Теория и практика применения моделей оценки зрелости управления проектами на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теория и практика применения моделей оценки зрелости управления проектами на предприятии

Пестерникова Марина Витальевна, к.э.н., доцент кафедры менеджмента

ФГБОУ ВПО «Пермский государственный национальный исследовательский университет», 614990, г. Пермь, ул.Букирева, 15

Перевалова Елена Михайловна, магистр кафедры менеджмента

ФГБОУ ВПО «Пермский государственный национальный исследовательский университет», 614990, г. Пермь, ул.Букирева, 15

В статье рассматриваются актуальные вопросы теории и практики применения моделей оценки зрелости управления проектами. Разработаны конкретные направления по совершенствованию проектного управления на предприятии и повышению уровня его зрелости, реализация которых позволит получить конкурентные преимущества в условиях изменяющейся внешней среды.

The theory and practice of applying project management maturity models. Marina Pesternikova, Elena Perevalova

The paper considers the theory and some practical cases of applying project management maturity models. We elaborated the specific areas of project management improvement and raising its mature level. This will ensure the competitive advantage in a changing environment.

Keywords: project management, project management maturity models, professional development, project portfolio management

Ключевые слова: управление проектами, модели оценки зрелости управления проектами, развитие персонала, развитие портфельного управления

Правила управления проектами на сегодняшний день определяются несколькими десятками стандартов, наиболее распространенными являются: PMBOK, ICB, PRINCE, P2M. [1,5,9]. Но самое большее распространение в России получило Руководство PMBOK, нежели перечисленные выше стандарты. оценка зрелость управление проект

С целью определения стадии зрелости проектного управления в организации и направлений, по которым необходимо осуществлять совершенствование, используются модели оценки зрелости управления проектами. Под зрелостью организационного управления проектами принято понимать способность организации применять проектный подход для достижения стратегических целей [1]. Среди моделей оценки зрелости управления проектами можно отметить такие, как:

? Модель зрелости Г. Керцнера

? PMMM (Project Management Maturity Model) - модель зрелости управления проектами

? OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) - модель организационной зрелости управления проектами

? P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) - модель зрелости управления портфелями, программами и проектами

? Модель IPMA delta - пятиуровневая оценка компетентности компании в области управления проектами.

? Модель (PM)2 (Project Management Process Maturity) - модель зрелости процессов управления проектами и др. [1,2,3,4]

Нами был произведен сравнительный анализ шести моделей оценки зрелости управления проектами. Все они включают несколько уровней - от менее управляемого к наиболее управляемому. Модели в большинстве случаев имеют методику анализа и последующего развития организации в области управления проектами. В результате анализа существующих моделей было выявлено, что общепризнанной и универсальной методологии оценки зрелости проектного управления, с хорошо выделенными процессами для получения объективной оценки применимой во всех отраслях, не существует. Необходимо, на наш взгляд, разработать модель, которую будет просто использовать на практике, и которая позволит получать достоверную количественную и качественную оценку текущего состояния компании в области управления проектами, и обозначать приоритетные направления дальнейшего развития в данной области.

В качестве шага по обобщению и улучшению практического применения существующих моделей оценки зрелости проектного управления нами была разработана уточненная модель, позволяющая дать количественную и качественную оценку зрелости управления проектами в организации. Данная модель основывается на Руководстве PMBOK, модели зрелости Г. Керцнера, модели зрелости OPM3 и модели зрелости Беркли [6]. В модели выделено пять уровней зрелости, представленные как точки на шкале Лайкерта со значениями от одного до пяти. Значение один соответствует низшему уровню зрелости, пять - наивысшему. Ниже приведена последовательность этапов, которые необходимо пройти для совершенствования процессов управления проектами по разработанной модели:

1. Изучение деятельности компании в целом.

2. Изучение имеющейся документации регламентирующей проектную деятельность в компании. Исследование наличия и полноты стандартов, положений, регламентов, политик и т.д. по областям и стадиям управления проектами. Анализ имеющихся текущих планов и проектов документов, относящихся к созданию и развитию корпоративной методологии управления проектами.

3. Изучение опыта реализации проектов. Данный этап осуществляется посредством анализа документов по управлению проектами (отчеты по реализованным и действующим проектам). Акцентируется внимание на видах, количестве, масштабе, успешности реализованных и реализуемых проектов. Под успешностью понимается достижение запланированных результатов проектов, соблюдение заданных параметров проекта (сроки, бюджет, качество).

4. Изучение уровня компетенции руководителей проектов для управления проектами. Для данного этапа предлагается использовать метод анкетирования, где с учетом информации полученной на предыдущих этапах можно разработать анкету, которая будет включать, например, такие вопросы как:

* должность;

* образование и развитие в области управления проектами;

* знание и использование методологии разработанной на предприятии;

* знание и использование программного обеспечения в области управления проектами, установленного на предприятии;

* теоретические знания по управлению проектами и др.

5. Оценка уровня зрелости управления проектами. Для определения уровня зрелости необходимо проводить интервьюирование руководителя централизованного органа по управлению проектами, осуществляющего непосредственную поддержку управления проектами. Вопросы для интервью могут содержать пять вариантов ответа, каждый вариант будет соответствовать определенному уровню зрелости предлагаемой модели. Все вопросы предлагается распределить по следующим группам критериев:

* Управление проектом

* Управление портфелем проектов

* Окружение проектного управления.

Предлагается, чтобы каждая группа критериев содержала уникальный набор элементов, по которым производится оценка, например, таких как в таблице 1.

Таблица 1

Состав групп критериев для оценки зрелости управления проектами

Группы критериев	Элементы
Управление проектом	Управление рисками Сбор данных по проекту Планирование проекта Управление и исполнение проекта
Управление портфелем проектов	Связь проектов с целями компании Регламентация процессов управления портфелем проектов Процессы создания и отбора портфеля проектов Процессы управления и мониторинга проектов
Окружение проектного управления	Поддержка со стороны руководства Информационная система управления проектами Развитие персонала Методология управления проектами Централизованный орган по управлению проектами

Интервьюирование с предварительной разработкой анкеты с закрытыми вопросами позволяет дать количественную и качественную оценку зрелости управления проектами на предприятии.

После интервьюирования необходимо проанализировать полученные данные (выявить сильные и слабые стороны) и определить ступени развития (уровня зрелости), на которой находится организация в области управления проектами.

1. Выработка рекомендаций по развитию проектного управления, повышения его эффективности в компании, содержащие долгосрочные и краткосрочные мероприятия.

2. Составление детального плана внедрения изменений. Основное внимание уделяется внедрению нововведений, которые повлекут за собой быстрый и эффективный результат. План должен содержать помимо мероприятий их длительность, стоимость, критерии достижения результата и ответственных за их реализацию в компании.

3. Реализация плана.

Вышеуказанные этапы необходимо с определенной периодичностью повторять в комплексе [8].

Для одного из пермских промышленных предприятий, которое активно внедряет проектное управление, была выполнена оценка уровня зрелости управления проектами по разработанной уточненной модели оценки зрелости управления проектами. В таблице 2 представлены ответы руководителя проектного офиса и рассчитано среднее количественное значение уровня зрелости, которое составило 2,5 балла, что соответствует достижению второго уровня зрелости управления проектами.

Усредненные результаты оценки уровня зрелости управления проектами по группам критериев приведены в таблице 3. По всем трем группам критериев предприятие находится на втором уровне развития, по двум из них близко к третьему.

Таблица 3

Усредненные результаты оценки уровня зрелости управления проектами по группам критериев

Группа критериев	Среднее количество баллов
Окружение проектного управления	2,6
Управление проектом	2,8
Управление портфелем проектов	2,3

На рисунке 1 представлено графическое отображение усредненных результатов оценки уровня зрелости управления проектами по группам критериев.

Таблица 2

Детальная оценка уровня зрелости управления проектами

Группа критериев	Элемент	Вопрос	Ответ	Количество баллов
Окружение проектного управления	Поддержка со стороны руководства	Каково отношение высшего руководства и функциональных руководителей к управлению проектами	Поддерживают управление проектами	2
	Информационная система управления проектами.	В какой мере развита информационно-технологическая поддержка управления проектами	Внедрено программное обеспечение, позволяющее осуществлять электронный документооборот по проектам, разрабатывать календарно-сетевые графики и управлять человеческими и материальными ресурсами	3
	Развитие персонала	Каким образом организация развивает персонал в области управления проектами	Проводится несистемное, редкое обучение внутренними или внешними силами	2
	Методология управления проектами	Охарактеризуйте методологию управления проектами в компании	Разработан корпоративный стандарт по управлению проектами, существует набор регламентной документации и шаблоны документов, используемых при управлении проектами. Реализуется механизм контроля по соблюдению регламентированных процедур управления проектами	3
	Централизованный орган по управлению проектами	Какие функции выполняет централизованный орган по управлению проектам в организации	Мониторинг управления проектами, накопление и хранение информации о проектах, разработка методологии управления проектами и непосредственное управление отдельными проектами	3
Управление проектом	Управления рисками	Охарактеризуйте процесс выявления и решения проблем, возникающих в проектах	Проблемы идентифицируются, однако это не способствует их своевременному решению	2
	Сбор данных по проекту	Охарактеризуйте процесс сбора данных по проекту	Сбор информации проводится регулярно с использованием стандартных процедур и шаблонов	4
	Планирование проекта	Охарактеризуйте процессы планирования проекта	Производится планирование проекта по стоимости, срокам, ресурсам и рискам, в процессе исполнения проекта осуществляется перепланирование	3
	Управление и исполнение проекта	Охарактеризуйте процессы управления и исполнения проектов	Частично формализованы, оптимизированы и стандартизированы (зачастую только сроки и стоимость)	2
Управление портфелем проектов	Связь проектов с целями компании	В какой мере проекты связаны с целями компании	Связь целей и проектов заметна	2
	Регламентация процессов управления портфелем проектов	Охарактеризуйте уровень стандартизации деятельности по управлению портфелем проектов в организации	Существуют отдельные элементы портфельного управления с частичной регламентацией. Четко выстроенная модель управления портфелем проектов отсутствует. Создан орган по управлению портфелем проектов и установлена периодичность его заседаний	2
	Процессы создания и отбора портфеля проектов	Каким образом формализованы процессы создания и отбора портфеля проектов	Регламентированы порядок инициации проектов, процесс отбора проектов для реализации и стандартные процедуры оценки проектов (расчет финансовых показателей, присвоение балльных экспертных оценок и др.) и установления приоритетов проектов. Процедура оценки проектов и приоритезации существует только «на бумаге»	3
	Процессы управления и мониторинга проектов	Каким образом формализованы процессы управления и мониторинга портфеля проектов	Существует утвержденный порядок составление отчетности по портфелю проектов	2
2.5

Рис. 1. Графическое отображение усредненных результатов оценки по группам критериев

Переходу на третий уровень зрелости, на наш взгляд, препятствуют результаты следующих элементов оценки:

· поддержка со стороны руководства

· развитие персонала

· управление и исполнение проекта

· регламентация процессов управления портфелем проектов

· связь проектов с целями компании

· процессы управления и мониторинга проектов.

Предложено выделить два основных направления рекомендаций по совершенствованию управления проектами для перехода на более высокий уровень зрелости управления проектами: развитие сотрудников в области проектного управления и развитие портфельного управления проектами.

Развитие сотрудников в области проектного управления

Данное направление нацелено на повышение уровня зрелости трех элементов разработанной модели: поддержка со стороны руководства; развитие персонала; управление и исполнение проекта.

Обучение сотрудников управлению проектами

Первая составляющая развития сотрудников в области проектного управление - это их непосредственное обучение. Ответственность за обучение предлагается возложить на проектный офис предприятия. В качестве компании для проведения обучения системе управления проектами была выбрана PM Expert. При выборе учитывались такие критерии как опыт в данной сфере, наличие статуса PMI R.E.P. (возможность проведения курсов обучения, основанных на Руководстве PMBOK), известность и масштабы деятельности клиентов, наличие у преподавателей (тренеров) практического опыта в сфере управления проектами.

Рис. 2. Направления совершенствования управления проектами в организации

Для топ-менеджмента и руководителей проектов предприятия выбрана форма обучения - корпоративный тренинг, в рамках которого тренер-консультант преподает теоретическую часть без изменений, а практическую адаптирует в соответствии с принятыми в компании регламентами и процедурами реализации проектов, а также специфики деятельности предприятия. Помимо тренинга для топ-менеджмента компании предлагается провести деловую игру нацеленную на понимание как достичь стратегических целей используя портфели; как получить максимальную ценность для бизнеса от портфелей проектов; какие проекты необходимо включать в портфель; какие критерии должны быть для отбора проектов в портфель; каким образом производить оценку работы проектного офиса.

Для руководителей проектов предприятия предлагается тренинг по управлению проектами, в ходе которого слушатели должны освоить состав и структуру процессов, групп процессов, областей знаний, а так же общую методологию управления проектами. Тренинг должен состоять из теоретической и практической частей.

Для руководителя проектного офиса предприятия выбраны курсы «Стратегический проектный офис» и «Оценка эффективности управления проектами», где руководитель проектного офиса должен ознакомиться с практическими методами и шаблонами для эффективного функционирования стратегического проектного офиса; освоить принципы и терминологию проведения оценки эффективности управления проектами; разрабатывать стратегии для преодоления препятствий, стоящих на пути внедрения программы оценки; формировать план по созданию системы проведения оценки управления проектами; генерировать показатели для определения эффективности и ценности управления проектами; определять общую схему шагов по реализации программы оценки эффективности.

Для администраторов проектного офиса необходимо посещение тренинга по ресурсному планированию и контролю (деньги, люди, материалы) на базе MS Project, где они должны будут освоить настройку сведений о ресурсах; создание локальных и корпоративных пулов ресурсов; планирование и отслеживание трудозатрат, материалов и денежных затрат; выравнивание загрузки ресурсов; использование показателей освоенного объема для оценки состояния проектов. После прохождения обучения администраторы проектного офиса должны осуществлять передачу полученных знаний по работе в MS Project руководителям и координаторам проектов.

Обучение членов команд проектов предлагается осуществлять руководителем проектного офиса на лекционных и практических занятиях по управлению проектами.

Помимо сотрудников, которые непосредственно участвуют в проектной деятельности, предлагается осуществлять обучение сотрудников кадрового резерва теории и практике проектного управления. Ведь именно они в будущем будут руководить подразделениями, и высока вероятность того, что им придется столкнуться с проектным управлением. После проведения масштабного обучения ключевых сотрудников системе управления проектами необходимо осуществлять дальнейшее повышение их квалификации.

Аттестация сотрудников по управлению проектами

После проведения обучения проектному управлению всех ключевых сотрудников, оценку знаний управления проектами необходимо включить в программу аттестации, уже проводимую на предприятии. В рамках аттестации все вопросы по данному направлению должны быть разделены на следующие группы:

· знание и использование методологии управления проектами на предприятии;

· знание и использование программного обеспечения в области управления проектами, установленного на предприятии;

· теоретические знания по управлению проектами.

Ответственность за разработку вопросов для аттестации по управлению проектами сотрудников, принимающих участие в проектной деятельности, необходимо возложить на персонал проектного офиса, а для аттестации последних привлекать внешние организации. Основываясь на результатах аттестации должно осуществляться планирование обучающих мероприятий на следующий год.

Помощь проектного офиса в карьерном росте

Следующий элемент развития персонала - это помощь проектного офиса в карьерном росте сотрудников в рамках проектной деятельности. В рамках данного направления сотрудники проектного офиса должны осуществлять анализ и оценку работы участников проектов: руководителей проектов, координаторов проектов, членов команд управления проектами. При инициации новых проектов должны учитываться результаты данного анализа и оценки для назначения сотрудников на ту или иную роль. Таким образом, бывшие координаторы или члены команд управления проектами могут быть назначены на роль руководителя проекта, а бывшие руководители могут быть рекомендованы к повторному назначению на данную роль. Нами были разработаны показатели и присвоены веса для анализа и оценки сотрудников - участников проектной деятельности (таблица 4).

Таблица 4

Показатели оценки участников проектной деятельности

Показатель	Вес показателя	Значения показателя
Исполнительская дисциплина	0,3	От 0 до 1
Соблюдение сроков проекта	0,3	От 0 до 1
Результаты прохождения аттестации	04	От 0 до 1

Максимальное количество баллов, которое может набрать сотрудник, рассчитывается путем суммирования оценок показателей умноженных на веса, равно единицы. Показатель исполнительской дисциплины для руководителя проекта рассчитывается как доля задач поставленных проектным комитетом, исполненных в срок, для члена команды управления проектом и координатора - доля задач поставленных руководителем, выполненных в срок. Соблюдение сроков проекта рассчитывается как коэффициент соблюдения длительности проектов, в которых участвовал сотрудник.

Пример оценки сотрудников проектной деятельности приведен в таблице 5.

Таблица 5

Оценка сотрудников проектной деятельности

ФИО	Роль в проекте	Исполнительская дисциплина (0,3) *	Соблюдение сроков проекта (0,3) *	Результаты прохождения аттестации (0,4) *	Итоговая оценка
Петров П.П.	Руководитель проекта 1	0,2	1	1	0,76
Смирнов О.О.	Руководитель проекта 2	1	0,4	0,5	0,62
Иванов И.И.	Координатор проекта 1	1	1	0,8	0,92
Соколов А.А.	Координатор проекта 2	0,3	0,4	0,9	0,57
Сидоров С.С.	Член команды управления проектом 1	0,3	1	0,5	0,59
Козлов К.К.	Член команды управления проектом 2	0,8	0,4	0,9	0,72

*Вес показателя.

Таким образом, при инициации новых проектов сотрудники проектного офиса рекомендовали бы на роль руководителя Петрова П.П. и Иванова И.И.; координатора - Иванова И.И.; члена команды управления проектом - Сидорова С.С.

Наставничество и консультирование

Еще один элемент в области развития персонала по проектному управлению - это наставничество и консультирование со стороны проектного офиса предприятия. Данная функция отдела подразумевает активное участие в проектах через генерирование идей по разрешению тех или иных проблем.

Развитие портфельного управления проектами

В рамках данного направления необходимо повысить уровень зрелости следующих элементов разработанной модели по управлению портфелем проектов: регламентация процессов управления портфелем проектов; связь проектов с целями компании; процессы управления и мониторинга проектов.

На исследуемом предприятии не формализованы процессы управления портфелем проектов, однако деятельность в данном направлении ведется и чтобы увеличить зрелость данного направления предлагается провести ряд мероприятий:

· Стандартизация деятельности по управлению портфелем проектов

· Введение новой роли - руководитель портфеля проектов.

Стандартизация деятельности по управлению портфелем проектов

Процесс стандартизации управления портфелем проектов на предприятии необходимо вести с обязательным приложением графика стандартизации данной деятельности по следующим направлениям: разработка стандарта по управлению портфелем проектов; его согласование и доработка; утверждение и ввод в действие.

В рамках создания корпоративного стандарта по управлению портфелем проектов в первую очередь следует уточнить определения терминов «портфель проектов» и «управление портфелем проектов», а также уделить особое внимание соотношению процессов управления портфелем проектов и процессов управления отдельным проектом. Соотношение процессов управления портфелем проектов и процессов управления отдельным проектом представлено в таблице 6.

Введение новой роли - руководитель портфеля проектов

Основной целью его деятельности должно стать активное содействие достижению стратегических целей предприятия за счет формирования и мониторинга портфеля проектов.

Таблица 6

Соотношение процессов управления портфелем и управления проектом

Процессы управления портфелем проектов	Процессы управления проектом
Формирование портфеля проектов	Инициация проекта
	Планирование проекта
Мониторинг и контроль реализации проектов портфеля	Исполнение и мониторинг проекта
Актуализация портфеля проектов	-
Завершение проектов портфеля	Завершение проекта
Пост-проектный анализ завершенных проектов портфеля	-

Руководителя портфеля проектов предлагается наделить следующими функциями:

1. Развитие системы управления портфелем проектов, применение новейших практик и тенденций для повышения эффекта от реализации портфельного управления.

2. Составление и выработка мероприятий предотвращения портфельных рисков.

3. Ранжирование действующих и потенциальных проектов портфеля.

4. Анализ проектов входящих в портфель.

5. Координация имеющихся проектов в портфеле.

6. Распределение ресурсов между проектами портфеля.

7. Мониторинг процессов планирования и реализации проектов портфеля.

8. Обеспечение достижения целей проектов, входящих в портфель.

9. Наставничество руководителей проектов.

10. Информационная поддержка руководителей проектов, проектного комитета, проектного офиса и других сотрудников фирмы по вопросам системы портфельного управления проектами на предприятии.

11. Взаимодействие со стейкхолдерами проектов портфеля.

Руководитель портфеля проектов должен понимать миссию, видение, цели и стратегию предприятия, проектные и программные технологии, обладать лидерскими и коммуникационными навыками, уметь взаимодействовать с топ-менеджментом предприятия.

Нами разработаны требования к кандидатам на роль руководителя портфелем проектов:

1. Наличие высшего экономического образования или в сфере менеджмента, степень MBI или PRIME© (Program & Portfolio Management Expert).

2. Опыт управления стратегическими проектами, и проектами, оказывающими значительное влияние на бизнес.

3. Опыт ведение долгосрочных проектов.

4. Умение принимать решение в изменяющихся условиях.

5. Свободное владение устными и письменными видами коммуникаций, опыт взаимодействия с участниками, представляющими различные интересы. Приветствуется знание иностранного языка.

6. Знание рамочных методологий управления проектом/ портфелем проектов.

7. Знание информационных систем управления проектом/портфелем проектов.

8. Личные навыки: коммуникабельность, предприимчивость, открытость к альтернативным подходам, динамичность, умение работать в команде.

Применение разработанной модели оценки уровня зрелости управления проектами имеет следующие преимущества:

* универсальное, глубокое и объективное определение уровня развития управления проектами на предприятии;

* обоснованный вывод о проведении необходимых мероприятий для повышения уровня зрелости управления проектами.

Ожидаемые выгоды от профессионального управления проектами, достигнутого за счет повышения уровня зрелости проектного управления через развитие персонала, занятого в управлении проектами и портфельного управления будут состоять в:

* сокращении сроков реализации проектов;

* повышении качества промежуточных и конечных результатов;

* повышении прозрачности, управляемости, контролируемости хода реализации проектов;

* повышении эффективности использования ресурсов предприятия за счет корректного отбора проектов к реализации и приоритезации проектов;

* повышении эффективности процессов принятия решений;

* повышении эффективности достижения стратегических целей.

Список литературы

1. ICB - IPMA Competence Baseline. Version 3.0. IPMA, 2005.

2. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Knowledge Foundation. Project Management Institute, Inc., 2003.

3. P2M3 - Project Model. AXELOS Limited, 2013.

4. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3) Introduction and Guide to P3M3. AXELOS Limited, 2013.

5. PRINCE2 Maturity Model (P2MM). AXELOS Limited, 2013.

6. Перевалова Е.М. Модели оценки уровня зрелости проектного управления - Сб. статей региональной научно-практической конференции молодых ученых и студентов «Экономика и управление: актуальные проблемы и поиск путей решения». Перм. гос. нац. исслед. ун-т. - Пермь, 2014. -с.196-199.

7. Пестерникова М.В., Перевалова Е.М. К вопросу оценки уровня зрелости управления проектами в компании - Сб. нучн. ст. «Проблемы экономики, организации и управления в России и мире» Материалы VI Междун. науч.- практ. конф. Прага, Чешская республика 2014, с.148-151

8. Пестерникова М.В., Перевалова Е.М. Развитие персонала компании в области оценки зрелости управления проектами - сб. нучн. ст. «Региональная промышленная политика как база качественного неоиндустриального подъема производительности труда и инновационной конкурентоспособности корпораций» Материалы VII Междун. науч.- практ. конф. / Перм. Гос.нац.исслед.ун-т. - Пермь, 2014. - с.192-197

9. Руководство PMBOK - Четвертое издание. Project Management Institute, Inc., 2008.

Размещено на Allbest.ru

...