Размещено на http://www.allbest.ru/

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ «УНИВЕРСИТЕТ СИНЕРГИЯ»

Факультет электронного обучения

курсовая работа

по дисциплине: Кадровая стратегия современной организации

Введение

Кадровая стратегия основывается на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

В первой части настоящей работы представлены теоретические основы кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией, в второй части проанализирована кадровая стратегия муниципального казенного предприятия «Ухтаспецавтодор» МОГО «Ухта» (далее - МКП «Ухтаспецавтодор»). кадровый стратегия корпоративный культура

Глава 1. Кадровые стратегии организации

1.1 Понятие стратегии, взаимосвязь стратегий организации

В настоящее время в России все чаще говорят о стратегии развития, стратегическом управлении, стратегическом планировании применительно к стране в целом или отдельным отраслям экономики, организации и даже человеку (стратегия жизни, карьерные стратегии и др.). Это обусловлено возросшей необходимостью противостоять неопределенности и непредсказуемости внешней среды, сделать ситуацию прогнозируемой [2, c. 26].

При этом, как показывает анализ публикаций, под стратегией понимают - в широком смысле - видение будущего и способ его приближения, в прикладном значении - некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. Отсюда стратегическое управление - это «управление будущим» [2, c. 26].

Стратегическое планирование, в свою очередь, - процесс управления развитием, выработки стратегии развития. И это отличает стратегическое планирование от планирования как одной из функций управления. Стратегический план составляется с целью управления развитием, а оперативный - для управления функционированием. При традиционном подходе планирование производится «от наличных ресурсов» - временных, человеческих, материально-технических, финансовых и др., а при стратегическом планировании вначале определяется желаемый результат - «видение», а затем определяются способы его достижения [2, c. 26].

Стратегия развития - способы проведения целенаправленных изменений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды.

Используя данный подход, определим понятие «кадровая стратегия» как совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в течение определенного времени для достижения заданной цели. Другими словами, это процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы [2, c. 26].

В целом в становлении стратегического управления персоналом можно выделить следующие фазы:

1) хаотическое реагирование в кадровой работе на постоянные изменения во внешней среде организации;

2) стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных кадровых действий;

3) управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации к быстро меняющейся среде;

4) управление стратегическими задачами в реальном времени: разработка и реализация постоянно корректируемой кадровой программы;

5) стратегическое управление развитием персонала. Прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем [2, c. 27].

Кадровая стратегия должна основываться на общей стратегии развития организации, однако взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации (бизнес-стратегии) может быть различной (табл. 1). [2, c. 27].

На практике в организации наблюдается использование руководством элементов различных кадровых стратегий в разных направлениях деятельности, при этом одна кадровая стратегия берется за основу.

Итак, кадровая стратегия - одна из основных стратегий развития организации, тесно взаимосвязана с целями ее деятельности [2, c. 28].

Таблица 1. Взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии организации

1.2 Типы кадровой стратегии

Кадровые стратегии можно классифицировать по различным основаниям. Так, понимание управления персоналом как управления отношениями в организации дает возможность выделить кадровые стратегии в зависимости от складывающихся отношений сотрудников к организации, проявляющихся в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, и руководителей всех уровней управления к персоналу, отраженных в принципах кадровой политики, Выделяются следующие типы стратегий:

- потребительская. У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своих потребностей (в месте работы, зарплате и т. д.);

- партнерская. У сотрудника и организации цели и ценности согласованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника обеспечивается организацией, а сотрудник, в свою очередь, увеличивает свой вклад в ее деятельность;

- идентификационная. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник [2, c. 28].

Возможен деструктивный вариант стратегии, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие происходит независимо, может принимать негативный характер, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга [2, c. 28].

Каждая стратегия по-разному отражается на системе управления персоналом (табл. 2).

Таблица 2. Особенности управления персоналом при различных кадровых стратегиях

Таким образом, реализация того или другого типа кадровой стратегии отражается на всех аспектах управления персоналом, в результате может терять или приобретать конкурентные преимущества [2, c. 31].

Кадровые стратегии можно классифицировать в зависимости от этапа жизнедеятельности организации. Данные виды кадровых стратегий будут рассмотрены следующей главе [2, c. 31].

1.3 Разработка кадровой стратегии

Разработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:

- в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал;

- в каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала;

- как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи [2, c. 31].

Этапы процесса выработки кадровой стратегии:

1-й - планирование количественной и качественной потребности в персонале;

2-й - анализ наличия необходимого персонала, рационализация численности;

3-й - планирование профессионального развития и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации, соответствующего возможностям и производственной необходимости; определение принципов и форм оценки персонала;

4-й - выработка принципов и системы оплаты труда - определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников;

5-й - планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам [2, c. 31].

На первом этапе планирование потребности в персонале проводится по категориям работников с учетом внешних и внутренних факторов, таких как стратегия развития организации, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д. При этом помимо количественных показателей должны быть выявлены профессионально-квалификационные требования и способности, необходимые работникам для реализации стратегии развития организации [2, c. 32].

На втором этапе при анализе наличия необходимого персонала устанавливается фактический избыток или дефицит численности работников, проводится выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала; определяются методы рационализации численности, оптимизации соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) методов привлечения персонала [2, c. 32].

На третьем этапе проводится планирование профессионального развития персонала и карьеры работников с целью обеспечения такого уровня квалификации работников, который соответствует их возможностям и производственной необходимости. Профессиональное развитие способствует достижению определенного уровня профессионализма, обусловливающего дальнейший профессиональный рост работников и возможность переноса сформированных навыков и умений в измененные условия деятельности [2, c. 32].

Основу профессионального развития составляет профессиональное обучение, однако в процессе развития происходит не только накопление знаний и формирование умений человека, изменяется и совершенствуется само умение учиться, повышается готовность к применению знаний. Управление профессиональным развитием - составная часть системы управления персоналом - является специально организуемой деятельностью, направленной на расширение, углубление и обновление знаний и навыков, подготовку к качественному выполнению функций, занятию иных должностей [2, c. 32].

Система профессионального развития включает изучение образовательных потребностей, диагностику профессиональной компетентности работников, обучение, профессиональную адаптацию, построение карьерной стратегии, конкурсный отбор в кадровый резерв, стимулирование самообучения [2, c. 32].

На четвертом этапе выработка принципов оплаты труда предусматривает определение ее особенностей для отдельных категорий работников, установление стимулирующих выплат, так как в стимулировании персонала система оплаты труда занимает лидирующее место. Оптимально сформированная система оплаты труда служит не только способом контроля работы персонала, но также фактором развития организации [2, c. 32].

Формы и системы заработной платы - это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, т. е. между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. Существует множество способов формирования основной заработной платы, но принятые в отечественной практике модели системы оплаты труда могут служить вариантами для конкретного предприятия или организации. Поэтому важно выбрать оптимальный вариант и адаптировать его к условиям деятельности [2, c. 33].

На пятом этапе необходимо планировать затраты на персонал. Практически здесь должна быть решена задача бюджетирования управления персоналом. Финансовое обеспечение кадровой стратегии включает в себя денежные средства на такие статьи расходов, как оплата труда, затраты на материально-техническое оснащение деятельности и модернизацию рабочих мест: приобретение нового оборудования, его установку, монтаж, приобретение вспомогательных материалов, оплата услуг кадровых агентств и других сторонних организаций и специалистов, оплата за размещение информации о вакансиях и требованиях к кандидатам в СМИ, оплата услуг сторонних организаций или специалистов, проводящих обучение, оценку персонала, затраты на оплату командировочных расходов, обеспечение социальных гарантий и компенсаций работникам и др. [2, c. 33].

Таким образом, успешная разработка кадровой стратегии требует развернутой деятельности на каждом этапе.

1.4 Факторы, влияющие на кадровую стратегию

Кадровая стратегия является частью общей стратегии организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Она является логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других стратегий организации [2, c. 33].

На кадровую стратегию в целом и ее конкретные направления влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

В числе внешних факторов - состояние экономики и тенденции развития рынка труда, в том числе в регионе; правовое регулирование в сфере трудовых отношений, политические процессы, динамика развития общества в целом и динамика развития отрасли, кадровая стратегия конкурентов и др. [2, c. 33].

К внутренним факторам относятся требования производства, стратегии его развития; стиль управления; тип и уровень развития организационной культуры; ресурсы организации и др. [2, c. 33].

При анализе внешних факторов прежде всего необходимо обратить внимание на ситуацию на рынке труда, имеющуюся конкуренцию, спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, структурный и профессиональный со- став рабочей силы (количественные и качественные характеристики предложения труда, условия предложения); складывающийся уровень заработной платы. Кроме того, важным являются требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. [2, c. 34].

Среди внутренних факторов наиболее значимыми для организации являются следующие:

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность изменения в перспективе;

- финансовые возможности, допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- цели предприятия, их временная перспектива и степень проработки. Для предприятий «бабочек-однодневок», целью которых является быстрое получение прибыли, требуются совершенно иные работники, чем для предприятий, ориентированных на открытие множества филиалов с целью развертывания крупного производства;

- условия труда, т. е. месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, степень свободы при решении задач;

- стиль руководства, определяемый максимальным использованием опыта каждого работника и системой контроля;

сложившаяся организационная культура, оптимальное взаимодействие членов коллектива, наличие хороших коммуникаций в рабочих группах; перспективы профессионального роста [2, c. 34].

Факторы, определяющие кадровую стратегию организации, могут действовать как благоприятно, создавая условия, так и выступать причинами неблагоприятного развития организации.

1.5 Кадровая стратегия в сфере государственной и муниципальной службы на современном этапе

В настоящее время в Российской Федерации сложились конституционные основы государственной службы как механизма государственного управления, принципиально отличающегося от действовавшей ранее административной системы управления [2, c. 35].

Особенность кадровой стратегии в сфере государственной и муниципальной службы состоит в том, что она должна проводиться с учетом сложившейся кадровой ситуации в органах управления. Под кадровой ситуацией имеется в виду совокупность реальных обстоятельств, характеризующих состояние наличного кадрового состава государственных и муниципальных служащих и приоритеты государственной кадровой политики [2, c. 35].

По оценкам большинства практиков и ученых, в современных условиях в государственной и муниципальной службе под воздействием целого ряда социальных, политических и экономических факторов сложилась сложная кадровая ситуация. Анализ статистических данных, законодательных и нормативных документов позволяет выделить следующие тенденции в развитии кадровой ситуации и соответствующие им особенности кадровой стратегии:

1. Форсированный рост численности государственных служащих. В государственном аппарате, начиная с 1992 годаа, постоянно проводятся структурные перестановки и изменения численности служащих [2, c. 35].

Увеличение численности кадрового состава государственной службы, особенно органов исполнительной власти Российской Федерации, свидетельствует о принципиальном изменении пропорций численности центрального и территориального аппаратов органов государственной власти: относительное сокращение места и роли центрального аппарата федеральных министерств и ведомств сопровождается резким увеличением числа работников в территориальных органах, по темпам и масштабам опережающим аналогичные показатели численности работников в органах исполнительной власти субъектов. Поэтому кадровая стратегия должна быть направлена на упорядочение кадрового состава органов исполнительной власти в регионах. Самостоятельной проблемой является и унификация должностной структуры государственного аппарата, которая в настоящее время разнородна и не всегда отвечает требованиям сдерживания роста численности государственных служащих [2, c. 35].

2. Нестабильность кадрового состава. Кадры государственного аппарата подвержены конъюнктурным колебаниям в зависимости от действия причин политического характера. При этом имеет место потенциальная нестабильность кадрового состава: готовность определенной части кадрового состава сменить работу из-за низкого престижа государственной службы, слабой социальной защищенности, неадекватности условий труда и т.д. [2, c. 35].

Учитывая данное обстоятельство, приоритетом кадровой стратегии является обеспечение стабильности кадрового состава в сочетании с его целенаправленным обновлением. В вопросе обеспечения стабильности кадров необходимо исходить из того, что кадровый состав - это профессионально подготовленный контингент служащих, стремящихся к профессиональному развитию, что обеспечивается гарантированным служебным продвижением (созданием нормативно обеспеченной возможности такого продвижения), материальными условиями и др. [2, c. 36].

На основе стабильности достигается накопление опыта и обеспечение непрерывности и бесперебойности в работе. Уверенность в стабильности служебного положения - важный фактор морально-психологического характера, стимулирующий эффективную деятельность служащих, повышающий престиж государственной и муниципальной службы [2, c. 36].

Стратегия обновления кадрового состава должна основываться на преимущественном «самообеспечении» кадрами и на регулировании привлечения новых кадров «со стороны». Главными принципами выбора кандидата на должность являются достижение определенного уровня преемственности в работе, сохранение позитивного опыта и традиций, а также обеспечение новизны подходов к проблемам, решаемым в рамках замещаемых должностей [2, c. 36].

3. Субъективный подход к подбору кадров. Ранее обновление кадрового состава государственного аппарата осуществлялось без прохождения общепринятых на государственной службе процедур, исходя, как правило, из принципов личной надежности и верности «ценностям демократии». Отбор кадров в соответствии с принципами альтернативности и конкурсности не проводился. Значительная часть назначенных не имела управленческих навыков, а профессионализм рассматривался как необязательный фактор [2, c. 36].

В настоящее время направлением кадровой стратегии при подборе кадров на государственную и муниципальную службу является обеспечение объективной и комплексной оценки профессиональных и личностных качеств претендентов на основе четко регламентированных в правовом отношении правил, стандартов и процедур, установление критериев соответствия способностей претендентов квалификационным требованиям. Немаловажным аспектом является и обеспечение гласности этой работы [2, c. 36].

4. Недостаточность профессионализма и компетентности государственных и муниципальных служащих как следствие отсутствия стандартов и процедур отбора на государственную и муниципальную службу. Недостаточный уровень исполнительской дисциплины, общей правовой культуры, отсутствие стимулов к приобретению новых знаний и самообразованию у служащих приводят к сдерживанию реализации принятых решений, а иногда и противодействуют ей. Поэтому задачей кадровой стратегии является повышение качества кадрового состава, уровня его профессиональной подготовки, компетентности, управленческих знаний и навыков, что должно быть обеспечено не только едиными требованиями подбора кадров на государственную службу, но и организацией системы переподготовки и повышения квалификации служащих [2, c. 36].

5. «Перекосы» в структуре кадров в отношении половозрастных показателей. Стратегически важным направлением является нормализация показателей структуры кадров государственных и муниципальных служащих по возрастному и половому признакам. В вопросе нормализации показателей структуры кадрового состава по возрастному признаку приоритетом стратегии выступает привлечение на государственную службу молодежи, создание для нее условий служебного роста, закрепление на работе опытных специалистов среднего возраста и постепенное высвобождение работников старшего возраста (при соответствующем кадровом и финансовом сопровождении) [2, c. 37].

Равный доступ к государственной и муниципальной службе связан с равенством полов. Для реализации этого принципа необходимо заботиться об увеличении удельного веса женщин на руководящих должностях. В ряде законодательных актов предусмотрена система мер по повышению роли женщин в управлении делами государства [2, c. 37].

6. Сдерживание карьерного роста государственных и муниципальных служащих. Одной из задач кадровой стратегии является обеспечение условий продвижения служащих, при этом продвижение по службе не должно являться самоцелью, а осуществляться с учетом соответствия достоинств кандидатов квалификационным требованиям к должности. Правовое основание служебного роста - достижение требуемых результатов, а не поощрение за хорошую работу [2, c. 37].

Условия продвижения по службе обеспечиваются рациональным сочетанием:

- повышения по службе с увеличением стажа, возраста, способностей и заслуг на основе их объективной оценки;

- повышения в должности с повышением классного чина;

- организации последовательного, нормативного регулируемого служебного продвижения в связи с индивидуальным планированием карьеры и т. д. [2, c. 37].

Организация продвижения служащего по служебной лестнице предполагает и целенаправленное формирование кадрового резерва, включающее изучение в перспективе масштабов образования вакансий (вследствие служебного продвижения, увольнения, перевода, выхода на пенсию); оценку кандидатов на замещение должностей и подготовительную работу - приоритетное направление на обучение, проведение стажировок на руководящих должностях, ротацию кадров, поручения, связанные с разработкой проблемных вопросов, и т. д. [2, c. 37].

Таким образом, кадровая стратегия в сфере государственного и муниципального управления основывается на складывающейся кадровой ситуации и охватывает все направления кадровой работы в государственных и муниципальных органах [2, c. 38].

Глава 2. Анализ кадровой стратегии МКП «Ухтаспецавтодор»

2.1 Особенности деятельности МКП «Ухтаспецавтодор»