Проблемные вопросы оценки персонала предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблемные вопросы оценки персонала предприятия

К.А. Хмырова

В современных условиях управление персоналом является одним из центральных звеньев в системе управления любой организации. Персонал представляет собой самый ценный ресурс организации. Руководство организации должно разрабатывать стратегическую кадровую политику, в основе которой лежат: профессиональное развитие, экономические стимулы к труду и социальные гарантии сотрудников, способствующие гармоничному сочетанию интересов предприятия и сотрудников.

Оценка персонала - непрерывный процесс определения эффективности деятельности сотрудников с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих/кадровых решений. Оценка персонала имеет некоторые особенности, которые необходимо учитывать.

Во-первых, оцениваться должна эффективность деятельности сотрудника, а не сам сотрудник. В деловой обстановке сложно оценивать личностные качества подчиненных ради самих личностных качеств. Требуется акцентировать внимание на профессиональные, поведенческие и личностные характеристики и на их соответствие или не соответствие выполняемой работе и занимаемой должности.

Во-вторых, деятельность сотрудников важна не сама по себе, а только в контексте реализации задач организации.

В-третьих, в результате оценки происходит накопление информации, которая должна быть использована для дальнейшего управления персоналом.

Оценка может быть формальной и неформальной. Оценка может осуществляться как регулярно, так и не регулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные цели:

· мотивационные цели (поведенческий подход). Оценка позволит правильно определить возможные методы мотивации поведения сотрудников.

· административные цели (рационалистический подход). Оценка позволит своевременно принять управленческие решения.

· информационные цели (системный подход). Оценка позволит получить необходимую информацию об уровне компетенции и эффективности работы персонала.

Одни организации строят систему оценки персонала таким образом, чтобы оценивать вклад и стимулировать каждого работника в отдельности. Другие - акцентируют внимание на коллективных формах работы, при этом стимулирование в таких организациях основано в первую очередь на оценке результатов всего коллектива.

Грамотно построенная система оценки персонала выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышение производительности и качества труда, планирование профессионального развития и карьеры, повышение квалификационных характеристик, принятие кадровых решений о вознаграждении, продвижение и увольнение.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким основаниям:

Ш По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

- деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и др.);

- достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие цели подразделения и организации в целом;

- наличие у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степень их выраженности и овладения работником теми или иными функциями.

Ш По источникам, т.е. по данным, на которых базируется оценка:

- документы (автобиографическое резюме, характеристика, проверочное сочинение, на основании изучения которых может быть дана оценка);

- результаты кадровых собеседований (интервью);

- данные общего и специального тестирования;

- итоги участия в дискуссиях;

- отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

- графологическая и физиогномическая экспертизы.

Ш По субъектам:

- работник (самооценка);

- высшие руководители;

- непосредственный начальник;

- коллеги - работники, занимающие одну должностную ступень и др.

Ш По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

Ш По степени охвата контингента. Здесь различают общую оценку всего персонала и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

Ш По периоду, т.е. можно оценивать человека за определенный календарный срок, или за все время работы в организации, подразделении, данной должности.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания. Вопрос в том, насколько методы оценки объективны, адекватны и позволяют прогнозировать успешную работу сотрудников в организации. Даже среди большого разнообразия методов оценки нелегко подобрать те, которые действительно достоверно оценили бы и нового сотрудника, и результаты труда уже работающего персонала.

Методы оценки работы персонала в настоящее время достаточно подробно освещаются в работах отечественных и зарубежных авторов. Вот некоторые из них:

Ш метод МВО (management by objectives - система оценки результативности труда работника по достижению или не достижению работником поставленных перед ним целей за определенный период);

Ш метод интервьюирования;

Ш метод 360 - градусной оценки;

Ш метод моделирования ситуации;

Ш тестирование способностей, знаний;

Ш психологическое тестирование;

Ш assessment Center - центр оценки потенциала;

Ш модель компетенций.

ООО «ЛУКОЙЛ - Пермнефтеоргсинтез»- нефтеперерабатывающий завод топливно-масляного направления, по многим показателям предприятие уверенно занимает лидирующие позиции в отрасли.

Для ООО "ЛУКОЙЛ - Пермнефтеоргсинтез" проблема оценки труда персонала актуальна. На протяжении почти десяти лет на предприятии действовала система оплаты труда, основой которой служила оценка персонала, осуществляемая при проведении аттестации. В 2004 году по инициативе генерального директора начат проект по разработке процессной модели управления предприятием и формированию процессно-ориентированной организационной структуры. В результате реализации данного проекта была сформирована процессная модель управления предприятием, внесены изменения в организационную структуру, что позволило улучшить оперативность и эффективность управления основными аспектами производственной деятельности.

Система управления персоналом, в том числе и система оценки, нацелена на обеспечение эффективной деятельности персонала по достижению стратегических целей предприятия.

Процедура оценки в ООО «ЛУКОЙЛ - Пермнефтеоргсинтез» проводится на основе единых корпоративных стандартов, утвержденных «Положением об оценке деятельности работников ОАО «ЛУКОЙЛ», с использованием ИСУ «Персонал». Система оценки используется на предприятии с 2007 года.

Целями оценки деятельности работников ООО «ЛУКОЙЛ - Пермнефтеоргсинтез» являются:

-определение степени соответствия результатов работы и деловых качеств работников установленным требованиям (критериям оценки);

-формирование предложений по проведению кадровых мероприятий в сфере профессионального развития и стимулирования работников.

Проанализируем результаты оценки персонала предприятия по итогам работы за 2012 год.

В ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» работает 925 руководителей, специалистов и служащих:

- руководителей - 217 человек

- специалистов - 696 человек

- служащих - 12 человек

В соответствии с СТО Е 30-2007 оценке не подлежат:

- работники, проработавшие на предприятии менее года на 31.12.2012 г.,

- работники, проработавшие в должности менее 6 месяцев на 31.12.2012г.,

- беременные женщины,

- женщины, проработавшие менее 1 года после выхода из отпуска по уходу за ребенком на 31.12.2012 г.,

- работники, трудоустроенные по срочному договору.

По результатам работы за 2012 год были оценены 774 человека (84% от всех сотрудников оцениваемых категорий), из них - 201 руководитель, 573 специалистов и служащих.

В группу «А», получивших исключительно высокую оценку результатов деятельности, попали 14, 08% оцениваемых сотрудников (18, 41% руководителей и 12, 5% специалистов и служащих). В работе этих сотрудников присутствуют элементы творчества и новизны. Уровень знаний и навыков позволяет работникам выступать в роли экспертов в области своей профессиональной деятельности. Такие работники готовы к замещению должностей более высокого уровня. Их деловые качества способствуют выполнению функциональных обязанностей на исключительно высоком уровне.

В группу «В», получивших высокую оценку результатов деятельности, попали 69, 12 % сотрудников (68, 66% руководителей и 69, 44% специалистов и служащих). Работа этими сотрудниками выполняется в срок и на высоком качественном уровне. Уровень знаний, умений и навыков позволяют работникам не только успешно решать производственные задачи, но и предлагать способы оптимизации работы.

В группу «С», получивших среднюю оценку результатов деятельности, попали 16, 67% сотрудников (12, 94% руководителей и 17, 88% специалистов и служащих). Уровень знаний, умений и навыков позволяет этим работникам решать производственные задачи самостоятельно.

В группу «Д» с удовлетворительными результатами деятельности попали 0, 13% работников (1 специалист).

В группу «Е» с неудовлетворительными результатами деятельности не попало ни одного работника предприятия.

По усредненным за ряд лет данным, в группу «А» попадает примерно 20% персонала предприятия, фактически в прошедшем году было отнесено несколько меньше - 14, 08% персонала. В группу «В» - примерно 60% работников, фактически отнесли больше - 69, 12% персонала. В группу «С», «Д», «Е» в сумме попадает 20% работников, фактически же попало меньше - 16, 8%.

Проанализировав ситуацию, в качестве причин смещения оценок в группах «А» и «В», можно выделить следующие:

- пятибалльная шкала оценки, которая используется при оценке результатов, психологически воспринимается как привычная «школьная»: как «отлично», «хорошо», «удовлетворительно» и «неудовлетворительно», поэтому необходимо изменить степень выраженности каждого критерия с целью более глубокой дифференциации;

-некоторые руководители оценивают своих сотрудников формально, не желают спорить с подчинёнными. А также подписывают свои листы самооценки с завышенными баллами.

Причинами отсутствия попадания сотрудников в группы «Д» и «Е» можно назвать:

-высокий уровень профессионализма сотрудников предприятия;

-налаженный оперативный контроль текущих результатов труда работников.

Опираясь на результаты проведенного анализа оценки деятельности работников, можно предложить основные направления по ее совершенствованию:

1. По результатам оценки деятельности руководителей и специалистов за 2012 год на предприятии работники практически распределились в три группы «A», «B» и «C» из пяти предложенных (по группе оценок «D» и «Е» выявлено всего один работник). Возможно, в первую очередь это связано с барьером психологического восприятия. В связи с этим, целесообразно дифференцировать степень выраженности критериев оценки, например, ввести четырех- или семибалльную шкалу оценки, или ввести процентную шкалу.

2. Обеспечить обязательное привлечение экспертных оценок с целью снижения влияния личностных отношений между руководителем и подчинёнными. Экспертами могут выступать не только сторонние наблюдатели, но ещё и коллеги, «потребители продукта» бизнес-процесса выполняемого данным сотрудником. Для каждой должности (процессной роли) необходимо определить круг экспертов, которые будут оценивать работников. Например, специалист экономического отдела, формирующий аналитическую отчётность и передающий её в отдел зарплаты, должен быть оценен не только своим непосредственным руководителем, но «потребителем» результатов его труда, т.е. специалистом отдела зарплаты.

3. Рекомендовать ежегодно, по результатам оценки, 10-ти % лучших от общего количества специалистов и руководителей, которые отнесены к группе «А», обязательное увеличение оклада на 10%, что составит в среднем 2200 рублей. Тем 10-ти % лучших от общего количества специалистов и руководителей, которые отнесены к группе «В», обязательное увеличение оклада может составлять 5%. На практике же сегодня происходит следующее. По результатам оценки составляются итоговые таблицы. В них представлен рейтинг всех сотрудников и возможные направления работы с каждым сотрудником. Сводные результаты по отделу предоставляются непосредственному руководителю, после чего тот самостоятельно принимает решение о повышении оклада. Но, зачастую, такое решение принимается независимо от группы, в которую попадёт сотрудник по результатам оценки, что в дальнейшем демотивирует работника и дискредитирует процесс аттестации.

Обобщая все вышеизложенное нужно подчеркнуть, что оценка персонала должна сопровождаться «видимыми» и «ощущаемыми» последствиями. Оценка должна восприниматься не только как возможность материального поощрения работников, а еще как возможность для их профессионального роста и развития. Такой подход будет способствовать росту заинтересованности работников в повышении производительности труда, что в свою очередь обеспечит дополнительную прибыль, как для предприятия, так и для ОАО «ЛУКОЙЛ» в целом.

управление персонал кадровый политика

Список литературы

1. Корнюшин В.Ю., Оценка и аттестация персонала, МИЭМП-2010

2. Стандарт организации Оценка деятельности руководителей, специалистов и служащих ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»

Размещено на Allbest.ru