Управление конфликтами в процессе принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление конфликтами в процессе принятия управленческих решений

В процессе принятия управленческих решений руководители зачастую сталкиваются с проблемой сопротивления исполнению этих решений, с трудностями при их реализации. Всегда находятся люди, несогласные с решениями. Возникает конфликт между теми, кто принимает решение, и теми, кто их исполняет или на кого эти решения направлены. Существует множество причин возникновения такого рода конфликтов:

· несоблюдение интересов участников принятого решения. Столкновение интересов - ключевой фактор для анализа любых конфликтов. Например, решение об упразднении того или иного подразделения явно не будет отвечать интересам тех сотрудников, которые не видят себя на других должностях в других отделах. Управленческие решения только тогда являются эффективными, когда удовлетворяют всех бенефициаров, а также учитывают интересы участников решения;

· ограниченность ресурсов. Управленческие решения часто бывают связаны с распределением между отдельными индивидами или целыми подразделениями финансовых, организационных, кадровых, информационных и других ресурсов, которые, как известно, всегда ограничены. В результате одни получают больше других, что может спровоцировать недовольство и стать причиной конфликта;

· психологическая несовместимость. Известны случаи, когда сотрудники просто отказывались работать вместе или садиться за стол переговоров. Психологическая несовместимость может быть связана с неудачным сочетанием темпераментов и характеров взаимодействующих людей либо с противоречиями в жизненных ценностях и идеалах, мотивах, целях деятельности, убеждениях, мировоззрениях, идеологических установках и т. п. Также психологическая несовместимость может быть вызвана сильными различиями в образовании, социальной принадлежности и т. п.

· сопротивление изменениям. Управленческие решения подразумевают осуществление какого-либо действия, направленного на разрешение проблемы, а значит, и на изменение существующей ситуации. В результате этих изменений одни, например, получают перспективы роста, положительные условия для дальнейшей деятельности, а другие - риск потерять должность. Люди сопротивляются изменениям по многим причинам. Например, из-за недоверия менеджерам, принимающим решения, низкой терпимости к изменениям, непонимании необходимости проведения изменений и т.д.

В результате исследования производственных конфликтов установлено, что по вине конфликтогенных решений руководителей возникает 52 % конфликтных ситуаций, по причине социально-психологической несовместимости работников - 33 %, из-за неправильного подбора кадров - 15 % (В. Рубахин, А. Филиппов) [1, 119]

В менеджменте остро стоит вопрос о преодолении сопротивления изменениям, о поиске методов управления конфликтами при принятии управленческих решений. Различные авторы (Ансофф И., Дж. Коттер и Л. Шлезингер и др.) выделяют множество методов и стратегий. Обобщив их, можно сформулировать несколько рекомендаций по устранению сопротивления изменениям. Информирование сотрудников подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Привлечение подчиненных к принятию решений, которое реализуется в рамках партисипативного управления, дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам. Помощь и поддержка - средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, предоставление дополнительного времени и финансовых средств на реализацию нового проекта, поможет сотрудникам адаптироваться к изменениям. Возможно, также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и может оказывать сильное сопротивление. Менеджер может предложить сотруднику некую компенсацию, например, в виде повышения заработной платы в обмен на изменение его рабочего распорядка. Принуждение - это угроза лишить работы, продвижения, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены. Постоянное использование принуждения в качестве метода преодоления сопротивлений крайне нежелательно. Ведь подчиненные не всегда будут поддаваться принуждению. Авторитет руководителя, постоянно применяющего этот метод, рано или поздно упадет, так как подчиненные будут сомневаться, имеет ли их руководитель иные аргументы, кроме как принуждения.

Для того чтобы снизить противодействие исполнения решений и успешно реализовывать их следует прибегать к следующим рекомендациям [4, 102]:

1. привлекайте партнеров к реализации решения. Партнеры - это лица, которые разделяют с принимающим решение лицом его цели, интересы, устремления. Партнеры могут не входить в состав участников решений, не испытывать на себе его влияние. Однако они не будут противодействовать в процессе исполнения решения, а наоборот партнеры помогут сформировать положительную оценку и выгодное мнение по результатам реализации решения.

2. используйте традиционные средства и методы, то есть обычаи, традиции, процедуры и правила, которые применяются в компании в повседневной деятельности. Использование традиционных средств и методов означает следующее:

· привлекайте «царя». «Царь» - это персона в компании, которая имеет высокое положение, распоряжается ресурсами и может мотивировать других руководителей. Поддержка «царя» окажется чрезвычайно полезной при разрешении сложных проблем, сопровождающихся сильными управленческими конфликтами;

· создание приверженности к обязательствам. Исполнение решений станет успешным только после того, как руководители примут на себя вполне определенные обязательства, ограниченные сроком исполнения. Создание приверженности руководителей к обязательствам, таким образом, становится важнейшим фактором успеха в исполнении управленческих решений;

· проведение аудита процедур принятия управленческих решений. Выработка эффективных управленческих решений - следствие рациональных процедур их принятия. Поэтому нужно периодически анализировать процедуры принятия решений, чтобы не допустить принятия нерациональных, неэффективных решений. Целесообразно изучать практику принятия решений в других организациях;

· оценка результатов деятельности и вознаграждение. Измерять нужно не только успех реализованных решений, а то, как каждый индивид потрудился над достижением успеха. Труд, особенно успешный, должен вознаграждаться в соответствии с его сложностью, напряженностью, результативностью.

Для того чтобы избежать возможных возражений оппонентов при принятии управленческого решения необходимо придерживаться следующего алгоритма[1, 178]:

Шаг первый: предварительное решение. Выдвигается предварительное решение с применением стандартных процедур.

Шаг второй: контрольный обзор решения. Лица, ответственные за принятие решения, отвечают на следующие вопросы:

· кто может выдвинуть возражение против решения?

· почему эти лица имеют возражения?

· в какой мере готовы и настроены оппоненты создавать серьезные проблемы и помехи для бенефициариев, если их не устраивает решение?

· что мы можем сделать, чтобы предотвратить возражения оппонентов?

Шаг третий: Пересмотр решения. Предварительное решение корректируются в соответствии с ответами на поставленные вопросы.

При принятии управленческих решений необходимо понимать, что последствия этих решений распространяются на многих людей (участников решения, бенефициаров). Их интересы и цели затрагиваются. Если не принимать это в расчет, то неминуемо будут возникать конфликты при принятии и реализации решения. Для того чтобы избежать подобного рода проблем, менеджеры должны уметь организовывать сотрудничество с участниками принятия решения, а также вести успешные переговоры с оппонентами, добиваясь взаимовыгодных условий для всех и оптимальности принимаемого решения.

конфликт управленческий решение несовместимость

Список литературы

1. Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. -- СПб.: Питер, 2009. -- 304 с.: ил.

2. Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения: учеб. пособие/ Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. - М.: Эксмо, 2009. - 448 с.

3. Магданов П.В. Управленческие решения: материалы лекций и семинаров: учеб.пособие/ П.В. Магданов; Перм. гос. нац. исслед. ун-т. - Пермь, 2012. - 185 с.: ил.

4. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации»/ Л.И. Лукичева, Д.Н Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина- 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2009. -- 383 с.

5. Yates J. F. Decision management: how to assure better decisions in your company. John Wiley & Sons, Inc., 2003. 230 p.

Размещено на Allbest.ru