Разработка стратегии управления персоналом на примере ООО "Сингента"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Краткая характеристика организации и ее стратегия

Организационно-правовая форма предприятия ООО «Сингента» - общество с ограниченной ответственностью.

Syngenta AG (Сингента) -- швейцарская компания, один из лидеров в области производства средств защиты растений и семеноводства. Компания образовалась в ноябре 2000 года в результате объединения агроподразделений фирм Novartis AG и AstraZeneca Plc. Штаб-квартира компании находится в Базеле (Швейцария). Более 27 тысяч сотрудников компании работают в 90 странах мира.

Является одним из крупнейших разработчиков и производителей ГМО растений. Целью деятельности Общества является получение прибыли в определенной хозяйственной сфере с учетом общественных и экологических потребностей.

Стратегия роста компании в 2016-2017 годах заключается в том, чтобы, поддерживая свои позиции на ключевых рынках за счет инвестиций, максимально использовать потенциал новых категорий, где может быть достигнут наибольший прирост, быстро реагировать на изменения рынка и предлагать рынку продукт высокого качества по доступной цене в растущих категориях, освобождающихся нишах, параллельно совершенствуя возможности организации.

Общекорпоративная стратегия компании.

Ведение коммерческой деятельности по разработке, производству, сбыту и продвижению товаров защиты растений и семеноводства.

Представим организационную структуру управления ООО «Сингента» в виде рисунка 1.



Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Сингента»

2. Краткая характеристика системы управления персоналом

Высшим органом управления ООО «Сингента» является Генеральный директор ООО «Сингента».

Руководство текущей деятельностью компании осуществляют Генеральные директора стран, используется матричная система управления. Это значит, что стратегические решения по деятельности предприятия принимаются коллективно. Что касается решений по текущей деятельности организации, то Генеральный директор самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом организации, издает приказы о назначении на должность работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Генеральный директор и Главный бухгалтер несут материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов. Существующая организационная структура в полном объеме соответствует всем целям и задачам решаемым Обществом на данном этапе своего развития.

В российском филиале ООО «Сингента» работает около 500 сотрудников. Рассмотрим характеристику объекта управления персоналом, то есть персонала организации: его численность и динамику, а также структуру персонала по некоторым признакам (по категориям - количество и удельный вес в общей численности персонала руководителей, специалистов, служащих, рабочих; по полу; возрасту; уровню образования; стажу работы).

Таблица 1 - Распределение сотрудников по отделам

№	Название отдела	Численность	Удельный вес, %
1	Администрация	22	4,4 %
2	Финансовый отдел	41	8,2 %
3	НR отдел	10	2%
4	Отдел логистики	18	3,6 %
5	Отдел продаж	174	34,8 %
6	Отдел по работе с клиентами	66	13,2 %
7	Отдел маркетинга	117	23,4 %
8	Юридический отдел	10	2 %
9	IT отдел	9	1,8 %
10	Отдел производства	33	6,6%
ИТОГО	500	100 %

Таблица 2 - Соотношение женщин и мужчин в ООО «Сингента»

Категория	Количество	Проценты
Женщины	345	69%
Мужчины	155	31%

Таблица 3 - Соотношение мужчин и женщин в должность руководителей в ООО «Сингента»

Категория	Процент
Женщины руководители	43%
Мужчины руководители	57%

50% руководителей находятся в должности менее одного года.

Из данных, мы видим, что женщин в компании в два раза больше, чем мужчин, однако в должности руководителей мужчин больше, чем женщин. Ежегодно компания увеличивает свой штат в среднем на 100 сотрудников. Текучесть кадров от 12 - 15 %. В Таблице 4 представлен возрастной состав сотрудников в ООО «Сингента».

Таблица 4 - Возрастной состав в ООО «Сингента»

Возраст	Количество	Процент
20 - 30 лет	310	62%
31 - 40 лет	150	30%
41 - более	40	8%

Из данных, представленных в Таблицах 4 и 5, можно сделать вывод, что компания молодая и развивающаяся. Поскольку каждый год на протяжении последних лет к компании присоединяется большое количество новых сотрудников. В следующей таблице, предоставлены данные по количеству лет, проработанных сотрудниками в ООО «Сингента».

Таблица 5 - Количество лет, проработанных в ООО «Сингента»

Количество лет	Численность	Процент
Менее 1 года	215	43%
Менее 2 лет	310	62%

Правилами внутреннего трудового распорядка ООО «Сингента» установлены минимальные квалификационные требования к кандидатам при приеме на работу:

· Высшее образование

· Знание английского языка (не ниже среднего уровня)

· Владение персональным компьютером (не ниже уровня уверенного пользователя)

Исходя из этих требований, 100% сотрудников ООО «Сингента» имеют высшее образование.

Рассмотрим систему управления персоналом в ООО «Сингента». В HR- отделе работает 10 челочек.

Рассмотрим организационную структуру департамента управления персоналом (Рисунок 2):

Рисунок 2 - Организационная структура ДУП

Данный рисунок помогает наглядно понять, кто кому подчиняется внутри департамента и иллюстрирует линейную организационную структуру.

Далее рассмотрим функциональные взаимосвязи отдельных должностей департамента с другими департаментами (Таблица 6).

Таблица 6 - Схема функциональных взаимосвязей компании

Наименование функций отдела управления персоналом	Генеральный директор	Директор по управлению персоналом	Департамент управления персоналом	Бухгалтерия	Отдел экономического развития	Секретариат	Администрация
Наем, отбор и прием персонала	Р	О,Р	О,У,Р,П	-	П,У	У	У
Профориентация	У	У,П	О,У,Р,П	-	П,У	-	У,П
Трудовая адаптация	У	П,У	О,У,Р,П			У	У,П
Организация труда персонала	Р	О,П,Р	О,У,Р,П	У	У	У	У,П
Аттестация персонала	Р	С	О,У,Р,П	-	У,П	-	П
Повышение квалификации персонала	Р	О	О,У,Р,П	-	П	-	У,П
Деловая оценка персонала		У	О,У,Р,П	-	-	-	У,П
Обучение персонала	Р	П	О,У,Р,П	-	У	-	П
Высвобождение персонала	Р	П	О,У,Р,П	У	У	-	У,П

Условные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвуют в выполнении данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ по функции;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Изучив все материалы по данной организации можно выделить несколько важных функций по управлению персоналом, носящих стратегический характер:

- руководство производственными, установочными и организационными процессами;

- обеспечение адаптационной программой новых сотрудников;

- управление программой обучения персонала;

- управление и учет персонала;

- управление трудовыми отношениями;

- обеспечение нормальных условий труда;

- управление развитием персонала и планированием карьеры;

- управление мотивацией персонала;

- управление социальным развитием;

- правового обеспечения системы управления персоналом;

- информационного обеспечения системы управления персоналом.

Стратегия управления персоналом в компании- постоянное развитие и совершенствования профессиональных навыков и умений своего персонала.

3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации в области управления персоналом

Следующим этапом является анализ внешней среды в области персонала. Начнем с Pest-анализа, который предполагает рассмотрение политико-правовых, экономических, социокультурных, технико-технологических, рыночных, конкурентных и международных групп факторов и выделения среди них наиболее значимых для конкретной организации факторов, исходя из ее размеров, характера деятельности, поставленных целей, численности, структуры, профессионально - квалификационного уровня персонала и других специфических особенностей рассматриваемой организации.

Таблица 7 - Pest-анализ. Определение взвешенной оценки степени влияния факторов внешней среды на управление персоналом организации

Факторы среды	Вес фактора (от 0 до 1)	Оценка фактора в баллах (от 1 до 5)	Взвешенная оценка в баллах
	А	В	С=АхВ
1.Экономические: -цены на энергоресурсы; -среднегодовые темпы инфляции; -курс основных валют и процентная ставка; -уровень конкуренции; -уровень безработицы;	0,35 0,1 0,1 0,05 0,05 0,05	5 4 3 3,5 4 2	1,75 0,4 0,3 0,175 0,2 0,1
2.Политико- правовые: -законы по охране окружающей среды; -правительственная стабильность; -трудовое законодательство;	0,2 0,1 0,05 0,05	3,5 5 3 3	0,7 0,5 0,15 0,05
3.Социальные и культурные: -демографическая структура населения; -репутация компании в обществе; -стиль жизни, обычаи, привычки; -активность потребителей;	0,2 0,05 0,08 0,02 0,05	3 2 5 3 5	0,6 0,1 0,4 0,06 0,25
4.Технико-техно- логические: -скорость обновления продуктов; -уровень инноваций и технологического развития; -степень использования и внедрения новых технологий; -государственная политика в сфере НТП.	0,25 0,1 0,05 0,07 0,03	5 5 4 4 3	1,25 0,5 0,2 0,28 0,09
Итого:	1,0	-	4,3 балла

персонал организационный стратегический

Из итогов данной таблицы можно сделать вывод, что степень реакции компании и организации управления персоналом на факторы внешней среды высокая.

Так же наиболее влиятельная группа - экономическая, на в втором месте - технико-технологическая, на третьем-политико-правовая и социокультурная. Самыми значимыми внешними факторами являются: законы об окружающей среде, репутация компании, активность потребителей и скорость обновления продуктов.

Далее рассмотрим профиль среды организации в таблице 8 для того, чтобы понять значимость для организации отдельных факторов внешней среды.

Таблица 8 - Профиль среды организации

Факторы среды	Важность для среды	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Высокие цены на энергоресурсы	3	3	-1	-9
Увеличение среднегодовых темпов инфляции	2	2	-1	-4
Повышение курса основных валют и процентной ставки	1,5	2,5	-1	-3,75
Не очень высокий уровень конкуренции в РФ	2	3	+1	+6
Нормальный уровень безработицы	2	2	+1	+4
Не очень строгие и не всегда исполняемые законы по охране окружающей среды;	3	3	+1	+9
Высокая правительственная стабильность	2	1	+1	+2
Строгое трудовое законодательство	2	3	-1	-6
Увеличение демографическая показателей	1	1	+1	+1
Переменчивая репутация компании в обществе	3	2	-1	-6
Высокая активность потребителей	3	3	+1	+9
Стиль жизни, связанный с любовью к садоводству, поездкам на дачу и тд.	3	2	+1	+6
Нормальная скорость обновления продуктов	2	3	+1	+6
Высокий уровень инноваций в компании	2	3	+1	+6
Высокая степень использования и внедрения новых технологий	2	3	+1	+6
Развитая государственная политика в сфере НТП	2	2	+1	+4

Далее строится график профиля компании.

Рисунок 3 - График профиля среды

Далее необходимо составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на управление персоналом организации, исходя из проведенного анализа.

Таблица 9 - Возможности и Угрозы

Ранг	Возможности	Ранг	Угрозы
1	Не очень строгие и не всегда исполняемые законы по охране окружающей среды	1	Высокие цены на энергоресурсы
2	Высокая активность потребителей	2	Переменчивая репутация компании в обществе
3	Высокий уровень инноваций в компании	3	Высокий контроль над ценами и зп
4	Высокая степень использования и внедрения новых технологий	4	Строгое трудовое законодательство
5	Нормальная скорость обновления продуктов	5	Увеличение среднегодовых темпов инфляции
6	Нормальная скорость обновления продуктов	6	Повышение курса основных валют и процентной ставки
7	Не очень высокий уровень конкуренции в РФ	7
8	Стиль жизни, связанный с любовью к садоводству, поездкам на дачу и тд.	8
9	Развитая государственная политика в сфере НТП	9
10	Нормальный уровень безработицы	10
11	Высокая правительственная стабильность	11

Далее нужно провести внутренний анализ компании, с помощью экспертных оценок.

Таблица 10- Внутренние среды организации

Фактор оценки	1	2	3	4	5
Загруженность персонала					+
Компетентность руководителей	+
Компетентность рабочего персонала	+
Скорость реакции управления на изменения во внешней среде				+
Уровень оплаты труда		+
Развитость системы УП		+
Четкость разделений функций и полномочий в системе УП				+
Качество подбираемого персонала		+
Четкость стратегических установок в области персонала			+
Сумма выделяемых ресурсов на нужды УП				+
Удовлетворенность трудом работников		+
Уровень условий труда		+
Степень профессиональности адаптации персонала				+
Уровень мотивации персонала			+
Текучесть рабочего персонала				+

Таблица показывает семь сильных и шесть слабых сторон организации, а также одну нейтральную.

Далее нужно привести таблицу, в которой сильные и слабые стороны будут распределены по рангам.

Таблица 11 - Сильные и слабые стороны организации

Ранг	Сильная	Ранг	Слабая
1	Компетентность руководителей	1	Загруженность персонала
2	Компетентность рабочего персонала	2	Скорость реакции управления на изменения во внешней среде
3	Развитость системы УП	3	Четкость разделений функций и полномочий в системе УП
4	Качество подбираемого персонала	4	Степень профессиональности адаптации персонала
5	Удовлетворенность трудом работников	5	Текучесть рабочего персонала
6	Уровень условий труда	6	Сумма выделяемых ресурсов на нужды УП
7	Уровень оплаты труда	7

Далее необходимо составить матрицу Swot для того, чтобы определить направление движения стратегического управления персоналом.

Таблица 12 - Матрица SWOT

	Возможности: - Не очень строгие и не всегда исполняемые законы по охране окружающей среды; - Высокая активность потребителей; - Высокий уровень инноваций в компании; - Высокая степень использования и внедрения новых технологий; - Нормальная скорость обновления продуктов; - Не очень высокий уровень конкуренции в РФ; - Высокая степень использования и внедрения новых технологий; - Стиль жизни, связанный с любовью к садоводству, поездкам на дачу и тд.; - Развитая государственная политика в сфере НТП; - Нормальный уровень безработицы; - Высокая правительственная стабильность	Угрозы: - Высокие цены на энергоресурсы; - Переменчивая репутация компании в обществе; - Высокий контроль над ценами и зп; - Строгое трудовое законодательство; - Увеличение среднегодовых темпов инфляции; - Повышение курса основных валют и процентной ставки
Сильные стороны: - Компетентность руководителей; - Компетентность рабочего персонала; - Развитость системы УП; - Высокое качество подбираемого персонала; - Высокая удовлетворенность трудом работников; - Высокий уровень условий труда; -Нормальный уровень оплаты труда	-Высокий уровень инноваций в компании, высокая степень использования и внедрения новых технологий и компетентность руководителей помогут быстро обучать и перестраивать персонал под новые и достаточно быстрые изменения в работе, как рабочего персонала, так и управленческого; -Нормальный уровень безработицы и удовлетворенность трудом персонала помогут компании не потерять ценные кадры, не отпустить их к конкурентам; -Высокая активность потребителей, любовь к садоводству (нужда в покупке продукции компании) и профессионализм работников компании, помогут получать больше прибыли, а часть дополнительной прибыли тратить на нужны уп.	-Компетентный персонал должен решить проблему с неоднозначностью репутации компании, для этого нужно продолжать развивать стратегическую цель по обучению персонала и направить больше сил в маркетинг и рекламу компании; -Нормальный уровень оплаты труда, удовлетворенность персонала и развитость системы уп говорят о том, что строгое трудовое законодательство исполняется компанией, что является большим плюсом и говорит о том, что имеющийся уровень нужно поддерживать и стремиться к его повышению; -Увеличение среднегодовых темпов инфляции может привести к снижению прибыли компании, что говорит о том, что руководители компании должны составить стратегические планы по управлению персоналом в ситуации снижения прибыли, стратегия мотивации персонала в кризисных ситуациях (нематериальное стимулирование, поддержание рабочей атмосферы, при снижении заработной платы преодоление недовольства персонала и тд.).
Слабые стороны: - Высокая загруженность работников; - Низкая скорость реакции управления на изменения во внешней среде; - Слабая четкость разделений функций и полномочий в системе УП; - Низкая степень профессиональности адаптации персонала; - Текучесть рабочего персонала; - Сумма выделяемых ресурсов на нужды УП	-Высокий уровень инноваций в компании сильно сказывается на загруженности персонала, что говорить о том, что нужно распределить обязанности так, чтобы «разгрузить» некоторых сотрудников, или нанять несколько ассистентов (необязательно с высшим образованием, это могут быть практиканты), которые будут помогать сильно загруженным работникам; -Высокий уровень инноваций, постоянное развитие продуктовой линейки, активность потребителей, все это негативно сказывается на том, что в компании слабая адаптация персонала, что говорит о том, что одной из стратегических целей уп должна быть развития адаптационной базы персонала; -Не очень высокий уровень конкуренции на рынке дают свои преимущества компании, поэтому стоит повысить затраты на нужды уп для того, чтобы департамент мог решать действительно важные проблемы, которые существуют в компании в сфере уп.	-Высокие цены на энергоресурсы может негативно сказать на, итак, сравнительно низкой суммы, выделяемой на нужды уп, поэтому стратегической задачей уп должно стать четкое планирование суммы необходимой на нужды уп, которая будет выделяться каждый месяц; -Низкая скорость реакции управления на изменения во внешней среде может сыграть плохую шутку со строгим трудовым законодательством, которое постоянно меняется и совершенствоваться, поэтому стратегической целью уп должно стать исправление данной проблемы компании, с помощью четкого разделения функций и полномочий в системе уп; -увеличение среднегодовых темпов инфляции могут негативно повлиять на текучесть рабочего персонала (из-за снижения зп) и снизить сумму выделяемых ресурсов еще больше, что говорит об необходимости стратегического управления в данных вопросах.

Swot-анализ иллюстрирует необходимость обратить внимание на несколько проблем в дальнейшей работе компании, на основе данных выводов нужно составить стратегию управления персоналом и поставить новые цели для нее:

- Четкое планирование и выделение определенной суммы денежных средств на нужды УП ежемесячно;

- Решить вопрос с загруженностью работников;

- Развитие адаптации персонала;

- Снижение текучести персонала;

- Антикризисное планирование работы в случае более стремительного повышения темпов инфляции;

- Четкое разделение функций и полномочий УП.

4. Выбор стратегии управления персоналом. Разработка плана реализации стратегии управления персоналом организации. Реализация стратегии управления персоналом организации

Как говорилось выше в компании существует стратегия роста, в данном случае стоит выбрать такой тип стратегии управления персоналом, когда стратегия компании и управления персоналом взаимозависимы, так как мы видим, что, несмотря на хорошую базу системы УП, в ней есть свои пробелы, связанные с финансовой составляющей. С такими проблемами будет актуальна стратегия УП ориентации на работу в команде, таким образом, персонал сплотится и будут решены поставленные выше задачи.

Далее составляется план реализации стратегии управления персоналом.

Таблица 13 - План реализации стратегии УП

Цель внедрения стратегии УП	Срок реализации	Мероприятия по реализации стратегии	Затраты ресурсов	Ответственные исполнители
Четкое планирование и выделение определенной суммы денежных средств на нужды УП ежемесячно	1 месяц	-Разработка документально поддержанной системы выплат на нужды УП, основываясь на настоящие доходы организации (можно выделять определенный % от прибыли); -Составление обоснований данных затрат для высшего руководства (презентация плана, которая покажет все плюсы от проведенных изменений и затрат); -Четкое определение, куда именно нужно направить выделенные деньги.	-ежемесячная выплата определенной суммы денег.	Директор по персоналу, Отдел развития и обучения персонала
Решить вопрос с загруженностью работников	6 месяцев	-Обновить должностные инструкции и ознакомить с ними всех работников; -Нанять ассистентов для наиболее загруженных работников (это могут быть студенты-практиканты или люди, только начинающие свой профессиональный путь, заработная плата таких сотрудников в разы ниже, что дает не сильно ударить по бюджету); -Создание брошюр, описывающих цели и задачи стратегии УП для того, чтобы персонал понимал происходящие и оказывал наименьшее сопротивление; -Составление плана по преодолению сопротивлению персонала.	-заработная плата ассистентов; -выделение средств на создание и распечатку брошюр.	Директор по персоналу, отдел кадров и отдел подбора и отбора персонала
Четкое распределение управленческих функций	3 месяца	-Создание документации о функциональных обязанностях по УП, где будет расписано, какие управленческие функции, каким работником исполняются; -Совершенствование имеющихся схем функциональных взаимосвязей; -Ознакомление сотрудников с изменениями; -Работа с сопротивлением персонала.	-только затраты времени исполнителей.	Директор по персоналу, отдел развития и обучения персонала, отдел кадров
Развитие адаптации персонала	1 года	-Создание нового положения об адаптации персонала; -Назначить ответственного за данную функцию; -Проведение вечера знакомств, когда нанимают нового человека (что-то вроде чаепития в разряженной обстановке).	-затраты на чай и закуски.	Директор по персоналу, отдел развития и обучения
Антикризисное планирование работы в случае более стремительного повышения темпов инфляции	1 год	-Собрать весь департамент для обсуждения данной проблемы; -Устроить «мозговой штурм» для нахождения наилучших идей; -Создание документации, которая будет описывать работу в подобный период; -Ознакомить всех сотрудников ДУП о том, как изменится работа во время кризисной ситуации.	-временные затраты.	ДУП
Снижение текучести персонала	1 год	-Улучшение качества материального и нематериального стимулирования внутри компании; -Создание более сплоченного коллектива, основываясь на стратегию работы в команде; -Проведение различных мероприятий, которые сплотят коллектив и сделают компанию семьей для того, чтобы каждый сотрудник любил свою компанию и ходил на работу с радостью.	-Затраты на проведения мероприятий по сплочению (различные выезды, прохождения полос препятствий, походы в театр и тд.); -Затраты на грамоты и тд. для нематериального стимулирования; -Затраты на материальное стимулирование.	Директор по персоналу, отдел развития и обучения персонала

Данные изменения будут проходить параллельно и займут около полутора года, в последствии компания станет более сильной, конкурентно способной и развитой.

Список литературы

1. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие/под ред.А.Я.Кибанова.-М.:Проспект,2012.

3. Томпсон мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015.

5. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2010. б) Дополнительная литература:

6. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.

7. Армстронг Майкл. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с анг. - М.: ИНФРА-М, 2002.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -5-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2010.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 4-е изд. М.: Экономистъ, 2006.

10. Евсеев В.О. Человеческие ресурсы: оценка факторов конкурентоспособности:учеб.пособие.-М.:Гардарики,2007.

11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: Стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2005.

12. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Изд-во «Финпресс», 2004.

13. Минцберг Г. и др. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.

14. Митрофанова Е.А..Коновалова В.Г.,Белова О.Л. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие/под ред. А.Я.Кибанова.- М.:Проспект,2012.

15. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернет. Изд. 6-е. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел- Синтез», 2002.

Приложение

ПОЛОЖЕНИЕ об адаптации персонала

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Адаптация - процесс ознакомления работника с новой организацией, приспособления к новому месту коллективу и характеру деятельности компании, а также изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

1.2. Процесс адаптации включает в себя две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация выражается в овладении работником специальностью, профессиональными навыками, появлением чувства удовлетворенности данным видом деятельности.

Социально-психологическая адаптация -- это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям.

1.3. Распределение ответственности в проведении адаптационных мероприятий осуществляется между отделом развития и обучения персонала и непосредственным руководителем сотрудника. В процессе введения в должность при исполнении индивидуального плана работы сотрудника на время адаптации может потребоваться обучение новичка, которое проводит внутренний тренер, наставник или контактное лицо, ответственное за подготовку данного сотрудника. Каждый из них отвечает за определенный этап (процедуру) в рамках своей компетенции. Общий контроль за процессом адаптации осуществляет отдел развития и обучения персонала, он же несет ответственность за соблюдение всех предусмотренных процедур адаптации.

1.4 Адаптационный период составляет 3 месяца и совпадает с периодом испытательного срока.

2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

2.1. Ускорение процесса вхождения в должность нового сотрудника;

2.2. Достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки;

2.3. Уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу;

2.4. Оценка потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;

2.5. Освоение схем взаимодействия с другими подразделениями;

2.6. Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

2.7. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности заботой;

2.8. Снижение текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь;

2.9. Формирование имиджа компании как привлекательного работодателя.

3. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УЧАСТНИКОВ АДАПТАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

Управление процессом адаптации осуществляется отделом кадров и документационного обеспечения, руководителями подразделений и наставниками.

3.1. Функции руководителей подразделений. Руководитель подразделения:

> заполняет адаптационный лист, индивидуальный план-график введения в должность;

> ставит цели и задачи на испытательный срок новому сотруднику, составляет план развития сотрудника на время адаптации;

> назначает наставника из числа ведущих специалистов подразделения

> определяет обязанности и ответственность, рассказывает о требованиях к качеству выполняемой работы;

> объясняет новичку предназначение адаптационного листа, индивидуального плана-графика введения в должность и разъясняет запланированные мероприятия;

> представляет его коллективу;

> отслеживает промежуточные результаты адаптационного периода.

3.2. Функции наставника Наставник:

> поздравляет нового сотрудника с началом работы;

> сообщает о возможных трудностях и наиболее распространенных ошибках в работе;

> рассказывает о коллегах (особенно о тех, у кого можно попросить совета и помощи, и о тех, кто обладает трудным характером);

> рассказывает о структуре и функциях подразделения, взаимоотношениях с другими отделами);

> рассказывает о правилах корпоративной культуры компании;

> оказывает практическую помощь в освоении профессией.

Работа наставника может оплачиваться дополнительно (как правило, если в подразделении много новичков) либо являться мотивацией на развитие. В любом случае статус наставника является почетным.

3.3.Функции отдела развития и обучения персонала:

> координация и контроль адаптационных мероприятий;

> создание групп для проведения ознакомительного тренинга и других мероприятий;

> участие в проведении функциональных мероприятий (инструктаж, оформление сотрудника и т.д.);

> сбор и хранение в течение заданного периода адаптационных листов, характеристик, индивидуальных планов-графиков введения в должность, планов развития, анкет, тестов и т.д. и после окончания адаптационного периода.

4. ЭТАПЫ АДАПТАЦИИ

Процесс адаптации состоит из двух этапов:

Первый этап - знакомство с компанией и оперативное введение в должность

1. Ознакомление новичка с организацией.

Работнику предоставляется базовая информация о компании: история, виды деятельности, организационная структура, основные элементы корпоративной культуры, документы и процедуры, регулирующие трудовые отношения.

Реализуется отделом кадров и документационного обеспечения.

2. Ознакомить новичка с функциями и особенностями работы подразделения, стандартами исполнения обязанностей и уровнем ответственности, правилами организационного поведения, требованиями к отчетности.

На данном этапе выдается адаптационны* лист и план-график введения в должность индивидуально на каждого работника в зависимости от специализации, по которой он происходит обучение. Индивидуальный план- график включает в себя поэтапное освоение оборудования, технологий и параллельное знакомство со смежными подразделениями.

Реализуется непосредственным руководителем.

Второй этап - выход нового сотрудника на требуемый уровень профессиональных и личных компетенций, необходимых для подтверждения соответствия занимаемой должности

Основная задача - ускорение процесса введения в должность и достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки.

По окончании ознакомления с отделами сотруднику выдается план развития сотрудника на время адаптации. В нем ставятся цели и задачи развития нового сотрудника на весь адаптационный период.

В течение установленного срока адаптации руководитель, постоянно контактируя с самим работником, наставником, коллегами по работе, выявляет достоинства и недостатки новичка, взаимоотношения в коллективе и дает заключение о личных и профессиональных качествах работника, а также дальнейшие перспективы работы с ним.

Реализуется непосредственным руководителем.

5. ВИДЫ АДАПТАЦИОННЫХ ПРОГРАММ И ПРОЦЕДУРЫ ИХ ИСПОЛНЕНИЯ

Адаптация новых сотрудников начинается с отдела кадров и документационного обеспечения, где новому работнику на этапе предварительного собеседования предоставляется базовая информация о предприятии: виды деятельности, документы и процедуры, регулирующие трудовые отношения, социальные гарантии. Основной целью собеседования является выяснить, подходит ли компания сотруднику, а сотрудник - компании.

На основании принятого решения генерального директора о приеме на работу сотрудник отдела кадров и документационного обеспечения представляет нового работника непосредственному руководителю. В зависимости от должности определяется вид адаптационной программы.

5.1. Программа адаптации рабочих профессий

Программа адаптации рабочих профессий начинается с того, что специалист отдела развития и обучения персонала на основании полученной информации о знаниях, умениях и навыках нового сотрудника определяется наиболее приемлемую форму подготовки: закрепляется наставник - сотрудник, имеющий возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающий, как правило, в одном подразделении с новичком. Составляется индивидуальный план-график введения в профессию, в котором определяется перечень оборудования и вопросов, необходимых для изучения в период адаптации и испытательного срока.

Вновь принятому работнику вручаются следующие документы:

- должностная инструкция и квалификационные требования (по специальности);

- инструкция по охране труда и технике безопасности;

- фирменные стандарты компании;

- адаптационный лист;

- индивидуальный план-график введения в профессию.

5.2. Программа адаптации менеджеров среднего звена

Процесс адаптации менеджеров среднего звена начинается с представления другим сотрудникам, ознакомления с рабочим процессом и соответствующими документами, который осуществляет непосредственный руководитель.

Вновь принятому работнику вручаются следующие документы:

- структура предприятия;

- список служебных телефонов;

- фирменные стандарты компании;

- должностная инструкция и квалификационные требования (по специальности);

- положение об отделе;

- технологические схемы взаимодействия;

- инструкция по охране труда и технике безопасности;

- адаптационный лист;

- индивидуальный план-график введения в должность;

- план развития сотрудника на время адаптации.

Для скорейшей адаптации менеджеров среднего звена, задействованных в производственном процессе, организуется обучение технологий (для менеджеров по продажам - дополнительное обучение по теории и практике продаж, технике эффективного общения и т.д.).

Внимание к процессу адаптации менеджеров среднего звена должно быть достаточно высоким, т.к. эта рабочая позиция требует мобильного выполнения большого объема разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс и новичок разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справляться с трудностям"

Адаптационный период должен нести функцию удержания, этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда работа менеджеров подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

5.5. Процесс адаптации руководителей

Руководитель структурного подразделения вводится в должность и представляется коллективу генеральным директором. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом.

Вручаются следующие документы:

-правила внутреннего трудового распорядка

- штатное расписание;

- план цехов, подразделений;

- список служебных телефонов;

- структура предприятия;

- фирменные стандарты компании;

- должностная инструкция;

- положение об отделе;

- технологические схемы взаимодействия;

- инструкция по охране труда и технике безопасности;

- адаптационный лист;

- индивидуальный план-график введения в должность;

- план развития сотрудника на время адаптации;

- пакет документов, регламентирующих деятельность данного структурного подразделения и необходимые для понимания работы организации (положения, приказы, должностные инструкции и квалификационные требования подчиненных и т.д.).

Руководитель отдела развития и обучения персонала помогает новому руководителю влиться в коллектив, предоставляет всю необходимую информацию о традициях коллектива, потенциале каждого работника, об особенностях социально-психологического климата, сложившегося в коллективе.

6. КОНТРОЛЬ И ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ

Контроль процесса адаптации проводится с целью выявления и своевременного решения проблем, возникающих у новичков, а также устранения факторов, негативно влияющих на успешность адаптационных программ.

Первый срез проводится по результатам исполнения индивидуального плана-графика введения в должность. Анализируется объем полученной информации новым сотрудником и оценка руководителей отделов, участвовавших в данном этапе адаптации.

Последующие срезы осуществляются с помощью анкет и собеседований, которые позволяют проанализировать на данном этапе объем эффективности и результативности процесса адаптации, установить отрицательные факторы адаптации и принять оперативные меры по их устранению.

По окончании испытательного срока систематизируется и анализируется весь объем полученной информации, на основании полученных результатов процесса адаптации и принимается обоюдное окончательное решение: работодатель определяет, устраивает ли его работник, а работник - устраивает ли его условия работы в данном коллективе.

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс адаптации новых сотрудников является прямым продолжением процесса отбора персонала. Основные причины увольнения работников - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую среду - важнейшая задача его руководителя и сотрудников отдела кадров и документационного обеспечения.

Использование комплекса профессиональной и психологической адаптации новому специалисту оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока, поиск, оценка и обучение новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Размещено на Allbest.ru

...