Применение концепции Кайдзен в организациях (на примере ЗУБ ОАО Сбербанка России)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Применение концепции Кайдзен в организациях (на примере ЗУБ ОАО Сбербанка России)

Сегодня, когда каждый хочет быть лидером в той или иной сфере, когда растет конкуренция между организациями, когда происходит ужесточение требований к качеству со стороны клиента, компаниям необходимо своевременно реагировать на все эти аспекты и строить свою деятельность, ориентируясь на них.

Чтобы занимать лидирующие позиции и быть лучшим, необходимо работать над собой и стремиться к постоянному совершенствованию. В этом суть японской концепции Кайдзен.

В.А. Лапидус, генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет»», академик международной академии качества (IAQ) сказал про данную концепцию: «Кайдзен - отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнерства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам!»

Кайдзен - процесс непрерывного совершенствования личной, семейной, общественной и трудовой жизни. Применительно к производству кайдзен означает постоянное совершенствование, к которому причастны все - как менеджеры, так и рабочие.

Концепция Кайдзен зародилась в Японии и, доказав свою эффективность, сейчас используется во всем мире как в производстве, так и в сфере услуг и общественных отношений.

К примеру, на кузовном заводе №2 Nissan Tochigi внедрили первого сварочного робота. За следующие десять лет уровень автоматизации на сварочном участке достиг 98%, а степень роботизации - 60%. В этот период стандартное время работы снизилось на 60%, а эффективность производства возросла с 10 до 20%.

Этот рост производительности был совместным результатом возросшего уровня автоматизации и разнообразных усилий кайдзен, которые реализовались в цехе в этот период.

По словам Эйити Ёсида, который раньше возглавлял этот участок, здесь проводились многочисленные работы по кайдзен. Каждый год знаменовался новой программой совершенствования. Так, кампания под названием «Seven-up campaign» («Седьмое небо»), в ходе реализации которой изыскивались возможности для улучшения в семи направлениях: стандартное время, эффективность, затраты, предложения, обеспечение качества, безопасность и процесс утилизации. В кампании «3-К 1, 2, 3», где 3-К означали kangae (мысль), kodo (действие) и kaizen, а под цифрами 1, 2, 3 подразумевался «тройной прыжок», включающий осмысление, действие и совершенствование.

Пока руководство принимало решения, реализация которых требовала больших капитальных затрат, таких, как расходы на автоматизацию и роботизацию, кайдзен вовлекал и менеджеров, и рабочих в поиски небольших, недорогих усовершенствований методов работы. [1, стр. 63-64]

Данная концепция опирается на следующие принципы [2, стр. 5]:

· Кайдзен и менеджмент: поддерживать и улучшать стандарты.

· Ориентация на процесс, а не на результат.

· Следование циклам PDCA/SDCA.

· Качество - прежде всего.

· Говори, используя данные.

· Следующий процесс - это потребитель.

Рассмотрим применение данных принципов в работе Западно-Уральского банка ОАО Сбербанка России, который является лидером на рынке Пермского края, и для руководства важно, чтобы Банк функционировал на таком уровне постоянно и укреплял свои позиции. Для сохранения лидерства и возможности привлечения новых клиентов, Банку необходимо постоянно совершенствовать свои внутренние процессы, увеличивать качество и скорость обслуживания и стремиться достигать новых высот.

Для начала необходимо рассказать об отделе, в котором предлагается использовать принципы Кайдзен. Деятельность отдела верификации и мониторинга кредитов направлена на работу с данными, получаемыми от клиентских менеджеров, которые находятся по всей стране. Не смотря на то, что работники отдела напрямую не работают с клиентами, вклад их крайне значителен для банка. Суть его работы в следующем: клиентские менеджеры отправляют сюда документацию для проверки; после проверки верификатор отправляет документацию обратно менеджеру и, в случае отсутствия ошибок, приглашается для подписания клиент.

Кратко поясним, что такое верификация. Верификация - 1) это подтверждение соответствия конечного продукта предопределённым эталонным требованиям; 2) проверка достоверности данных пользователя.

Опираясь на данные ежедневного мониторинга, можно сказать, что наличие ошибок имеет место в 25% проверяемой документации. Это может возникать вследствие некомпетентности клиентских менеджеров, но в своем большинстве - по причине их невнимательности.

Проведем небольшие расчеты:

Время на одну операцию (план): 20 минут.

Количество операций за сутки на работника (план): 15,6.

Количество верификаторов в отделе 40 человек.

Рассчитаем стоимость одного проверенного пакета документов.

Ежемесячная зарплата работника 30000 рублей.

Из них 15000 - оклад; 15000 - бонусы, зависящие от проделанной работы, при условии выполнения плана.

В месяц проверено одним работником 343,2 пакета документов (22 рабочих дня*15,6 в день).

Таким образом, 15000:343,2=43,7 рублей - стоимость одного проверенного документа.

За сутки отдел проверяет 40*15,6=624 пакета документов.

Из них с ошибками: 0,25*624=156.

В итоге мы видим, что на перепроверку исправленных пакетов документов уйдет (156*20):60=52 часа.

Если выразить в денежной форме данную величину, получится следующее:

За 52 часа (или 3120 минут) потенциально может быть проверено: 3120 минут: 20 минут=156 пакета документов.

156 штук*43,7 рублей = 6817,2 рублей.

Можно сделать вывод, что ежедневно отдел не получает данную сумму из-за некомпетентной работы. В год же цифра составит: 1799740,8 рублей (264 рабочих дня*6817,2)

За счет перепроверок продолжительность одной операции увеличивается на 5 минут. Это время работники могли бы потратить на выполнение других работ. Вследствие ошибочных действий также появляются и другие последствия:

· трата времени клиента на подписание документов;

· замедление прочих рабочих процессов.

Таким образом, проблему можно описать так: нерациональное использование времени в рабочих процессах.

Что можно предложить для решения данной проблемы?

Еще в 80-х годах ХХ века руководство компании Nissan Motor поняло, что снижение стандартного времени может стать способом повышения эффективности: любое предложение, позволяющее сэкономить хотя бы 0,6 секунды, серьезно рассматривалось начальством.

Основываясь на принципе Кайдзен «совершенствование процесса, а не результата», можно внести изменения в процесс формирования пакета документации и его проверки, снижая время на данную процедуру.

Для удобства клиентов можно предложить такой вариант совместной работы клиентских менеджеров и бэк-офиса в лице Отдела верификаторов.

- Формированием и заполнением документов занимается бэк-офис, так как они знаю всю необходимую документацию и параметры их проверки.

- Клиентские менеджеры будут высылать только копии паспортов клиентов.

Был проведен хронометраж, который определил время, на создание пакета документов верификатором. На данную процедуру потребовалось 23 минуты. Таким образом, время исполнения данной операции сократится на 2 минуты. Можно произвести расчет и увидеть, сколько пакетов документов будет проверяться за рабочий день.

8 часов*60 минут/ 28 минут=17,1 пакет документов.

В 28 минут входит 23 минуты на проверку документов и 5 минут - перерыв между операциями.

В этом случае производительность работника увеличится до 17,1 проверенных пакетов документов в день.

Если говорить еще о плюсах этого нововведения, то можно упомянуть еще один из принципов кайдзен «качество - прежде всего». Повышаем качество работы, направленное на благосклонное отношение со стороны клиента за счет того, что сократиться время ожидания для подписи документов и исключение возможного их переоформления в случае ошибок.

Среди прочих положительных моментов также можно выделить:

- снижение трудозатрат на проверку (отсутствие возвратов и исправлений документации);

- высвобождение дополнительного времени у клиентского менеджера для привлечения клиентов;

- отсутствие перепроверок одних и тех же пакетов документов для верификаторов;

- высвобождение времени верификаторов для других процессов.

Если рассчитывать экономический эффект от внедрения такой процедуры формирования пакета документов, то это будет выглядеть следующим образом.

Возьмем за стоимость одной проделанной операции сумму 43,7 рублей. В первом случае выручка отдела за день будет равняться:

15,6 проверок*40 человек*43,7 рублей=27268,8 рублей.

При совершенствовании процесса проверки ежедневная выручка отдела составит:

17,1 проверок*40 человек*43,7 рублей = 29890,8 рублей

Таким образом, можно сказать, что данное нововведение принесет дополнительную ежедневную выручку в размере:

29890,8-27268,8 = 2622 рубля.

За год данное нововведение может принести дополнительный доход в размере 692208 рублей.

Вследствие этого сокращается сумма недополученных денежных средств. 1799740,8 - 692208 = 1107532,8.

Таким образом, видно, что можно и дальше совершенствовать технологический процесс с целью дальнейшего уменьшения нерациональной работы, ведущей к потере выручки.

В итоге после совершенствования процесса проверки документации появятся следующие положительные моменты:

- появление дополнительных денежных средств;

- формирование благосклонного отношения клиентов за счет повышения качество обслуживания;

- высвобождение времени и клиентских менеджеров, и верификаторов.

Таким образом, малые шаги по совершенствованию на конкретных местах дают огромный эффект для всей фирмы, активизируют персонал и мотивируют его. В результате этого растет конкурентоспособность организации.

В завершении статьи хочется привести цитату М. Имаи, автора работ по концепции кайдзен: «Я искренне надеюсь, что мы сможем преодолеть наше «примитивное» состояние, и стратегия кайдзен, в конечном счете, найдет применение не только в предпринимательских кругах, но и в различных структурах и обществах по всему миру».

Список литературы

кайдзен управление менеджмент персонал

1. URL: http://dr-knaje.livejournal.com. 14.03.2013.

2. URL:http://perm.gs/raznoe/205-raznoe/4636-v-permi-otkrilsya-centr-soprovojdeniya-klientskih-operaciy-parma-sberbanka-rossii.html 14.03.2013.

3. URL: http://www.sbrf.ru/perm/ru 14.03.2013.

4. М. Имаи. «Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества», 2009 год.

5. М. Имаи. «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», 2004 год.

6. Сбербанк. Важные слова, г. Москва, 2010 год.

7. Технологическая схема централизованной верификации, выдачи и изменения условий кредитов клиентов сегмента «Микро бизнес» и «Малый бизнес» ОАО Сбербанка России и его филиалов, г. Москва, 2011 год.

8. ЦСКО: «Сервис как приоритет», г. Пермь, 2010 год.

Размещено на Allbest.ru