Подготовка и принятие управленческих решений как функция управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Подготовка и принятие управленческих решений как функция управления

Введение

управленческий менеджмент решение

Проблема исследования возможностей выживания в условиях глобального экономического кризиса является на сегодня одной из самых актуальных для всех субъектов хозяйствования.

Так, обзор функционирования в последние годы международного сообщества, а также данные экономической периодики свидетельствуют, что кризисные ситуации учащаются, а их последствия приобретают все большие масштабы.

Учитывая это, предприятия должны уметь приспосабливаться к тем условиям, которые создаются факторами внешней среды, а внутренние управляемые факторы призваны определять возможность антикризисной деятельности и адаптации субъектов хозяйствования.

В данном контексте роль, которую играют управленческие решения в системе менеджмента и деятельности предприятия, трудно переоценить. В условиях кризиса на предприятии растет чувствительность к управленческим решениям, поскольку рациональные, целесообразные, своевременные и взвешенные решения в состоянии стать отправной точкой для выхода из кризисной ситуации. Но, в то же время, необоснованные и ошибочные решения могут привести к ухудшению ситуации - стагнации, депрессии, банкротству и т.д.

В таких условиях значительно увеличивается риск, а, следовательно, и ответственность управленческого контура предприятия, который может одним важным решением построить оптимальное стратегическое будущее в сложных и неблагоприятных условиях, или вообще лишить предприятие перспектив преодоления кризиса.

Актуальность исследования особенностей принятия управленческих решений в условиях кризиса привлекает внимание не только в экспертной и научной среде, но также и среди широкого круга прочих заинтересованных лиц.

Большой вклад в исследование проблем принятия управленческих решений в условиях кризиса сделали такие иностранные ученые, как Д. Дерлоу, Ф. Найт, Г. Саймон, Р. Шекли и др. Среди отечественных авторов следует отметить И.А. Бланка, В.В. Витлинского, Т.И. Коробчук, А.Г. Макарчука и др.

Между тем сегодня, несмотря на углубление кризисных явлений в экономике, неопределенность внешней среды, увеличение количества внешних и внутренних факторов риска финансово-хозяйственной деятельности предприятий процесс моделирования принятия управленческих решений требует усовершенствования и адаптации к стремительно изменяющимся условиям рыночной среды.

Цель курсовой работы заключается в исследовании подходов, методов, условий и особенностей принятия управленческих решений, а также определении ключевых этапов и направлений их принятия.

Задачи исследования:

1) проанализировать теоретический материал по данной теме;

2) изучить разновидности управленческих решений, их функции, регулируемые ими вопросы и субъектов, принимающих данные решения;

3) показать роль и место управленческих решений, рассмотреть стадии их подготовки и принятия.

1. Теоретические основы подготовки и принятия управленческих решений

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

В широком смысле управленческое решение - это результат решения проблемы на соответствующем уровне, который обоснован экономически и социально.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативного варианта деятельности предприятия в условиях недостаточного количества сведений, полного или частичного отсутствия информации, обусловленных кризисным положением как во внешней, так и во внутренней среде предприятия.

Проведение анализа научного наследия по исследуемой проблематике позволяет утверждать, что в настоящее время в мировой практике используются два подхода к принятию решения в условиях кризиса:

- Лицо, принимающее решение, может использовать имеющуюся у него информацию, собственные суждения и опыт для идентификации своих предположений относительно вероятности наступления тех или иных внешних условий, в которых окажется предприятие, а также для оценки при изменении внешних условии результативности каждой выбранной стратегии развития.

- Если степень неопределенности очень высока, то лицо, принимающее решение, не делает предположений относительно вероятностей различных внешних событий, или не учитывает эти вероятности, или рассматривает их как равные, что практически одно и то же. В данном случае для принятий управленческих решений используются различные критерии, наработанные мировой практикой.

Главной задачей принятия управленческих решений является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных факторов, которые интенсивно воздействуют на завершающее явление, что приводит к кризисному состоянию.

Определение управленческого решения раскрывает типичные свойства всякого управленческого решения безотносительно к основаниям его возникновения, содержанию и сферам применения. Между тем решения, использующиеся в механизме социально-экономического управления, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений. Для них имеется много причин и оснований, они распространяются на различные взаимосвязи, возникающие во всех сферах экономической и общественной жизни.

1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях развития объектов того или иного класса. Например, решение проблемы в ситуации неопределенности требует более широкого инструментария, нежели при решении детерминированной задачи.

2. Для обозначения типов ситуаций, или иначе, параметров входа в систему принятия решений.

3. Для определения того, что можно ожидать на выходе системы принятия решения при решении различных проблем.

Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков, приведенных ниже.

Классификация по объективно-субъективному признаку. Здесь ведущее место занимает государство. Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех социальных слоев, групп и отдельных граждан. Здесь главенствующее место принадлежит актам представительных органов власти, в первую очередь закону. Закон - это принятый в особом порядке акт законодательного органа, обладающий высшей юридической силой и направленный на регулирование наиболее важных общественных отношений.

По источнику возникновения делят на инициативные и по предписанию. Инициативные подразумевают самостоятельные, руководящие действия, побуждение к чему-то новому. Решения по предписанию являются функциональными, входящими в должностные полномочия. Такие решения обусловлены соответствующими регламентами.

Решения по способу доведения: устные и письменные. Чаще всего, устные решения не несут «сложного характера», но они имеют правовую силу, и по возможности их можно обжаловать в суде, при наличии нескольких свидетелей. Письменные решения закреплены на бумаге, заверены подписями и печатями. Данные управленческие решения являются наиболее ответственными, нежели устные.

По субъекту принятия решений выделяют индивидуальные и коллективные. Решение субъектом или субъектами может быть принято в зависимости от времени, уровня ответственности и оперативности. Например, индивидуальное решение несет огромную ответственность, в то время, как множество субъектов могут ее «перекладывать».

Рутинные и новаторские решения подразумевают степень новизны. Новаторские решения требуют новые, прогрессивные разработки, а рутинные уже сформировались путем повседневности.

Наличие информации - один из главных аспектов в принятии управленческих решений. Именно поэтому и существует отдельная категория решений. Определенные решения подразумевают наличие полной и достоверной информации, влекущая снижению риска. Неопределенные решения являются противоположностью определенным. Вероятностные решения несут некий риск.

Количественные и эвристические относятся к методам разработки решений. Эвристический метод раскрывается путем обсуждений, наводящих вопросов, бесед. Количественные же создаются путем вычисления с помощью математических моделей (теория игр, линейное моделирование и т.д.).

Целевые решения раскрывают свою сущность в зависимости от ситуации. Например, одноцелевое решение не имеет дополнительных целей, когда многоцелевое без этого не обходится.

Любое решение носит содержательный характер. Так, в зависимости от ситуации на рынке, вида деятельности, взаимодействия с внутренней и внешней средой подразделяют экономические, технические, социальные, организационные решения.

По периоду действия есть оперативные и долговременные решения. Главным здесь выходит аспект времени, его рациональное использование в различных ситуациях.

В зависимости от возможности применения стандартных процедур решения выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированные решения (стандартные, алгоритмические) - результат реализации определенной последовательности действий, алгоритма. Запрограммированные решения эффективно разрабатывать под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Обычно в таких случаях число вариантов выбора невелико. Незапрограммированные решения (нестандартные, эвристические) требуются в ситуациях, которые являются новыми, нестандартными или неизвестными. Поскольку заранее невозможно составить последовательность необходимых шагов, менеджер должен сам разработать процедуру принятия решений.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различают решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные. Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. Оперативные решения предусматривают меры по корректировке текущего развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

Классификации и виды решений, представленные выше, можно представить в таблице 1. Данные решения дополнены примерами.

Таблица 1. Виды и примеры управленческих решений

Основание	Вид решения
Источник возникновения	Инициативные - участие коммерческой организации в благотворительности
	По предписанию - увольнение сотрудника согласно ТК
Способ доведения решений	Устные - приказ о выполнении поручения
	Письменные - сделка;
Субъект принятия решений	Индивидуальные - повышение в должности определенного сотрудника
	Коллективные - разработка конкурсного проекта
Степень новизны	Рутинные - составление еженедельной ведомости по закупке товаров
	Новаторские - введение корпоративной культуры в компании
Наличие информации	Определенные - дисциплинарный выговор
	Неопределенные - покупка ценных бумаг, акций
	Вероятностные - выход на биржевой рынок
Методы разработки решений	Количественные - минимизация потерь в перевозках продукции
	Эвристические - изменение ассортимента производимых изделий
Целевая направленность	Одноцелевые - увольнение сотрудника
	Многоцелевые - развитие организации на рынке труда, усиление конкурентных преимуществ
Содержание решений	Экономические - формирование капитала
	Технические - новая технология производства
	Социальные - сотрудничество на мировом уровне
	Организационные - распределение полномочий
Период действия	Долговременные - решение выйти на новый рынок
	Оперативные - кому отдать предпочтение в поставке товаров
Возможность применения стандартных процедур решения	Запрограммированное - решение о приемке партии товара
	Незапрограммированное - расширение ассортимента товаров

Рассматривая каждую классификацию управленческого решения, необходимо отметить, что ни одно решение не обойдется без разработки целей, задач, поиска способов решения любой из проблем. Реальное, продуманное, контролируемое решение - залог его эффективности. А эффективное решение всегда является вкладом в развитие организации.

1.2 Принятия управленческих решений

Управленческое решение следует рассматривать с позиции ситуационного подхода, вытекающего из социальной психологии. Поскольку шаг принятия решения и реализации в общем и целом зависит еще и от ситуации, от того места и времени, в котором протекает процесс разработки решения, какие факторы в пространственно-временном контексте влияют на субъектов взаимодействия и определяют тип решения.

Также на процесс принятия и реализации решений воздействует тип организации, стиль управления в компании и тип ее корпоративной культуры. Корпоративная культура воздействует на организационное поведение сотрудников компании, определяет процесс коммуникации и его регламент. Под организационной (корпоративной) культурой мы понимаем комплекс норм поведения, философию, идеологию и ценностные ориентации организации, которые бездоказательно принимаются всеми ее членами. Корпоративная культура регламентирует поведение работников компании и дает возможность прогнозировать и определять их реакции в критических ситуациях. Также корпоративная культура задает стандарты процессам разработки и принятия управленческих решений и их реализации.

Процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений можно рассмотреть и с позиции структурно-функционального подхода (Т. Парсонс, Р. Мертон, Б.Г. Литвак, Р.А. Фатхутдинов и др.).

В данном случае принятие решений рассматривается как функция управления, наряду с такими функциями, как планирование, прогнозирование и контроль, а также с позиции социальных отношений, складывающихся в организации. В процессе разработки управленческого решения анализируется целый комплекс вопросов, связанный с взаимодействием управляемых и управляющих подсистем.

Как и все, что имеет отношение к будущему, принятие решения связано с неопределенностью, а также той или иной степенью риска - никто не может быть абсолютно уверен, что нужный результат будет получен и что именно этот результат поспособствует развитию организации в дальнейшем. Но степень неопределенности будущего и прогнозируемости результата все, же неодинакова. В связи с этим в литературе по менеджменту выделяются четыре уровня принятия решений:

1) рутинный. На этом уровне человек, опираясь на разработанные правила, поступает предсказуемым образом. Его функция состоит в том, чтобы идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Пример таких действий - поручение руководителя готовить отчеты о деятельности учреждения за год. Подобные решения не предполагают творческого подхода, но и сложностей здесь не имеется (выбор предопределен: составление отчетов обязательно);

2) селективный. Здесь уже проявляется некоторая свобода, однако рамки все равно существуют. Руководитель оценивает преимущества и недостатки нескольких возможных вариантов действий и выбирает из числа хорошо известных альтернатив ту, которая позволит решить существующую проблему. Например, при выборе места для проведения новогоднего корпоратива наверняка будут рассмотрены как имеющиеся в данном городе площадки (некоторые из них учреждению, вероятно, уже знакомы), так и возможность празднования в родных стенах. При принятии же решения понадобится учесть программу праздника, количество участников, финансовые затраты и т.д., а предпочтение будет отдано варианту, наиболее соответствующему заданным критериям;

3) адаптационный. В этом случае руководитель ищет новое решение известной проблемы, опираясь на набор проверенных возможностей и в то же время вырабатывая некоторые свежие идеи. Здесь многое зависит от его личной инициативности. Адаптационное решение, например, принимает директор по развитию в драматическом театре - после того, как провел с подчиненными «мозговой штурм» по разработке рекламной кампании, посвященной премьере спектакля;

4) инновационный. Этот уровень - для поиска решений сложных проблем с множеством неясных факторов (например, разработка и утверждение программы развития на ближайшие годы, внедрение принципиально новой для конкретного учреждения услуги). Здесь творческий подход необходим, но и уровень неопределенности, риска существенно возрастает.

Именно из-за высокого уровня неопределенности и далекого горизонта планирования подчас бывает так трудно принимать решения. Ведь речь в данных случаях идет либо о новых, нестандартных ситуациях, либо о долгосрочных перспективах. Такими вопросами (адаптационного и инновационного уровня) руководители высшего звена должны заниматься в первую очередь, а долю рутинных и селективных решений в их работе следует снижать.

Сам процесс принятия решения может протекать по двум сценариям - с использованием рациональной или интуитивной модели. Первая предполагает обязательное наличие альтернатив, одна из которых признается наиболее целесообразной, а также поэтапность действий. Вторая модель не основывается на выборе из нескольких вариантов, а между осознанием проблемы и обнаружением способа ее решения нет промежуточных звеньев.

В первом случае (рациональная модель) принятие решения происходит в несколько стадий:

1) диагностика проблемы - определение причин и условий ее возникновения, сбор необходимых сведений. Например, если учреждение столкнулось со снижением спроса на одну из платных услуг, причина может быть в том, что сама услуга (или форматы ее предоставления) устарела, или же в отсутствии рекламы или появлении поблизости организации-конкурента;

2) определение критериев принятия решения - существующих ограничений по ресурсам. Такими ограничениями могут быть квалификация работников, состояние материально-технической базы, связи с поставщиками, договоренность (или ее отсутствие) с учредителем о дополнительном финансировании. Так, если спрос на платную услугу упал из-за устаревшего оборудования, критериями принятия решения станут объем средств, вкладываемых в обновление техники, срок в полгода, за который учреждение может окончательно растерять клиентов по данной услуге, квалификация сотрудников, которые впоследствии будут с этой техникой работать, и др.;

3) формулирование альтернатив. В рассматриваемой ситуации финансовый вопрос может быть решен с помощью накопления свободных средств, получения банковского кредита, покупки оборудования в лизинг, капитального ремонта имеющейся техники, а кадровый вопрос - с помощью обучения сотрудников;

4) оценка альтернатив, когда взвешиваются плюсы и минусы каждого варианта. Например, при капитальном ремонте имеющегося оборудования обучать сотрудников не придется, но вскоре оно опять морально устареет. А накопив собственные средства, можно будет не только приобрести самую современную технику, но и выбрать ее с тем функционалом, который необходим учреждению, однако осуществить покупку удастся нескоро;

5) выбор одной из альтернатив - непосредственное принятие решения.

Кстати, на этой стадии может произойти и отказ от какого-либо решения (что тоже является решением). Проанализировав собранную информацию, учреждение может прийти к выводу, что все альтернативы слишком затратны, и оставить все как есть: спрос на услугу хоть и упал, но она все-таки приносит некий доход.

Также возможен компромисс: например, понимая, что денег на новое оборудование нет, руководитель собирается подстегнуть спрос с помощью малозатратной рекламы. Вряд ли такое решение можно назвать эффективным. Но наименее предпочтительным является затягивание решения, когда проблема определена, информация об альтернативах собрана, подчиненные ждут, а выбор все откладывается. В этом случае проблема, конечно, может исчезнуть сама собой (клиенты полностью перестанут пользоваться данной услугой), но это не принесет учреждению никакой пользы.

Рациональная модель принятия решения позволяет аргументировано обосновать выбор, однако на практике полностью реализовать ее невозможно - рассмотрение всех вариантов потребует существенных затрат (в частности, времени), а они ограничены. Как считают Б. Уэлтер и Дж. Эгмон, трезвый расчет очень важен, но его недостаточно при принятии сложных, неоднозначных решений. Очень трудно учесть все многообразие данных, часть из которых не может быть выражена в цифрах, расчетах и сравнениях. Поэтому и допускаются ошибки. Например, учреждение, накопив спустя четыре месяца необходимые для покупки оборудования средства, обратится к поставщику, но окажется, что тот может привезти оборудование только еще через четыре месяца из-за проблем на заводе-изготовителе (то есть срок в полгода, принятый в расчет при изначальном принятии решения, учреждение соблюсти не сможет). Избежать подобных промахов позволит рассмотрение проблемы в более широком контексте. В частности, при оценке альтернатив учреждение могло бы заранее обратиться к компании-партнеру и уточнить условия поставки.

Вторая, интуитивная модель не позволяет понять, каким образом был сделан выбор, к тому же качество принятого таким способом решения напрямую зависит от личности менеджера. Однако временные и другие затраты здесь окажутся сведены практически к нулю, а решение при этом будет найдено. Например, определяя стратегию развития, руководитель учреждения после сопоставления ряда фактов и некоторых раздумий может прийти к решению повышать качество предоставляемых учреждением услуг. Кстати, большинство стратегических решений, как правило, являются интуитивными.

2. Процесс выработки и реализации управленческих решений

2.1 Стадии процесса выработки решения

Принятие решений непосредственно связано с целенаправленной деятельностью человека. В личной жизни каждый человек принимает решения об устройстве семьи, распределении бюджета, проведении отдыха, выборе профессии, т. п. Формирование и выбор этих решений, как правило, производится эмпирически: путем логического мышления и интуиции. Параллельно с принятием личных решений человек рассматривает различные решения, возникающие в процессе своей служебной деятельности. Данная деятельность характеризует труд, как менеджеров, так и труд руководителей, которые как лично принимают решения, так и организуют работу своих сотрудников по подготовке и реализации тех или иных решений.

В ходе производственно-финансовой деятельности любого предприятия часто возникают ситуации, когда существует необходимость в выборе одного из нескольких возможных вариантов действия. В результате данного выбора появляется конкретное и определенное решение.

В условиях рыночной экономики есть высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. В связи с этим огромную роль играют методы перспективного анализа, которые позволяют принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важной предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции предприятия и самого предприятия на рынке, а также создания оптимальной структуры предприятия, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности предприятия.

Выбор эффективно правильного управленческого решения это результат комплексного использования экономического, правового, технического, организационного, информационного, логического, психологического, математического, и других аспектов.

Управленческие решения - это способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую, или говоря другими словами субъекта управления на объект. Данное воздействие в конечном итоге приведет к достижению намеченных целей.

Проанализировав труды отечественных и зарубежных авторов, управленческое решение можно представить как результат прогнозирования, анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Импульсом управленческих решений является необходимость устранения, снижения актуальности или решения проблемы, то есть в будущем приближение существующих параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Управленческие решения, связаны с выполнением руководителем (менеджером) управленческих функций, в том числе с координацией и контролем, планированием, организацией каких-либо процессов. Данные решения принимаются в форме приказа, распоряжения, инструкции, а также деловой беседы и др. Однако, не каждое решение, которое разрабатывается и реализуется руководителем (менеджером), является управленческим.

Решение является управленческим, если оно разработано и реализовано для социальной системы и направлено на:

- управление деятельностью предприятия;

- механизм формирования системы управления предприятия;

- управление производительностью, навыками, умениями;

- управленческое консультирование;

- стратегическое планирование;

- управление внешними и внутренними коммуникациями.

- управление обслуживающей и производственной деятельностью предприятия.

Управленческое решение представляет собой волевое, творческое действие руководителя (менеджера) на основе знания законов и анализа информации о функционировании управляемой системы, которое состоит в выборе целей и способов деятельности коллектива предприятия по разрешению проблемы или изменению цели.

Термин «управленческое решение» рассматривается в двух основных значениях: явление; процесс.

Как процесс, управленческое решение представляет собой отбор, систематизация и анализ информации, подготовка, принятие и реализация управленческого решения. Как явление, управленческое решение представляет собой план мероприятий, постановление, письменное или устное указание.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на подготовку и воплощению в жизнь любого управленческого решения требуются материальные, финансовые, трудовые и другие затраты. Любое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет предприятию косвенный или прямой доход, а ошибочное решение - убытки.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал предприятия. Для эффективной работы необходимо организовать работоспособный коллектив, выработать инструкции и положения, наделить работников обязанностями полномочиями, правами, и ответственностью, построить качественную систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу.

Социальная сущность управленческого решения положена в основу механизма управления персоналом, который включает рычаги воздействия (интересы человека, установки и ценности, потребности, стимулы и мотивы) на человека для согласования их деятельности в коллективе.

Правовая сущность управленческого решения состоит в соблюдении правовых и законодательных актов, уставных, нормативных документов, таким образом, все принимаемые управленческие решения должны проходить правовую экспертизу. Нарушение действующего законодательства приводит или к отмене управленческого решения, или к штрафам и потерям.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в необходимости обеспечения персонала информационными и техническими средствами для разработки данного решения, а иногда и для реализации.

1. Содержание этапов процесса разработки управленческих решений

Принятие решений в сфере управления представляет собой систематизированный и сложный процесс, который состоит из ряда этапов и стадий, и начинается с формулирования проблемы и заканчивается совершением действий, которые решают эту проблему. Процесс принятия управленческих решений приведен на Рисунке.

управленческий решение менеджмент

Процесс принятие решений

В первой стадии процесса принятия управленческих решений происходит признание необходимости решения. Данная стадия включает следующие этапы:

1) Признание возникшей проблемы;

2) Формулирование данной проблемы;

3) Определение критериев для успешного решения существующей проблемы.

Любое новое решение возникает на основе ранее принятого решения, действия по которому либо сместились от первоначально выбранного варианта, завершились, или произошли расхождения, связанные изменениями, которые происходили во внешней среде. Отклонение ситуации от предложенного состояния в процессе принятия решения выявляется менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями предприятия и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: опыта и индивидуальных характеристик каждого менеджера, способности системы управления делать это в режиме саморегулирования,

В связи с тем, что решение представляет собой организационную реакцию на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей на предприятии проблемы. Процесс протекает неодинаково для структурированных и неструктурированных проблем. Для структурированной проблемы признание происходит прямолинейно. Во втором случае признание существующей проблемы само становится проблемой. Это происходит тогда, когда имеется неопределенная и неадекватная информация о развитии и тенденциях на предприятии и его внешнем окружении.

При признании проблемы, следующим этапом является интерпретация и формулирование признанной проблемы. Интерпретация - это придание значения признанной проблеме. Проблема определяется как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами и требуют конкретного вмешательства руководителя или менеджера.

Повторяющиеся или рутинные проблемы относятся к структурированным категориям, а кризис и возможности относятся к неструктурированным. В связи с этим, для каждого типа проблем необходимы решения разного типа.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет руководителю (менеджеру) распределять ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы положены такие факторы, как:

1) Последствия проблемы (экономическая эффективность, влияние и т.п.);

2) Срочность решения проблемы по времени;

3) Воздействие на предприятие (к чему приведет решение данной проблемы);

4) Внимание к проблеме (мотивированность и наличие необходимых способностей у участников);

5) Степень использования способностей и времени руководителя (менеджера);

6) Жизненный цикл проблемы (решается ли проблема сама по себе или при решении других проблем).

Изучение данных факторов позволяет руководителю (менеджеру) определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

- проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (к примеру, руководство предприятия определяет конкретный срок для завершения работ над проектом);

- проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены необходимые финансовые средства, материалы, сотрудники);

- решение проблемы открывает возможности, от которых невозможно отказаться (к примеру, выход на рынок с новой продукцией позволяет предприятию улучшить свои конкурентные позиции, получить наибольшую выгоду и увеличить доходы своих сотрудников).

Поиску альтернатив решения предшествует этап определения критериев для успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, которые могут появиться позже.

По мнению многих ученых (Винокуров В.А., Виханский О.С., Круглов М.И., Друкер П., Мейджин О.М.), этап определения критериев для успешного решения начинается с определения критериев двух типов: «мы хотим», «мы должны». Критерий «мы должны» должен быть определен до того, как будет рассматриваться любая альтернатива решения.

Критерий «мы хотим» рассматривает цели, которые желательны, но по отношению к ним необязательно разрабатывать какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет руководителя (менеджера) думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Вторя стадия - выработка решения, состоит из следующих этапов: разработка, оценка и выбор альтернатив решения. После того как определены факторы, которые ограничивают решение, руководитель (менеджер) начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения выявленной проблемы. Многие из альтернативных решений легко выявить. Они обычно вытекают из прошлого опыта, стандартны и легко вписываются в границы лучшего решения.

Но в процессе деятельности возникают новые и исключительные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В данном случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака»; групповой анализ ситуации; выдвижения предложений; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Необходимо понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем (менеджером).

На следующем этапе процесса, предложенные альтернативы должны быть сравнены между собой и оценены для последующего выбора лучшей. Оценка решает вопрос определения положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и устанавливает между ними компромисс. Для этого используются как качественные, так и количественные измерители. В практике управления широко используются следующие методы:

- критериальное уравнение Кепнера - Трегое;

- платежная матрица;

- дерево целей, или решений.

Наиболее известным является метод дерева решений. Он желателен в ситуациях, когда руководитель (менеджер) имеет дело с неопределенностью и рисками. Метод дерева решений дает обобщающую картину решения (выбор, риски и исходы), также помогает открыть другие альтернативы, которые ранее по каким-то причинам могли быть упущены.

Выбор альтернативы является вершиной в процессе принятия решения. Качественный анализ альтернатив позволит значительно ограничить рамки выбора. Выбор альтернативы может быть осуществлен при следующих подходах:

- проведение эксперимента;

- исследование и анализ;

- учет прошлого опыта.

3 авершающая стадия процесса принятия решения - это выполнение решения, которая состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Одной из распространенных ошибок руководителей (менеджеров) является мнение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения - это устранение возникшей проблемы, его породившей, в отношении которой было принято конкретное решение.

Организация выполнения решения представляет собой организацию усилий многих людей. Руководителю (менеджеру) необходимо стремиться избегать возможных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, расставить сотрудников таким образом, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого руководителю (менеджеру) необходимо составить конкретный план мероприятий, воплощающих решение в реальность. Необходимо распределить ответственность и права среди сотрудников, построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать отношения подчинения между всеми участниками. Руководитель (менеджер) должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

2.2 Реализации управленческих решений

Управленческое решение не ограничивается выбором альтернативных вариантов решения проблемной ситуации, а является целенаправленным выражением опыта и знаний руководителя в построении модели управления предприятием, эффективность которой напрямую зависит от уровня квалификации менеджера. Под проблемной ситуацией, на основании которой менеджер предприятия принимает управленческое решение, понимается несоответствие целям организации прогнозируемых или фактических параметров управляемой системы.

Она может возникнуть вследствие определенных причин, среди которых необходимо отметить изменение целей управления, отклонение целевых параметров от фактических, либо вероятность возникновения данного отклонения в будущем, если не будут предприняты необходимые предварительные меры.

Важно понимать, что управленческая проблема имеет ряд характеризующих ее особенностей, одной из которых является множественность целей, при которых зачастую требуется компромисс, среди других особенностей управленческой проблемы необходимо отметить неопределенность, наличие риска, сложность структуры, связь с другими проблемами, а также множественность участников.

Отличительными особенностями управленческих решений могут служить то, что их принятие осуществляется и реализовывается конкретными лицами, а именно руководителем или собственником организации, персоналом. Кроме того, управленческое решение применяется исключительно в чьих-либо интересах и оказывает влияние на деятельность как организации в целом, так и сотрудников, жизнедеятельность людей.

При принятии управленческого решения учитываются интересы акционеров, других организаций, сотрудников предприятия и т.д. Так как управленческое решение оказывает влияние на множество факторов и людей, а также на функционирование организации в целом оно должно обладать высокой эффективностью и качеством, что подразумевает выставление ряда требований. Прежде всего, это четкость формулирования, обоснованность, реальность исполнения, своевременность, и что немаловажно экономичность осуществления. В научной литературе существует огромное количество методов (способов, направленных на достижение цели) принятия управленческих решений. Однако, прежде всего, необходимо выделить три основных подхода к принятию управленческого решения. К ним следует отнести интуитивный подход, рациональный и основанный на суждениях.

Интуитивный подход предполагает использование руководителем ощущений при принятии управленческих решений, подход основанный на суждениях - накопленный опыт, а рациональный подход - рациональное обоснование выбранного решения, что влечет за собой определенные временные затраты, затраты усилий, которые не всегда является эффективными.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Заключение

Многочисленные нормы законодательства, которыми первые лица организаций должны руководствоваться в своей работе, казалось бы, не позволяют в полной мере развить и проявить навыки принятия управленческих решений. Однако в действительности поле для выбора вариантов действий большое: руководителям каждый день приходится выносить решения по множеству вопросов - ставить цели, распределять ресурсы, мотивировать сотрудников и контролировать результаты.

Эффективность деятельности предприятия зависит от многих факторов, в том числе от качества управленческих решений. Ошибочные или далекие от оптимальных решения могут привести к финансовым, временным, репутационным и другим потерям. И наоборот: своевременные, точные действия позволяют быстрее достичь поставленных целей.

Решения принимаются в тех случаях, где возникает разрыв между текущим и желаемым состоянием организации, то есть там, где существует управленческая проблема (нужно выбрать поставщика, определить, какую из дополнительных платных услуг развивать в будущем, распределить средства, полученные от внебюджетной деятельности…). Знание технологии принятия решений, конечно, не может гарантировать, что выбор всегда будет верным на 100%, однако дает возможность применить в конкретных обстоятельствах именно тот набор инструментов, который подходит для данной ситуации, а это уже экономит время и создает почву для более качественных решений.

Руководителям, которые стремятся к постоянным изменениям и нововведениям, целесообразно периодически производить оценку принятых ранее решений и размышлять о том, что и почему было решено сделать, а также о том, возникали ли подобные причины для этих действий позднее.

В заключение отметим, что, каким бы ни был способ принятия решения, руководителю следует задать себе несколько вопросов:

1. Решается ли именно та проблема, которая действительно должна быть решена?

2. Инвестируется ли в сбор и обработку информации столько ресурсов, сколько соответствует важности решения?

3. Адекватно ли оцениваются возможные будущие состояния организации, которые последуют за принятием того или иного решения?

4. Чего именно мы хотим достичь?

Кроме того, важно помнить, что единообразного подхода к решению всех проблем быть не может, поэтому каждый раз руководителю придется взвешивать и принимать во внимание конкретный набор обстоятельств, определяющих реальное положение дел. Но главное все, же то, что к достижению поставленной цели можно прийти разными путями. Во многих ситуациях правильных решений больше, чем одно.

Список использованной литературы

1. Агафонова М.С., Алифанова Ю.Н. Современные наукоемкие технологии // 2014. №7-2. С. 119.

2. Андриянова М.В., Митропольская-Родионова Н.В., Конобеева А.Б. Российская модель менеджмента: перспективы развития в XXI веке. // Экономика и управление в XXI веке: стратегии устойчивого развития: Сборник статей II Международной научно-практической конференции. - Пенза: МЦНС «Наука и просвещение», 2017. - с. 30-32

3. Асаул А.Н. Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве / А.Н. Асаул, В.П. Грахов, О.С. Коваль и др.; под ред. заслуженного деятеля науки РФ, д-ра экон. наук, профессора А.Н. Асаула. - СПб.: АНО «ИПЭВ», 2014. - 304 с.

4. Балдин К.В. Управленческие решения. [Текст]. М.: Дашков и Ко. - 2012 - 496.

5. Дорогов В.Г. Введение в методы и алгоритмы принятия решений: Учеб. пособие / В.Г. Дорогов, Я.О. Теплова; Под ред. Л.Г. Гагариной. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. - 346 с.

6. Долгих Т.В., Формулевич Я.В., Дымова И.А. Проектирование оперативных управленческих решений в условиях экономического кризиса // Экономика и предпринимательство. - 2016. - №1-2. - С. 885-889.

7. Жариков М.В. Глобализация как фактор распространения кризисов // Вопросы гуманитарных наук. - 2016. - №2 (83). - С. 41-44.

8. Журко В.И. Социальные технологии разработки и принятия управленческих решений. Монография/ В.И. Журко, Е.В. Левина. - М.: ИМСГС, 2015. - 125 с.

9. Конобеева А.Б. Управление интеллектуальным капиталом образовательной организации. // VI Найденовские чтения. Инновационные процессы и культура предпринимательства на потребительском рынке товаров и услуг. 2014. с. 167-169

10. Ковтунович М.Г. О новом подходе к классификации управленческих решений / М.Г. Ковтунович, Е.В. Левина // Вестник Академии права и управления. 2016. №44. С. 159 -162.

11. Козлов А.С. Технологии принятия решений / А.С. Козлов, Е.В. Левина. - М.: ИМСГС, 2015. - 147 с.

12. Козлов А.С. Конфликтология социальных групп и организаций/ А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 с.

13. Лалу Ф. Открывая организации будущего / Ф. Лалу. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 432 с.

14. Левина Е.В. Комплексная методика принятия групповых решений и распределения ролей в группе / Е.В. Левина // Принятие решений в системе образования: Сборник научных трудов / Под общ. ред. С.В. Ивановой. - М.: ФГНУ «Институт теории и истории педагогики» РАО, АНОО «Издательский Центр ИЭТ», 2014. - С. 112-126.

15. Методы и модели принятия управленческих решений: Учебное пособие [Текст]: / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 361 с.

16. Методы принятия управленческих решений (в схемах и таблицах): Учебное пособие [Текст]: / под ред. И.Ю. Беляевой, О.В. Паниной.-М.: КНОРУС. - 2014. - 524 с.

17. Методы принятия управленческих решений. Количественный подход [Текст]: /под. ред. А.А. Кочкарова. Изд. КноРус. - 2016 - 146 с.

18. Рабаданова Р.М., Залова Т.Р., Абидов М.Г. Использование систем поддержки принятия решений для повышения качества принимаемых управленческих решений // Экономика и предпринимательство. - 2017. - №3-2 (80-2). - С. 1094-109.

19. Радченко И.А. Учебный словарь терминов рекламы и паблик рилейшенз / И.А. Радченко // Под ред. Е.Е. Топильской. - Воронеж: ВФ МГЭИ. - 114 с.

20. Рудакова Н.В. Разработка инструментария обеспечения конкурентоспособности социально-экономических систем при реализации стратегий инновационного развития. Часть 2. // Коллективная монография под ред. д.э.н., проф. Т.О. Толстых. - Воронеж: 2012.

21. Степаненко Н. Роль информации в принятии управленческих решений в условиях системного кризиса // Славянский форум. - 2016. - №1. - С. 208-211.

22. Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика). - СПб.: СПбГАСУ, 2014. - 364 с.

23. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2013. - 271 с.

24. Трофимова Л. Трофимов В. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум. [Текст]: - М.:Юрайт. - 2015. 336 с.

25. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Управление предприятием в период экономического кризиса // Экономика и предпринимательство. - 2016. - №11-4 (76-4). - С. 995-998.

26. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. [Текст]: - М.: Инфра-М, 2015. - 308 с.

27. Федосеев В.В. ЭММ и ПМ. Учебник. [Текст]: - М.:Юрайт. - 2013. - 401 с.

28. Ширяев В.И. Ширяев Е.В. Принятие решений. Динамические задачи. Управление фирмой. [Текст]: Изд.-во: Либроком. - 2016. -192 с.

Размещено на Allbest.ru

...