезпечення його розвитку у бік розв'язання. Складний процес регулювання передбачає визначену послідовність етапів в управлінській діяльності [2, c. 48].

I етап. Визнання реальності конфлікту сторонами-конфліктерами.

II етап. Легитимізація конфлікту, тобто досягнення угоди між сторонами-конфліктерами щодо визнання й дотримання встановлених норм і правил конфліктної взаємодії.

III етап. Інституалізація конфлікту, тобто створення відповідних органів, робочих груп із регулювання конфліктної взаємодії.

Крім того, у процесі регулювання конфліктів важливо враховувати деякі технології, представлені в табл. 1.4. [7, с. 8].

Таблиця 1.4 Технології регулювання конфліктів

Назва	Основний зміст
Інформаційні	Ліквідація дефіциту інформації в контексті; виключення з інформації поля можливої, перекрученої інформації, усунення чуток тощо
Комунікативні	Організація спілкування між суб'єктами конфліктної взаємодії та їхніми прихильниками, забезпечення ефективного спілкування
Соціально-психологічні	Робота з неформальними лідерами й мікрогрупами; зниження соціальної напруженості та зміцнення соціально-психологічного клімату в колективі
Організаційні	Вирішення кадрових питань; використання методів заохочення й покарання, зміна умов взаємодії співробітників

Розв'язання конфлікту - заключна фаза в процесі управління, яка забезпечує завершення конфлікту. Розв'язання може бути повним і неповним. Повне розв'язання конфлікту досягається за умови усунення його причин, предмета, а також конфліктних ситуацій [30, c. 44]. Для неповного розв'язання характерним є часткове усунення причини чи конфліктних ситуацій.

У реальній практиці з управління конфліктами важливо враховувати передумови, форми та способи їх розв'язання.



2. ХАРАКТЕРИСТИКАПАТ «КИЇВСЬКА КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА «РОШЕН» ЯК ВІДКРИТОЇ СИСТЕМИ

2.1 Конфлікти, що виникають у ПАТ «Київська кондитерськафабрика «Рошен»

До основних ознак конструктивних конфліктів ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» належать не тільки створення позитивних наслідків конфлікту, але й запобігання негативним наслідкам, що зазвичай проявляється у [29]:

- підтримці сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі, яка знаходить своє відображення у профілактиці конфліктних ситуацій, запобігання конфліктам, плануванні заходів із профілактики та запобігання конфліктним ситуаціям;

- усунення деструктивних конфліктів, яке відображується у виборі правильних методів розв'язання конфліктів, прийнятті та реалізації управлінських рішень на різних етапах зародження конфлікту, стимулювання конструктивної поведінки працівників у конфліктних ситуаціях.

Для того, щоб вивчити причинний комплекс, який викликає конфліктні ситуації, було проведено опитування працівників ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен». Аналіз був побудований на психологічному обстеженні директора, 5 керівників середньої ланки управління та 40 робітників і службовців ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» (рис. 2.1).

Аналіз отриманих відповідей директора показав, що основні конфлікти, що відбуваються ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен»до сфери відносин між керівниками середньої ланки і підлеглими (80%). Наступними за значимістю йдуть конфлікти, що стосуються міжособистісні відносини в основному між самими працівниками (20%).

Показово, що, на думку директораПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен», в конфліктах винні обидві сторони, тобто і керівники, і працівники. Причому конфлікти зачіпають як сферу послуг, так і міжособистісні взаємодії. У що виникли конфлікти керівники середньої ланки в 50% випадків беруть активну участь в них, а в 50% - спостерігають за їх розвитком, а це є пасивними учасниками конфліктів.

Рис. 2.1 Аналіз виникнення конфліктів у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» [29]

На думку директора ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен», до 30% конфліктних ситуацій не знаходять свого дозволу, переходячи в міжособистісні конфлікти. У зв'язку з цим слід мати на увазі, що не всі претензії підлеглих до керівників можуть бути задоволені, оскільки керівники середньої ланки управління не можуть змінити докорінно умови праці або підвищити заробітну плату. Тому невдоволення з боку працівників з таких питань не повинно розцінюватися як привід для конфліктів, оскільки усунення їх причин не входить в компетенцію менеджерів середньої ланки [29].

Керівники середньої ланки ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен», як правило, не втручаються в міжособистісні конфлікти між працівниками, що цілком можна вважати обгрунтованим. У тих, що є конфліктах всередині змін не спостерігається пристрастей, надмірної прояви агресії в поведінці працівників. Конфліктна поведінка виражається в суперечках між працівниками і з'ясуванні відносин.

У ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» конфліктна поведінка спостерігається досить часто. У цій організації персонал виявляє небажання вислуховувати своїх колег, наполегливо відстоює свою думку, в їх поведінці присутні агресивні тенденції. У випадках, коли керівники середньої ланки не беруть участі в конфліктах і не спостерігають їх зі сторони, працівники пред'являють претензії один до одного (70-90% випадків), що свідчить про наявність агресивних тенденцій в їх поведінку.

Для нас представляла певний інтерес не тільки точка зору директора ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» і керівників середньої ланки з приводу виникаючих конфліктів, але й самих працівників підприємства. Для цієї мети проаналізуємо опитувальний лист, спеціально складений для підлеглих. У результаті аналізу відповідей робочих було виявлено, що думки майстрів і працівників щодо частоти прояви конфліктів збігаються.

Тобто наявність конфліктів оцінюється адекватно обома сторонами, що беруть участь в ньому. У 60 - 80% випадків винуватими в конфліктах визнають себе працівники. В інших випадках підлеглі покладали відповідальність за виникнення конфліктів на своїх керівників. Для психологічного аналізу цікавий той факт, що й самі керівники брали на себе відповідальність за виникнення конфліктів. У тих змінах, де, на думку і керівників, і підлеглих, вина покладалася на керівників, конфлікти відбуваються досить часто [29].

Важливо відзначити, що у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен», де конфлікти виявляються частими, на думку підлеглих, керівники які беруть активну участь у врегулюванні конфліктів, або є їх пасивними учасниками. Про наявність організаційних та міжособистісних конфліктів думка підлеглих відповідала думці їхніх керівників.

При дослідженні працівників ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» було виявлено наявність тривалих, затяжних конфліктів, вони становили 30% від загальної кількості всіх виникаючих конфліктів в організації. У цих випадках відносини після спроб врегулювання не налагоджуються, і це підтверджує факт, що міжособистісні конфлікти, як правило, не знаходять дозволу.

Організаційні конфлікти, позначені ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен», ставилися до розряду тих, які йдуть як «по вертикалі», так і по «горизонталі». Більшість працівників компанії вважають, що 60 - 90% конфліктів виникають із-за недоліків в технічному та кадровому забезпеченні, неукомплектованість компанії працівниками, некомпетентності деяких співробітників, «що займають гарні посади». З-за нехватки обслуговуючого персоналу працівники змушені виконувати роботи, що не мають відношення до їх безпосередньої комтепенціі, наприклад, ремонтні роботи. Ця ситуація розцінюється працівниками як конфліктна. Позапланові роботи також викликають незадоволення і в 80% випадків призводять до конфліктів.

Проведене дослідження показало також, що у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» працівникам в цілому властиво відповідальне ставлення до праці. Однак більшість побоюються втратити роботу [29].

При аналізі конфліктних ситуацій у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен», пов'язаних з проблемами спілкування, було виявлено, що недовіра та нерозуміння між співробітниками, а також несправедливе застосування системи заохочень найбільш часто викликають конфлікти в організації. Конфліктні ситуації, пов'язані з критикою керівництва, переростає в конфлікти в 50% випадків. Незгоду з розпорядженнями вищестоящих керівників викликало від 30 до 70% конфліктів між керівниками і підлеглими. Суперечливі вказівки керівництва так само, як і незгоду з ними, призводять до виникнення конфліктів у системі «керівництво - підпорядкування» в 60 випадках зі 100. Слід також зазначити, що у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен», де часто спостерігаються конфлікти, їх викликає реакція на критику з боку працівників, що є фактом неадекватного її сприйняття.

Динаміку виникнення конфліктних ситуацій у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» за 2015-2016 рр. (за даними опитування) представимо у табл. 2.1 [29].

Таблиця 2.1 Динаміка виникнення конфліктних ситуацій у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» за 2015-2016 рр.

Типи конфліктів	2015 рік	2016рік	Абсолютне відхилення (+/-)	Темп росту, %
1. Міжособистісні конфлікти	25	36	11	144,0
2. Міжгрупові виробничі конфлікти	6	9	3	150,0
3. Конфлікти між виробничими групами та адміністрацією, всього, у т.ч.: трансформувалися в колективний трудовий спір (конфлікт)	3 -	5 1	2 1	166,67 200,0

На основі даних, представлених в табл. 2.1 можна сказати, що у 2016 році загальна кількість конфліктних ситуацій у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» порівняно з 2015 роком збільшилася. Міжособистісних конфліктів було виявлено на 11 випадків більше у 2016 році ніж у попередньому, темп росту склав 144%. Між групових виробничих конфліктів у 2016 році було зафіксовано 9 випадків. Також збільшилася кількість конфліктів між виробничими групами та адміністрацією з 3 до 5, темп росту склав 166,67%.

Негативною тенденцією є також виникнення у 2016 році колективного трудового спору (конфлікту) щодо погіршення існуючих соціально-економічних умов праці та виробничого побуту. Таким чином, можемо з упевненістю сказати, що у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» спостерігається складна ситуація щодо виникнення конфліктних ситуацій, яка потребує більш ефективного управління нею[29].

При аналізі міжособистісних конфліктів виявилося, що в значній мірі вони пояснюються небажанням окремих осіб дотримуватися традиції, етичні норми колективу, рахуватися з точкою зору іншої людини, неповагою до особи, що є результатом низького культурного рівня та недостатнього особистісного зростання. Важливим фактором, що призводить до міжособистісних конфліктів, є також рассогласовування організаційних та особистісних цілей. До причин виникнення і підтримання міжособистісних конфліктів у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» слід віднести прояви грубости, невміння вести себе в колективі, а в деяких випадках і прагнення обдурити своїх товаришів по роботі. Успішного розв'язання міжособистісних конфліктів у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» виявити не вдалося.

2.2 Сутність системи управління конфліктами у ПАТ «Київська кондитерськафабрика «Рошен»

Враховуючи попередній аналіз сприйняття конфлікту керівною ланкою підприємств, можна з впевненістю ствердити, що реальною ціллю на практиці стосовно управління конфліктами є зменшення негативного впливу та якнайшвидше вирішення конфлікту. Результати опитування підтверджують це припущення, адже таку думку підтримують 58 % опитаних. Насторожує той факт, що є керівники, які є прихильниками щонайшвидшого вирішення конфлікту незалежно від ціни конфлікту (2 % респондентів) та вирішення конфлікту незалежно від ціни, часу, способів його вирішення та наслідків такого вирішення (11 %). Безумовно, такий підхід може бути виправданий тільки у виняткових та критичних випадках, однак він є абсолютно нераціональним в контексті формування ефективної системи управління конфліктами [22, c. 230].

Можна ствердити, що обраний стиль управління підприємством, загалом, формуватиме і ставлення до управління конфліктами, зокрема. Для того, щоб це відстежити кадри ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» у своїй роботі виділяють певні ознаки:

1.загальне ставлення до конфліктів на підприємстві;

2.значення керівника у розв'язанні конфлікту, стороною якого він не є;

3.вибір, який здійснюють керівники на користь управління, вирішення, подолання.

Для безконфліктної взаємодії керівників і працівників у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» використовуються наступні методи та умови (рис. 2.2).



Рис. 2.2 Для безконфліктної взаємодії керівників і працівниками у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» використовуються наступні методи та умови

Для безконфліктної взаємодії працівників з покупцями / замовники у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» використовуються наступні способи і правила:

1. Працівники дотримується елементарних правил ввічливості (здрастуйте, спасибі, будь ласка, до побачення і т.д.);

2. Працівники намагається задовольнити потреби в товарі навіть самих примхливих і прискіпливих покупців / замовників;

3. Працівники при взаємодії із замовниками проявляє ввічливість і поступливість.

При вирішенні розбіжностей з підлеглими, менеджер (директор)ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» використовує наступні методи (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Методи вирішення розбіжностей і проблем між керівниками і підлеглими у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» [29]

Обслуговуючий персонал ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» при вирішенні конфліктів з керівництвом намагається виконувати наступні рекомендації:

1. Не поспішати протидіяти керівнику в конфліктній ситуації;

2. Намагатися не поступатися в головному;

3. Пропонувати кілька варіантів розв'язання конфліктів, не наполягати на одному;

4. Не переходити на образи чи різкі висловлювання і грубість;

5. Викликати менеджера (директора) на відверту розмову;

6. Якщо не правий у конфлікті, відразу поступається керівнику.

Отже, кадри, керівники, менеджери та весь персонал у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» застосовують у своїй щоденній роботі методи, що дозволяють їм уникнути / вирішити існуючі конфлікти.

3. ЗАХОДИ З УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

У житті будь-якої організації виникають і деструктивні конфлікти, що виконують негативну, руйнівну функцію. Вони є результатом невірного розуміння виробничої реальності, розходжень у поглядах, інтересах,прагненнях людей, а іноді - наслідком егоїстичних, користолюбних цілей. Деструктивні конфлікти послаблюють ціннісно-орієнтаційну єдність професійної групи, погіршують морально-психологічний клімат у колективі, знижують його згуртованість та ефективність діяльності в цілому.

Як правило, кожен керівник намагається будь-яким чином уникнути конфліктних ситуацій в колективі. І це зрозуміло, оскільки в свідомості працівників конфлікт призводить до погіршення взаємостосунків, втрати взаєморозуміння та довіри, зниження працездатності і т.д.[28, с. 140]

Способи подолання кризових ситуацій на практиці, зрозуміло, настільки ж унікальні, які самі конкретні ситуації. Для с ми пропонуємо використовувати наступні заходи (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 Способи подолання кризових ситуацій для ПАТ «Київська кондитерськафабрика «Рошен»

№	Спосіб	Інструменти реалізації
1	2	3
1	Правила зміцнення «корпоративної моралі» і подолання слабкої дисципліни співробітників	- забезпечення стабільності «робочого потоку» й ефективне управління виробничим процесом; - чесна і конструктивна реакція на скарги і претензії співробітників організації з боку керівництва; - заохочення «зворотного зв'язку» від співробітників не на словах, а на ділі, публічне визнання керівництвом корисності конкретних пропозицій щодо удосконалювання організації роботи; - адекватна похвала і вдячність за видатні досягнення в роботі; - забезпечення того, щоб кожен співробітник точно знав, що від нього потрібно в термінах кількості та якості виконуваної роботи; - інформування підлеглих про заплановані або майбутні зміни, якщо вони істотно торкаються їхніх інтересів; - готовність реально допомогти співробітникам у вирішенні виробничих і особистих проблем; - створення чіткої, простої і внутрішньо несуперечливої системи правил поведінки і дисциплінарних вимог для співробітників.
2	Основні підходи щодо подолання високої плинності кадрів організації	- удосконалення системи підбору кадрів для організації; - відпрацьовування вивіреної процедури «входження» нового співробітника в організацію, що включає повноцінну і докладну «співбесіду-знайомство»; - надання новому співробітникові необхідної і достатньої інформації про організацію, її цілі й політику; - забезпечення нового співробітника точною інформацією про роботу, яку він повинен буде виконувати, і перспективи на майбутнє; - представлення нового співробітника робочому колективові; - адекватна допомога на початковому етапі роботи і достатня кількість контактів у період адаптації; - налагодження ефективного контролю за станом кадрових ресурсів організації і психологічного супроводу співробітників.
3	Організаційні методи профілактики стресових станів і емоційних зривів	- децентралізація або процес ширшого розподілу владних повноважень в організації, що знижує відчуття безпорадності й залежності, які часто служать причиною стресу; - зміни в системі заохочень у напрямку її більшої справедливості й «зрозумілості», які знижують ступінь стурбованості і тривоги з цього приводу; - залучення співробітників до участі в прийнятті найважливіших для організації рішень; - нарешті, розширення каналів і поліпшення характеру спілкування в організації.

Але варто пам'ятати, що управління конфліктами передбачає не тільки врегулювання конфлікту, що вже виник, але й створення умов для його попередження, що є важливішим.

Профілактика конфлікту - вид управлінської діяльності, що полягає в завчасному усуненні або ослабленні конфліктних факторів і обмеженні таким чином можливості їх виникнення чи деструктивного розв'язання в майбутньому. Це така організація життєдіяльності суб'єктів соціальної взаємодії, що виключає чи зводить до мінімуму ймовірність виникнення конфліктів між ними [25, с. 256].

Профілактична діяльність ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» повинна враховувати межі втручання, але вона необхідна, і розпочинати її потрібно із виявлення джерела конфлікту. А для цього ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» потрібно:

І. Знати потенційно можливі причини виникнення напруги. Ними можуть бути як зовнішні, так і внутрішні проблеми. Зокрема до зовнішніх причин виникнення напруги відносяться деякі несприятливі обставини та умови, форми поведінки людей, недостатнє спілкування і розуміння, відмінності у планах, інтересах і оцінках, протистояння або групова опозиція, неправильні уявлення про чиїсь дії, відсутність співчуття, упередженість, недовіра,дезінформація. Серед внутрішньо-особистісних проблем виділяють: роздратованість,деморалізація страхом або самонавіювання, переконаність у нездатності щось зробити,порушення внутрішньо-особистісної рівноваги.

ІІ. Другим кроком буде необхідність виявити приховані перешкоди.

ІІІ. Наступним - корекція самої проблеми шляхом відповідної реакції. Можливими виходами є: налагодити спілкування; знайти компроміс; зайняти оборонну позицію; змінити стратегію і тактику.

Для попередження конфліктів ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен», може використовувати такі інструменти (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Інструменти попередження конфліктів для ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен»

1. Співробітництво - налагодження між співробітниками клімату взаємодовіри,взаємодопомоги та взаємопідтримки [14, c. 172].

2. Організаційні методи попередження конфліктів: усебічна підготовка співробітників,регулярна ротація кадрів, підтримка їхніх кар'єрних амбіцій.

3. Конкуренція - спосіб взаємодії людей (система утримань і противаг).

Практика показує, що головна ставка робиться на лінію співробітництва, що є ціллю всіх засобів і методів управління на психологічних і організаційних рівнях, хоча іноді можна використовувати і конкуренцію.

Останнім часом більшість соціальних психологів і організаційних консультантів схиляється до погляду, що конфлікт - це «система відносин», «процес розвитку взаємодії». Причому розвиток взаємодії відбувається саме через розходження в інтересах, цінностях або видах діяльності. Іншими словами, конфлікт - це процес розвитку взаємодії суб'єктів із приводу розходжень. У рамках цього підходу профілактика конфліктів полягає в створенні умов безкризисного і швидкого переходу від однієї фази до іншої для всіх потенційно можливих конфліктів. А управління конфліктом стає окремою діяльністю щодо забезпечення розвитку конфліктної взаємодії.



ВИСНОВКИ

Проведене дослідження на тему «Конфлікти в системі управління сучасною організацією» дає підстави зробити наступні висновки:

- розглянуто наукове розуміння сутності поняття «конфлікт». Різноманітність наукових підходів до вивчення конфлікту спричиняє варіативність трактування цього явища, його структури, типології тощо. Узагальнюючи наявні в науковій літературі дефініції конфлікту, можна прийняти таке його визначення. Конфлікт - це протиборство суспільних суб'єктів з метою реалізації їхніх суперечливих інтересів, позицій, цінностей і поглядів. Кожний конфлікт має свою структуру і динаміку: сторони (учасники) конфлікту; умови конфлікту; предмет конфлікту; дії учасників конфлікту; результат конфлікту.

- описано особливості організаційних конфліктів. Конфлікти в організації мають свою специфіку. Вона полягає у тому, що вони відбувається усередині певної цільової групи (системи) або з її частинами. Вони задані спеціалізованими, чітко визначеними управлінськими функціями й функціональною (рольовою) структурою організації, регламентуються властивими організації нормами і способами діяльності. Організаційний конфлікт - це конфлікт між членами організації, керівниками й виконавцями, первинними групами, різними підрозділами системи управління з приводу цілей, методів і засобів управлінської й організаційної діяльності, а також її результатів і соціальних наслідків.

- виявлено сутність системи управління конфліктами. Управління конфліктом - це цілеспрямований, обумовлений об'єктивними законами вплив на його динаміку в інтересах розвитку чи руйнування тієї соціальної системи, до якої має стосунок даний конфлікт. Основна мета управління конфліктами полягає в тому, щоб запобігати деструктивним конфліктам і сприяти адекватному розв'язанню конструктивних.

- окреслено конфлікти, що виникають у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен».Аналіз отриманих відповідей директора показав, що основні конфлікти, що відбуваються ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» до сфери відносин між керівниками середньої ланки і підлеглими (80%). Наступними за значимістю йдуть конфлікти, що стосуються міжособистісні відносини в основному між самими працівниками (20%). Показово, що, на думку директора ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен», в конфліктах винні обидві сторони, тобто і керівники, і працівники. Причому конфлікти зачіпають як сферу послуг, так і міжособистісні взаємодії. У що виникли конфлікти керівники середньої ланки в 50% випадків беруть активну участь в них, а в 50% - спостерігають за їх розвитком, а це є пасивними учасниками конфліктів.

- окреслено сутність системи управління конфліктами у ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен». Обслуговуючий персонал ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» при вирішенні конфліктів з керівництвом намагається виконувати наступні рекомендації: не поспішати протидіяти керівнику в конфліктній ситуації; намагатися не поступатися в головному; пропонувати кілька варіантів розв'язання конфліктів, не наполягати на одному; не переходити на образи чи різкі висловлювання і грубість; викликати менеджера (директора) на відверту розмову; якщо не правий у конфлікті, відразу поступається керівнику.

- наведено заходи з управління конфліктами в організації. Профілактична діяльність ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» повинна враховувати межі втручання, але вона необхідна, і розпочинати її потрібно із виявлення джерела конфлікту. А для цього ПАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» потрібно: знати потенційно можливі причини виникнення напруги. (ними можуть бути як зовнішні, так і внутрішні проблеми; виявити приховані перешкоди); коректувати саму проблему шляхом відповідної реакції. (можливими виходами є: налагодити спілкування; знайти компроміс; зайняти оборонну позицію; змінити стратегію і тактику).

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Агафонова М.С. Управління конфліктами в організації / М.С. Агафонова, Е. В. Полянська // Сучасні наукомісткі технології.- 2014. №7-2. - С. 134-135.

2. Алексєєв О.А. Специфіка вирішення конфліктів в організації / О.А. Алексєєв, Д.Р. Закірова, А.Р. Тімербулатова // Збірники конференцій НДЦ Соціосфера. -2013. - № 57-1. - С. 48-49.

3. Антонова А.В. Проблеми управління конфліктами при реалізації стратегій інтеграції сучасних організацій / А.В. Антонова, С.М. Самохвалова Управління людськими ресурсами - основа розвитку інноваційної економіки. 2013. - № 5. - С. 229-231.

4. Балаева О.Н. Конфлікти в сервісних організаціях: джерела і шляхи вирішення / О.М. Балаева, М.Д. Предводітелева // Маркетинг послуг. - 2010. № 1. - С. 66-78.

5. Брилева Л.Г. Теоретичні особливості управління організаційними конфліктами в умовах сучасного менеджменту / Л.Г. Брилева, Р.Г. Леонтьєв ИВД. - 2013. - №1. -С. 86.

6. Бубякіна Г.І. Раціональна поведінка в конфліктах в інноваційній організації / Г.І. Бубякіна // Сучасні тенденції в економіці та управлінні: новий погляд. - 2014. - № 25. - С. 59-60.

7. Воронов А. А. Оцінка ефективності реалізації стратегії управління організаційними конфліктами / А. А. Воронов // Регіональна економіка: теорія і практика. -2014. - № 14 (341). - С. 2-9.

8. Гордейко С.Г. Управління конфліктами в організації продажів / С.Г. Гордейко // Управління продажами. - 2014. - № 1. - С. 32-43.

9. Готсданкер А. Без внутрішньої конкуренції і критики як її елемента організації швидко «загинаються» / А. Готсданкер // Управління персоналом. - 2014. - № 3 (325). - С. 41-52.

10. Зінчина О.Б. Конфліктологія: навч. посібник [Текст] / О.Б. Зінчина. - Харків: ХНАМГ, 2007. - 164 с.

11. Зобова А.Г. Про сучасні тенденції і методах управління конфліктами на підприємствах / А.Г. Зобова // Соціально-економічні явища і процеси. - 2014. №4. - С. 46-49.

12. Як вирішити конфлікти між підрозділами або окремими співробітниками // Кадрове справа. - 2012. -№ 6. - С. 92-98.

13. Калмикова О. Управління конфліктами в організаціях нафтогазового комплексу / О. Калмикова // Кадровик. - 2011. - N 3. - С. 86-95.

14. Калмикова О. Ю. Ефективне управління конфліктами в соціально-трудових відносинах / О.Ю. Калмикова // Вісник Самарського державного університету. - 2013. - № 1. - С. 171-176.

15. Калошин А. В. Структурний аналіз як умова ефективного врегулювання конфлікту / А.В. Калошин // Конфліктологія. - 2011. - N 2. - С. 147-156.

16. Каратунова Н.Г. Конфлікти, що виникають в організації / Н.Г. Каратунова // Економіка. Право. Печатка. Вісник КСЕІ. - 2013. - № 3. - С. 52-63.

...