Структура управления организацией и ее особенности для творческих коллективов

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Иркутский государственный технический университет

Кафедра экономики и менеджмента

Структура управления организацией и ее особенности для творческих коллективов

С.А. Шеина, студентка

И.В. Гимельштейн, к.э.н., доцент

г. Иркутск

Аннотация

В статье раскрывается понятие «творческая организация», анализируются особенности структур управления творческими коллективами. Обоснована необходимость использования нематериальных методов мотивации работников для раскрытия их творческих способностей.

Ключевые слова: структура управления; творческий коллектив; методы мотивации; корпоративная культура.

S. Sheina, I. Gimelshteyn, Management structure of organization and its features for creative teams

The article considers the concept of "creative organization", analyses the features of structures of creative teams' management. The authors provide the reasons for the necessity of intangible methods of motivating employees to disclose their creative abilities.

Keywords: management structure; creative team; methods of motivation; corporate culture.

Под интеллектуальными и творческими организациями понимаются компании, основной деятельностью которых является не производство товаров и услуг или торговля, а создание интеллектуального продукта. Это компании, работающие в сфере науки, культуры, искусства или СМИ.

Можно с уверенностью утверждать, что принципы и процедуры управления персоналом в таких организациях, по сравнению с остальными компаниями, имеют ряд важных отличительных особенностей. В первую очередь эти отличия обусловлены разницей в их организационной структуре.

Рассмотрим основные отличия организаций, занимающихся интеллектуальной и творческой деятельностью, от компаний, производящих материальные блага.

Особенности структуры творческих организаций: степень материальности и структурированности

Творческий характер конечного продукта обусловливает менее жесткое структурирование отношений в процессе его создания. Поэтому организационная структура компаний интеллектуального труда является более гибкой. Также творческие организации менее формализованы и созданы с нарушением принципов иерархического построения.

Существует несколько классических видов организационной структуры фирм и предприятий: функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная (региональная и продуктовая), матричная (проектная) и, в некоторых случаях, сетевая структуры. Однако ни одна из перечисленных классических структур управления в чистом виде не может быть применена к организации, занимающейся интеллектуальной деятельностью. Это обусловлено большим значением творческой, интеллектуальной составляющей, значительной степенью персонифицированности результатов труда и индивидуализированности процессов управления в подобных компаниях. Компания интеллектуальной сферы вполне может быть построена любым из вышеперечисленных способов, но максимальная эффективность управления ею не будет достигнута ни в одном случае. Для творческой, интеллектуальной фирмы необходима особая организационная структура и соответствующая ей структура управления. Структура управления в творческой организации должна быть более гибкой, чем в любой другой компании, построенной по функциональному, линейно-функциональному, дивизиональному, матричному или какому-либо другому принципу. Характерной особенностью структуры управления творческой организации является ее ориентированность на людей. Значимость каждого отдельного индивидуума для управления такой компанией чрезвычайно высока.

Меньшая иерархичность

Одна из характерных особенностей структуры управления организации, производящей интеллектуальный продукт, -- это ее меньшая иерархичность по сравнению с производственными, торговыми организациями и компаниями, работающими в сфере услуг. Связи подчинения между сотрудниками здесь не закреплены раз и навсегда и могут меняться. Иерархичность в традиционном ее понимании оказывается нарушенной, но для творческой компании это проблемой не является.

То же самое происходит и в организациях, работающих в сфере науки. При реализации нескольких научных проектов в рамках одной компании один и тот же специалист может занимать разное положение в структуре подчинения по каждому проекту.

При определении места сотрудника в каждом отдельно взятом творческом или научном проекте необходимо учитывать его интеллектуальные способности, личностные особенности, творческий потенциал и т.д. управление инновационный творческий персонал

Одна из особенностей творческих организаций состоит в том, что эффективность работы персонала в них может быть весьма высокой, но она сильнее, чем в организациях другого типа, зависит от психоэмоционального состояния сотрудников.

Инновационный характер творческих организаций

Еще одной особенностью творческих и интеллектуальных организаций является их инновационный характер -- они предлагают обществу интеллектуальный продукт, а значит, должны соответствовать состоянию рынка, а лучше -- опережать ситуацию на рынке, что достигается за счет реализации политики постоянных инноваций. В связи с этим в подобных компаниях особенно ценится предложение сотрудниками новых идей. Далее, если в организации управление строится по командному принципу, этими идеями занимается «реализатор».

Если же в компании практикуется индивидуальный подход к управлению ключевыми сотрудниками, то большую ценность представляет не столько тот работник, который в состоянии генерировать новые идеи, сколько тот, который потом сможет выступить и организатором, и идеологом реализации этих идей.

Ориентированность структуры управления творческих организаций на персонал

Структура управления творческой организации выстраивается вокруг ключевых сотрудников, которые являются знаковыми для данной компании и в силу своих управленческих, творческих способностей и харизматичности выступают своеобразными «мозговыми центрами», генерирующими новые идеи. Это могут быть как гениальные творческие личности, талантливые люди и ученые, так и просто активные сотрудники.

Как правило, творческие люди рано или поздно выбирают для работы интеллектуальные, творческие организации, хотя многие из них трудятся и в компаниях, производящих материальный продукт. Однако, если в организации, функционирующей в материальной сфере, для эффективного управления нужно нередко ограничивать творческие порывы сотрудников, то в интеллектуальных компаниях такие порывы, наоборот, поощряются, а структура управления выстраивается вокруг наиболее творчески активных людей. В таком случае управление в творческих организациях осуществляется по следующему принципу: управлять нужно творческими людьми, а они, в свою очередь, организуют работу вокруг себя.

Уже не подвергается сомнению, что основным капиталом компании, главным фактором ее успеха являются не средства производства и даже не технологии, а люди, их организационная культура, которая представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели и повышающий степень идентификации сотрудников с организацией. Кроме того, сильная корпоративная культура позволяет организации легче преодолевать трудности внешней адаптации, то есть те проблемы, которые связаны с выживанием организации во внешнем мире.

Деятельность творческих сотрудников является важной составляющей успеха и корпоративной культуры компании, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Нестандартность таких людей ставит проблему измерения их вклада в общую производительность организации. Особая роль талантливых сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности -- труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ действия).

Исследователи рассматривают проблемы, возникающие при проведении кадровой политики, которые могут оттолкнуть талантливых людей или не дать раскрыться их потенциальным возможностям, что ведет к ущербу для всей организации в будущем. Эти проблемы могут возникнуть при отборе кадров, при их обучении, при оценке персонала, в процессе продвижения их в должности.

Все больше и больше руководителей приходит к убеждению, что коллектив работает тем успешнее, чем разнообразнее темпераменты и характеры коллег.

Творческие люди очень разные по складу характера, образу мышления и образу жизни. Подобная разношерстность -- скорее, норма для креативных компаний, это стимулирует. Поэтому нередко задача управленца состоит в том, чтобы правильно составить творческие тандемы, довести доходчиво суть задачи до каждого сотрудника. Профессиональный управленец творческого коллектива обязан быть реальным лидером в этом коллективе.

Особенность управления творческим коллективом в том, что творчество и производственный процесс нужно совмещать. И руководители порой действуют жестко, потому что есть параметры, которые нельзя изменить, -- работа на заказчика, сроки выхода издания.

Жесткий ритм работы под заказчика или к определенному сроку требует четкой организации труда. Вопрос этот тесно связан с дисциплиной в коллективе, прежде всего, с самодисциплиной. Человек, который избрал своей профессией «креатив», должен иметь рамку мастерства для своего таланта. И пользуясь своим мастерством, направлять талант. Самодисциплина плюс навыки тайм-менеджмента помогут руководителям укладываться в сроки.

Проблемы руководства творческими личностями существуют не только в креативных компаниях, но и на любом производстве. Например, в отделе маркетинга или продаж, департаменте развития или IT-технологий также работают неординарные, талантливые, творческие люди, и задачи творческого менеджмента заключаются в налаживании взаимодействия с креативными сотрудниками, разрешении возникающих проблем.

Библиографический список

1. Тихонов М.Ю. Управление деятельностью творческих коллективов (на примере студий озвучивания). М.: Изд-во ГУУ, 2006. 25 с.

2. Трифонов И.С. Система мотивации сотрудников творческих специальностей. М.: Издательский дом «ИМИДЖ МЕДИА», 2010. 236 с.

Размещено на allbest.ru