Организация управления в ресторанах "Salvador Dali" и основные направления ее совершенствования

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Ресторанный бизнес отличается от всех остальных видов бизнеса. Это предприятие, которое объединяет в себе искусство и традиции, механизмы деятельности и опыт маркетологов, философию обслуживания и концепцию формирования потенциальной аудитории.

Из года в год ресторанный бизнес стремительно развивается. Идет серьезная конкурентная борьба за посетителей. Именно этот фактор заставляет продумывать не только основную стратегию и стиль деятельности ресторана, но и детали, придающие заведению уникальность и неповторимость.

Только при формировании грамотно разработанной концепции и последовательного комплексного внедрения всех составляющих ресторанного бизнеса, гарантирован успех в развитии деятельности ресторана.

Любая деятельность требует управления. Менеджмент - это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления. Впервые состав управленческих функций был предложен А. Файолем: "Управлять - это значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать".

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

При переходе российской экономики на рыночные механизмы хозяйствования наряду с термином "управление" стал активно применяться термин "менеджмент", который используется как синоним управления предприятием.

Менеджмент - это управление социально-экономическими и социально-техническими системами для получения конкретного результата. Менеджмент представляет самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение намеченных целей предприятия (корпорации) в ходе любой хозяйственной деятельности в рыночных условиях, путём рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов механизма менеджмента.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

Для практической части работы, объектом исследования выступает система управления ресторан « Salvador Dali».

Целью исследования данной работы является рассмотрения системы управления организации ресторана «Salvador Dali » как процесса реализации взаимосвязанных функций, т.е. взаимосвязи функций управления с целями, задачами, структурой управления предприятия, а также определение рекомендаций по совершенствованию функций управления в организации.

Задача данной работы, чтобы выявить перечень проблем повышения управляемости организации, а также приемы и методы решения проблем.

1. Общие сведения об организации

1.1 Описание организации

«Salvador Dali» - это ресторан-клуб-караоке с множеством преимуществ. Изысканная кухня, необычный и утонченный интерьер, фотосессии, современное караоке, детские шоу-программы и оригинальный подход по организации торжеств. «Salvador Dali» - это ресторан, сотканный из достоинств.

В ресторане представлено несколько видов кухни с обширным меню. Настоящим сюрпризом для посетителей станет изысканная Далинианская кухня, состоящая из любимых блюд гения сюрреализма Сальвадора Дали.

Разнообразие залов приводит в восторг.

«Salvador Dali» - это одно заведение для абсолютно разных настроений. В ресторане представлены 6 залов разной тематики: зал Прованс перенесет вас в пригород Франции. Центральный зал весьма необычен. Стены украшают репродукции работ Сальвадора Дали, мягкие часы и ледяная люстра. Кроме этого в заведении располагаются еще 2 караоке-зала, Морской зал для ищущих покоя и прекрасная стеклянная Веранда, самый романтичный зал ресторана.

Богатство и разнообразие интерьера привлекает сюда ценителей стильной фотографии. В «Salvador Dali» работает своя фотостудия, где вы можете заказать фотографа, Заполнив заявку на проведение фотосессии на сайте ресторана. Также вы можете воспользоваться услугами своего фотографа, указав это пожелание в графе «Ваш комментарий». Молодожены могут заказать профессиональную фотосессию в день свадьбы, и конечно, организовать торжественный банкет с выездной регистрацией.

Преимуществом «Salvador Dali» является онлайн бронирование с возможностью просмотра всего плана ресторана. Вы сможете увидеть каждый столик, выбрать понравившийся и занять его для себя, при условии, что вы владелец дисконтной карты ресторана. На каждом столике установлены кнопки вызова обслуживающего персонала.

Основная цель организации - это получение прибыли, при этом, не имеет значения, является ли ресторан отдельной единицей, либо входит в сеть гостиничных комплексов, удовлетворение потребностей потребителей, занятость сотрудников, т.е. снижение уровня безработицы, увеличение числа ресторанов от «Salvador Dali».

Основные требования, предъявляемые к ресторану, установлены в Постановлении Правительства Российской Федерации от 15 августа 1997 года №1036 «Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания».

1.обязательно наличие необходимых лицензий, установленных законом;

2.сертификация продукции общепита;

3.санитарно-гигиенические правила;

Сеть ресторанов разработала единые стандарты приготовления блюд, технологии оборудования, маркетинговых стратегий, программ подготовки персонала, организации обслуживания, методики выбора месторасположения заведений и системы поставок. Эти стандарты действуют во всех ресторанах компании в любой стране мира.

Приоритеты компании: обеспечение стабильного роста организации, обслуживание клиентов, повышение квалификации работников, обмен опытом между подразделениями в разных странах, приготовление новых блюд, инновации в оборудовании, организации обслуживания и технологиях.

Виды деятельности ресторана Salvador Dali:

1.Стратегия роста:

1.Разрабатывать еще не охваченные рынки, открывая ежегодно 300 ресторанов.

2.Занять лидирующее положение на зарубежных рынках.

3.Увеличивать посещаемость ресторанов компании, предлагая новые фирменные блюда, организуя детские мероприятия при ресторанах.

2.Организация работы ресторанов:

1. Придерживаться стандартов качества, санитарного состояния помещений и оборудования, организации обслуживания.

2.Пропагандировать сеть ресторанов Salvador Dali в средствах массовой информации и в специальных мероприятиях;

3.Продвижение персонала финансируется за счет прибыли ресторанов.

4.Нанимать на работу трудолюбивых и вежливых служащих, обучать их качественному обслуживанию.

1.2 Анализ деятельности ресторанов «Salvador Dali»

Основным видом деятельности ресторана «Sаlvador Dali» является общественное питание.

На развитие розничного товарооборота предприятия общественного питания оказывают влияние следующие факторы:

* обеспеченность трудовыми ресурсами и эффективность труда;

* торговых работников;

* состояние и эффективность использования материальной технической базы предприятия.

Товарооборот предприятия по этим данным возрастет в 2013 году по сравнению с 2012 годом, за счет запасов товаров на начало года (+2,03 млн. руб.), числа поступивших товаров в ресторан (+518,0 млн. руб.) и уменьшения прочих товаров (+0,4 млн. руб.). Но товарооборот может уменьшиться в результате увеличения запасов товаров на конец года (-10,34 млн. руб.).

В предприятии в 2013 году прочее выбытие товаров снизилось по сравнению с 2012 годом на 0,4 млн. руб. Прочее товары включали товарные потери, недостачу товаров. Следует назвать работу ресторана по снижению прочих товаров в 2013 году положительной.

В 2013 году возросла торговая площадь ресторана за счет проведенной реконструкции, переоборудования и лучшей планировки торгового зала. Прирост составил 20 кв. метров.

Проведенный анализ развития товарооборота ресторана «Salvador Dali» за 2012-2013 гг. говорит о следующем:

1. товарооборот предприятия с каждым годом увеличивается, увеличения темпов роста;

2. увеличение товарооборота по всем отделам предприятия и по всем товарным группам, которыми торгует предприятие;

3. прирост товарооборота, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и др.

1.3 Сильные стороны

1. Наличие бесплатного обучения сотрудников для работы с клиентами.

2. Расположение Ресторана и приемлемая цена.

3. Хорошая репутация ресторана.

4. Работа с проверенными поставщиками.

1.4 Слабые стороны

1. Не редко используется повременная оплата труда, хотя важен количественный результат. Это приводит к снижению производительности труда.

2. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

1.5 Угрозы

1. Появления новых конкурентов, низкий темп роста рынка.

2. Дорогостоящие законодательные требования (введение новых лицензий, сертификатов и т.п.).

3. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют.

4. Появление на рынке предприятий с низкими издержками.

5. Ужесточение внешнеторговых барьеров.

6. Увеличение цены на продукты питания.

1.6 Возможности

1. Получать скидочные проценты сотрудникам заведения.

2. Принимать обдуманное решение в непредвиденной ситуации.

3. Отличное качество обслуживания, взаимная ответственность и самостоятельность.

4. Удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы.

1.7 Миссия компании

Миссия ресторана « Salvador Dali» состоит в быстром, качественном обслуживании клиентов, оставлять у клиентов положительное впечатление о визите, привлечь как можно больше клиентов.

1.8 Предложения по улучшению

В любом предприятии важнейшей функцией является успешное достижение поставленных целей, а именно, максимизация прибыли. Таким образом, ресторан «Salvador Dali», может служить образцом процесса управления для других организаций. Рассмотрим, какие предложения могут быть представлены по возможным улучшениям на примере функции мотивации.

Я считаю, что в ресторане «Salvador Dali» как и во многих других организациях, есть свои недостатки. Например, ресторан «Salvador Dali» работает с 11.00до 02.00. Сотрудник целый день на ногах, и очень сильно устает. Чтобы устранить эту проблему, можно нанять дополнительного сотрудника на эту же должность, чтобы они сменяли друг друга на протяжении дня. Так же решением может служить повышение заработной платы. Сотрудник также может влиять на свою заработную плату. В некоторых ресторанах проходят такие бонусы: нужно написать тест о компании, и чем лучше тот написан, тем больше будет ваша зарплата. А чтобы стать на ступеньку выше на новую должность, кандидат должен будет ответственно, серьезно относиться к своей работе, не опаздывать, выполнять свою работу правильно, грамотно, примерно полгода.

Периодически необходимо повышать престижа компании. Известно, что очень многие молодые люди не хотят работать в ресторанах «Salvador Dali»т.к. это занимает очень много сил, большое количество часов приходиться работать. Поэтому ресторану «Salvador Dali» необходимо создавать себе хорошую рекламу для привлечения новых кадров и удержания уже имеющихся. «Увеличение престижа может быть достигнуто за счет работы с каждым сотрудником, которые сами потом создадут рекламу своему работодателю.

Таким образом, проанализировав функцию мотивации, можно выработать рекомендации по улучшению мотивации на рассматриваемой организации.

1.9 Стратегии организации

Стратегическое планирование -- это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Стратегия -- это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическими приоритетами компании названы - обеспечение стабильного роста, обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников, организация обмена опытом в разных странах, разработки новых блюд, новое оборудование, организации обслуживания.

Существует множество способов ведения бизнеса и позиционирования, поэтому описание стратегии должно быть подробным, отражать специфику данной компании.

1.Стратегия «Salvador Dali». На сегодняшний день число компаний составляет 6 717 056. Ресторан имеет хороший рейтинг гостей, меню ресторана, его расположение, хороший интерьер, чистое помещение, отличное качество обслуживания.

В «Salvador Dali» разработаны единые стандарты приготовления блюд, технологии оборудования, программ подготовки персонала, организации обслуживания, методики выбора месторасположения заведений и системы поставок. Эти стандарты действуют во всех ресторанах компании в любой стране мира. В будущем организация планирует быть лучшей в мире сетью, превзойти конкурентов по качеству, уровню обслуживания, санитарному состоянию и потребительской ценности. Стратегическими приоритетами компании названы - обеспечение стабильного роста, обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников, организация обмена опытом в разных странах, разработки новых блюд, новое оборудование, организации обслуживания.

2.Стратегия роста. 1.Разрабатывать еще не охваченные рынки, открывая ежегодно 300 ресторанов.

2. Занять лидирующее положение на зарубежных рынках.

3. Увеличивать посещаемость ресторанов компании, предлагая новые фирменные блюда, организуя детские мероприятия при ресторанах.

3.Расположение ресторанов

Место расположения ресторанов должно быть удобно для клиентов и выгодно для компании. Люди принимают решение пойти в ресторан заранее, чтобы соответствовать месту. Естественно, такие рестораны как «Salvador Dali»может позволить себе не каждый слой людей, да и не больно часто. Хорошее месторасположение - это так называемая «красная линия», дома, которые находятся вдоль проспектов, на улицах в центре города, крупном бизнес - центре, а также в крупном торговом центре. Это позволит привлечь потенциальных потребителей за счет высокой проходимости, без дополнительной рекламы в СМИ. Это является одним из ведущих конкурентных преимуществ. Если ресторан расположен в зоне низкой проходимости или недостаточного движения, в таком случае необходимо учесть такую статью расходов на рекламу и PR: либо поддерживать на должном уровне, либо увеличивать по необходимости.

4.Стратегия в ассортименте продукции, заключающаяся в предложении ограниченного набора блюд, а также улучшения вкусовых качеств предлагаемых блюд. Ввести в производство новые потенциально популярные блюда и столь же быстро снимать с производства, не завоевавшие популярность.

2. Анализ системы менеджмента компании

2.1 Цели компании

Ресторан «Sаlvador Dali» как и многие другие имеет свое крылатое выражение: «Salvador Dali» - это ресторан, сотканный из достоинств. Это означает, что рестораны «Sаlvador Dali» являются лучшим местом, где их посетители в чистой, приятной обстановке смогут получить быстрое, дружелюбное обслуживание и любимые блюда, которые будут свежими и горячими, где им будет интересно, - и все это по доступной цене.

- надежный партнер, участвующий в создании сети ресторанов

- отлаженная схема приготовления продукции и обслуживания посетителей

-оригинальное меню Sаlvador Dali

- качество и культура обслуживания

- быть производителем, у которого самые оптимальные затраты в индустрии

Компания очень дорожит своими работниками: обеспечивает возможность для карьерного роста, дает дополнительные бонусы, устраивает премии, развивает лидеров и вознаграждает за достойную работу. Руководство организации уверена, что команда хорошо обучаемых людей с разнообразными талантами и высокими уровнями обязательства, ведет к дальнейшему успеху.

2.2 Задачи компании

Ресторан «Sаlvador Dali» хочет быть лучшей сетью ресторанов отличного обслуживания и намерена превзойти конкурентов по качеству, уровню обслуживания, санитарному состоянию и потребительской ценности.

Задачи организации:

1.предложить такие условия работы, чтобы люди стремились к отличной работе, к повышению заработной платы;

2.производить напитки, блюда, которые удовлетворяют желаниям и потребностям людей;

3. создавать и поддерживать тесные отношения с партнерами;

4.получать максимальную прибыль.

2.3 Организованная структура организации

Организация управления персоналом в ресторане «Sаlvador Dali» имеет функциональную структуру.

Директор «Sаlvador Dali» решает вопросы возглавляемого им предприятия, за исключением отнесенных действующим законодательством и уставом к компетенции общего собрания трудового коллектива и совета трудового коллектива.

Директор заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и иные счета, пользуется правом распоряжения средствами, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников организации.

Отдел снабжения рассчитывает размер поставок, организует и проверяет правильную приемку поступающих в ресторан товаров и тары по количеству и качеству, организует управление запасами.

Систематически проводит инструктажи работников связанных с приемкой, хранением товаров, организует выполнение всеми подведомственными секциями планов товарооборота.

2.5 Стиль руководства

Для компании характерен демократический стиль руководства.

Ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Инструкции даются в форме предложений. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя - внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных.

2.6 Факторы внешней среды

Существуют несколько факторов внешней среды: политическая, экономическая, социальная, технологический. Выявляются благоприятные и неблагоприятные тенденции, анализируются возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макросреды.

2.7 Конфликты и предложения

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов людей. Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в организациях могут быть:

- унижение достоинства личности в официальных и неофициальных отношениях;

- уклонение от выполнения указаний и распоряжений непосредственных руководителей;

- негативные высказывания в адрес отдельных членов коллектива, словесные или физические оскорбления;

- замкнутость, безразличие, уединение и психологическая подавленность отдельных работников.

При управлении конфликтами важно в первую очередь правильно выявить причины, породившие их и грамотно ими управлять, чтобы снизить возможные отрицательные последствия или, перевести конфликт из дисфункционального в функциональный.

Я считаю, что в такой организации как «Sаlvador Dali» тоже существуют конфликты, и хотя они возникают редко, но все же бесконфликтных организаций не бывает.

При введении стажировки и карьерной лестницы, организаторы сами того не зная, уже создали атмосферу для конфликтов. Человек, проходя стажировку, может не понимать почему работодатель так много от него требует. Тем более стажировка проходит бесплатно. В этой ситуации мы видим внутри личностный конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые иногда взаимозаключающие требования по поводу результатов его работы. Но этот конфликт приводит лишь к положительным последствиям. Негативные последствия тоже не исключены, ведь можно потерять даже не очень плохого работника. Но компания решила, что прежде чем вступить в одно целое с коллективом, для начала нужно с ним подружиться и смириться со всеми требованиями. Здесь же наблюдается и конфликт между личностью и группой. На предприятии ведется строгая иерархия по должностным обязанностям, нарушение которых не допустимо, для такой огромной и прогрессирующей компании.

Чтобы избежать конфликтов, необходимо разъяснить требования к работе. Организация предусматривает точное определение того, какие результаты ожидаются от каждого работника. У работников этой организации, я считаю причиной конфликтов - это стрессы. Ведь задачей ресторана является угодить клиенту. Для начала, нужно сказать о том, что клиентов у предприятия очень много. И достаточно трудно к каждому посетителю найти «подход», угодить ему и обслужить на высшем уровне. Не приветствуется обслуживание посетителя без улыбки, оскорбления, споры и прочее. В связи с этим возникает перегрузка у работника. Так же не исключен конфликт ролей, когда к работнику предъявляют противоречивые требования.

Для разрешения конфликтов, и подавления стрессов у работников, необходимо проводить консультации, работать с обратной отдачей и не забывать о стимуле. Необходимо руководителям работать со своими подчиненными и стараться быть на их уровне. Помогать им в развитии и в повышении квалификации. Менеджерам необходимо мотивировать работников и заинтересовывать в том, чтобы выделиться среди других.

2.8 Закупочная деятельность организации

В ресторане «Sаlvador Dali» действует многоуровневая система обеспечения безопасности и качества, включающая в себя:

*работу только с проверенными поставщиками;

* следование спецификации на все сырье и конечную продукцию;

* следование стандартам той страны, где открыты рестораны;

*внедрение и проверка на каждом уровне систем безопасности и качества.

На все сырье и на конечную продукцию разработаны требования по качеству и безопасности продукции для поставщиков. У поставщика обязательно должно быть:

1.лицо, отвечающее за безопасность пищи;

2. внедренная и проверенная система безопасности пищи;

3. программа отслеживания продукции ;

4. программа санитарного аудита;

5.программа контроля за вредителями и т. д.

Доставка продукции в рестораны осуществляется ежедневно по графику. Доставка производится на специальных автомобилях, оборудованных холодильными установками.

Каждая отправка продукции в ресторан сопровождается пакетом документов, которые оформляются в момент физической отгрузки товара со склада и датируется датой отгрузки товара со склада.

При отгрузке товара выписываются следующие документы:

* Товарная накладная;

* Товарно-транспортная накладная;

* Акт приемки-передачи услуг;

* Акт об установленном расхождении по количеству и качеству при приеме товарно-материальных ценностей;

*Ветеринарное свидетельство (для продукции животного происхождения).

Поставка продукции в ресторан производится в соответствии с заказом.

При приеме продукции в ресторане проверяется фактическое количество продукции в соответствии с сопроводительными документами, внешний вид продукции, сохранность упаковки.

По окончании приема продукции, водитель-экспедитор подписывает вместе с представителем ресторана все экземпляры сопроводительных документов. По окончании разгрузки в машину загружается пустая оборотная тара, находящаяся в данный момент в ресторане.

2.9 Система управления запасами

В организации общественного питания ресторана « Sаlvador Dali» используется способ хранения, когда поступившие товары присоединяют к имеющимся на складе в остатке к товарам. Хранение товаров организовано по наименованию и сортам без учета цены их приобретения, но с учетом времени поступления по принципу ротации.

Для организации учета материалов и контроля за их сохранностью в организации предусмотрено:

* оборудованные склады, кладовые цехов и другие подразделения;

* размещение запасов в местах хранения таким образом, чтобы обеспечить возможность быстрой приемки, отпуска и проверки наличия материальных ценностей по группам;

* оснащение мест хранения запасов весами, противопожарным оборудованием;

* применение централизованной доставки материалов со складов организации в подразделения по согласованным графикам;

* определение круга лиц, ответственных за приемку и отпуск запасов, за правильное и своевременное оформление этих операций, за сохранность запасов; заключение с этими лицами письменных договоров о материальной ответственности;

* определение перечня должностных лиц, которым предоставлено право подписывать документы на получение и отпуск со складов запасов.

Для проверки наличия и осуществления контроля запасов товарно-материальных ценностей проводится инвентаризация. Инвентаризация решает задачи контроля учетных данных по товарам и таре, а также посредством инвентаризации выявляются неиспользуемые, залежалые товары и т. п.

Основными этапами инвентаризации являются:

* Проверка фактического наличия товаров.

* Документальное оформление результатов инвентаризации.

* Принятие хозяйственных решений на основании результатов инвентаризации.

По итогам инвентаризации выявляются расхождения и принимаются меры по «проблемным» продуктам.

2.10 Аттестация персонала

Работа в ресторане «Sаlvador Dali» предполагает постоянное наличие и подтверждение специальных знаний и умений в области общественного питания. В связи с этим в ресторанах «Sаlvador Dali» особое внимание уделяется процессу аттестации персонала.

Первая аттестация (аттестация по окончании испытательного срока) проводится для всех вновь принятых работников по окончании испытательного срока. Она проводится старшим работником компании, который оценивает уровень знаний полученных во время обучения, и принимает решение о принятии в штат или не принятии. На всех принятых сотрудников оформляется личная карточка - файл, в которой отражаются все персональные данные сотрудника и хранятся все формы документов, отражающие результаты деятельности сотрудника. Итоговая аттестация, проводимая для каждого сотрудника каждые 6 месяцев, имеет важное значение в системе аттестации персонала.

Целью данной аттестации является:

- определение уровня подготовки торгового персонала и его соответствия требованиям компании;

- ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма;

- определение потребности в обучении на следующие позиции;

- принятие решения о повышение / не повышении оклада торгового персонала.

По итогам аттестации комиссия выносит свою оценку деятельности работника, отражающая уровень работы персонала по итогам работы за период предшествующий аттестации. На основании проставленной оценке комиссия принимает решение о повышении оклада работнику или назначению ему испытательного срока. В Таблице 1 Приложения 4, можно увидеть систему оценок персонала и их характеристику.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ресторана «Sаlvador Dali».

В ресторанах сети разработана специальная программа, по которой молодые специалисты, имеющие высшее образование и успешно прошедшие и сдавшие экзамены программы подготовки менеджеров - стажеров, в короткие сроки могут стать линейными руководителями.

2.11 Предложения по совершенствованию методов проведения аттестации

Без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ресторанах «Sаlvador Dali» неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения. Организация динамично развивается на протяжении продолжительного времени, поэтому помимо выявленных качеств, также считается возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. Метод оценки персонала исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки - наблюдение за тем, как он выполняет свою работу. Метод оценки является эффективным, если оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Мотивация персонала должна быть тесно связана с результатами оценки и аттестации:

1.Сотрудникам, победителям деловой игры, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу.

2.Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы.

3.Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, можно назвать такие стимулы, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний, подбора и адаптации внешнего специалиста, менеджер компании может принять решение о закрытии вакантной должности, ориентируясь на затраты и продвижения персонала.

2.12 Рекомендации по улучшениям

Рекомендация-это отзыв о чем- либо. Поэтому поддерживая мотивационную политику руководства данной организации, я думаю, в ресторанах «Sаlvador Dali» есть свои недостатки.

Например, ресторан «Sаlvador Dali» работает с 11.00 до 02.00. Сотрудник целый день на ногах, и очень сильно устает. Чтобы устранить эту проблему, можно нанять дополнительного сотрудника на эту же должность, чтобы они сменяли друг друга на протяжении дня. Так же решением может служить повышение заработной платы. Сотрудник также может влиять на свою заработную плату. В некоторых ресторанах проходят такие бонусы: нужно написать тест о компании, и чем лучше тот написан, тем больше будет ваша зарплата. А чтобы стать на ступеньку выше на новую должность, кандидат должен будет ответственно, серьезно относиться к своей работе, не опаздывать, выполнять свою работу правильно, грамотно, примерно полгода.

Периодически необходимо повышать престижа компании. Известно, что очень многие молодые люди не хотят работать в ресторанах «Sаlvador Dali» т.к. это занимает очень много сил, большое количество часов приходиться работать. Поэтому ресторану «Salvador Dali» необходимо создавать себе хорошую рекламу для привлечения новых кадров и удержания уже имеющихся. «Увеличение престижа может быть достигнуто за счет работы с каждым сотрудником, которые сами потом создадут рекламу своему работодателю.

Таким образом, проанализировав функцию мотивации, можно выработать рекомендации по улучшению мотивации на рассматриваемой организации.

Заключение

стратегический руководство конфликтный

Целью данной работы являлось организация управления ресторана « Salvador Dali» и основные её совершенствования. Достижение цели предполагало решение следующих задач:

1. проанализировать деятельность выбранной организации;

2. выявить миссию, стратегию;

3. рассмотреть цели, задачи и структуру организации;

4. установить конфликты и найти способы их устранения.

Первая задача решалась нами в ходе анализа финансовой деятельности компании и на основе данных за два предыдущих года, нам необходимо было знать динамику изменения показателей, с помощью которых мы дали краткий анализ. По результатам выполненного анализа, мы выявили отрицательные и положительные тенденции в развитии организации. Товарооборот предприятия возрос в 2013 году по сравнению с 2012 годом, за счет завышенных товарах запасов на начало года (+2,03 млн. руб.), роста поступления товаров в ресторан (+518,0 млн. руб.) и уменьшения прочего выбытия товаров (+0,4 млн. руб.).

Проведенный анализ динамики развития розничного товарооборота ресторанов «Salvador Dali» за 2012-2013 гг. позволяет сделать следующие выводы:

*розничный товарооборот предприятия из года в год увеличивается;

* рост товарооборота по всем отделам предприятия и по всем товарным группам;

* прирост товарооборота, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов.

Определив миссию предприятия, мы смогли выявить стратегии. Стратегическими приоритетами компании названы - обеспечение стабильного роста, обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников, организация обмена опытом в разных странах, разработки новых блюд, новое оборудование, организации обслуживания.

Для решения второй задачи нам необходимы были цели: «Salvador Dali» - это ресторан, сотканный из достоинств. Задачи: Ресторан « Sаlvador Dali» хочет быть лучшей сетью ресторанов отличного обслуживания и намерена превзойти конкурентов по качеству, уровню обслуживания, санитарному состоянию и потребительской ценности.

Третьей задачей, мы разбирали вопросы управления коллективом. Выявив, что стиль руководства демократический, конфликты: внутри личностные, межличностные и межгрупповые, мы смогли предложить несколько методов по их устранению или по преобразованию их в функциональные. Мы поняли, что конфликты в основном возникают из-за стрессов у работников, поэтому помочь может стимулирование, а также необходима отдача от руководителя и его помощь в развитии и повышении потенциала.

И, наконец, четвертая часть, это оценка эффективности предлагаемых в работе мероприятий. Где мы рассмотрели процесс аттестации персонала в ресторанах « Salvador Dali» и дали предложения по совершенствованию методов проведения аттестации в организации. Главное, что нужно знать, это: на первом этапе необходимо выявить, какие качества должны оцениваться, прежде всего. Второй важной областью возможного применения метода оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Мотивация персонала должна быть тесно связана с результатами оценки и аттестации.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009.

2. Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. - 2-е изд.; стереотип. - М.: Экзамен, 2009.

3. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

4. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009.

5. Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.

6. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. - 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009.

7. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. - М.: Экономика, 2009.

8. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М. - 1998.

9. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., - 2001

10. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М., 2008.

11. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента.

12. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2003.

13. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, - 1998.

14. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. - М., 2009.

15. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// - М., - 2011.

16. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995.

17. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., - 2003.

18. Основы менеджмента. /Под ред. А.А. Радугина // - М., - 1998.

Приложение 1

Таблица 1. Основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия в сравнении за 2012 г. и 2013 г.

Наименование показателя	2012 год	2013 год	Абсолютное отклонение (+/-)
1. Товарооборот, тыс.руб.	1223053	987996	135057
2. Себестоимость, тыс.руб.	877699	752443	125356
3. Валовая прибыль, тыс.руб.	758621	884566	-125945
4. Расходы на продажу, тыс.руб.	400765	452000	-51235
5. Прибыль от продаж, тыс.руб.	215870	230615	-14745
6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	756421	657889	98532
7. Чистая прибыль, тыс.руб.	150789	115731	35058
8. Средняя посещаемость, чел/день	52316	84516	-32200
9. Среднесписочная численность, человек (одного ресторана) в том числе: - управленческий персонал, человек - обслуживающий персонал, человек	917543	956000	-38457
10. Средняя заработная плата одного работника, руб. - управленческий персонал, руб. - обслуживающий персонал, руб.	5446787	4987160	459627

Таблица 2. Продуктовый баланс по ресторану «Sаlvador Dali»за 2012 -2013 гг. (суммы в млн. руб.)

Показатели	2012 год	2013 год	Отклонение в сумме (+,-)	Влияние на изменение товарооборота (+,-)
Запасы товаров на начало года	118,0	120,03	+2,03	-2,03
Число Поступивших товаров	1836	2417	+518	-518
Прочее товары	1,2	0,8	-0,4	+0,4
Запасы товаров на конец года	150,06	160,4	+10,34	-10,34

Таблица 3. Показатели эффективности использования материально-технической базы ресторанов «Salvador Dali» за 2012-2013 гг.

Показатели	2012	2013	Отклонение (+,-)	2011 г. в % к 2012 г.
Торговая площадь, м2	400	420	+20	105,0
Количество рабочих дней за год	324	319	-5	98,5
Средняя продолжительность рабочего дня, час	12	11,5	-0,5	99,5
Товарооборот в предприятии, млн. руб.	1987	2165	+178	46,2

Приложение 2

Рис. 1

Приложение 3

Таблица 4

Фактор	Влияние (по пятибалльной шкале)
P (политико-правовой)	+3 -4 +2 -4 1 -4 +3
1. Вводится новая городская программа образовательной поддержки малого бизнеса (обучение ИСО и т.д.) 2. Ужесточаются санитарные нормы для пунктов питания, магазинов 3. Выборы на всех уровнях власти 4. Предполагаемое изменение законодательства (по организации быстрого питания) 5. Поддержка Российским правительством среднего и малого бизнеса 6. Изменение таможенного кодекса 7. Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей такого вида услуг.
E (экономический)
1. Вводятся налоговые льготы для малого бизнеса 2. Мировой финансовый кризис 3. Курс национальной валюты. Уровень инфляции (снижение инфляции). 4. Уровень безработицы (Рост безработицы) 5. Стабилизация арендной платы. 6. Общий уровень экономического развития региона 7. Система налогообложения и качество экономического законодательства.	+4 -4 +5 -4 -3 +3 +3
S (социальный)
1. Возрастает темп жизни, что увеличивает роль пунктов быстрого питания 2. Улучшение демографической ситуации (федеральные программы) 3. Улучшение жизненного уровня населения 4. Рост численности среднего класса 5. Рост уровня образования	+3 +4 +5 +3
T (технологический)
1. Расширяется ассортимент оборудования для ресторанов 2. Использование новых технологий 3. Появление новых рекламоносителей и (развивать сайт компании.) 4. Интернет позволяет повышать продажи путем информирования, онлайн продаж и т.д.	+3 +3 +5 +4

Приложение 4

Таблица 5

Уровень оценки	Процент увеличения оклада работника, %	Характеристика деятельности за период предшествующий аттестации
A	6	Отличные показатели
B	4	Хорошие показатели
C	2	Удовлетворительные показатели
D	Назначение испытательного срока	Неудовлетворительные показатели

Рис. 1 Организационная структура управления рестораном «Sаlvador Dali»

Размещено на Allbest.ru

...