Механизм формирования и оценки общей сплоченности команд объединяющихся компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

Механизм формирования и оценки общей сплоченности команд объединяющихся компаний

Докукина Светлана Максимовна, к.э.н., доцент кафедры финансового менеджмента

ФГБОУ ВПО «Сыктывкарский государственный университет»

В статье рассмотрены проблемы, связанные с формированием организационной культуры в объединенной компании при слияниях и поглощениях. Исследуется взаимосвязь между наличием общей сплоченности команды и конкурентоспособностью компании. Описана методика анализа и оценки экономической эффективности организационной культуры в объединенной компании.

Ключевые слова: организационная культура, интеграция, общая сплоченность команды, эффективность организационной культуры, слияния и поглощения компаний

In the submitted work the problems connected with the building of organizational culture in the integrated company during mergers and acquisitions are described. Communication between a common unity of the team and company competitive is investigated. The procedure of analysis and valuation of the economic efficiency of organizational culture in the integrated company are described.

Keywords: organizational culture, integration, common unity of the team, efficiency of organizational culture, mergers and acquisitions of companies

организационный культура слияние компания

Организация - это сложная общественная система, имеющая общее понимание своих целей, ценностей и поведения, что позволяет говорить о наличии у организаций организационной культуры. Следовательно, при планировании M&A (M&A - mergers&acquisitions) необходимо особо тщательное изучение факторов, оказывающих наибольшее влияние на соответствие двух организаций друг другу, в частности, культуры и практики работы с людьми в организации, ставшей объектом M&A, однако руководители объединяющихся компаний обычно добиваются гораздо больших успехов в разрушении, чем в создании новой общей сплоченности. Поэтому в настоящее время существует настоятельная потребность в разработке новых методов управления, направленных на концентрацию усилий менеджмента на формирование общей сплоченности объединяющихся компаний и на решении на этой основе проблемы создания ценности компании в результате M&A. Можно выделить ряд ключевых моментов, которые необходимо учитывать при создании общей сплоченности объединяющихся компаний [6, с. 18 - 215].

Во-первых, принимаясь за работу над стратегическими слияниями и поглощениями, компании, прежде всего, должны критически оценить собственную общую сплоченность. Те же возможности реализации, которые лежат в основе прочной общей сплоченности, имеют критическое значение для любой компании, определяя ее способность пересекать границы и создавать связь с другой компанией в процессе осуществления интеграции.

Ключевые компоненты, из которых складывается прочная общая сплоченность внутри компании, включают в себя: 1) совместный язык, на котором могли бы общаться хотя бы руководители среднего и высшего уровней компании; 2) единое, целенаправленное руководство; 3) совокупность общих стандартных блоков, из которых состоит организация, и единая совокупность показателей и систем для контроля над результатами деятельности; 4) общность взаимодействий, направленных на развитие знаний и распространение информации; 5) единая политика управления ротацией руководителей и кадровая политика, обеспечивающая беспрепятственный переход ключевых руководителей из одной компании в другую.

О критериях сплоченности команды можно судить по итогам ее деятельности и степени удовлетворенности всех членов команды своими результатами в процессе выполнения работ. Важен баланс этих двух составляющих, ведь основная цель командной работы, в конечном счете, - это успешное развитие бизнеса, а ее можно достичь только при условии положительного настроя, веры в успех и удовлетворения от работы всех участников процесса. Другими словами, для успеха в бизнесе нужно, чтобы направление его движения и конечная цель разделялись всеми участниками процесса, а конечная цель каждого сотрудника не противоречила общим задачам [2, с. 66 - 67].

Су Ми Пак Дальгаард и Йенс Дж. Дальгаард выделяют следующие инструменты совершенствования командной работы [3, с. 33]: 1) установление общих целей для всех членов команды (общность взглядов); 2) распределение обязанностей между членами команды и единое понимание ее миссии (распределение ответственности); 3) организация коллективной работы с учетом индивидуальных особенностей членов команды (разнообразие служит источником силы коллектива); 4) совершенствование навыков общения: способности вести диалог и участвовать в обсуждении, умения проводить дискуссии и отстаивать свои позиции; 5) соблюдение принципа взаимной выгоды (бенчмаркинг лучше конкуренции).

Во-вторых, процесс создания общей сплоченности принимает совершенно разные формы и отличается по своему содержанию в зависимости от типа слияния или поглощения. Прежде всего, тип M&A позволяет ответить на вопрос, нужно ли создавать общую сплоченность немедленно или же сделать это спустя некоторое время после заключения сделки.

При слиянии равных (приобретении компании, которая станет дополнением к покупателю и имеет примерно такие же размеры) формируемая общая сплоченность может заключаться в сочетании элементов обеих объединяющихся компаний и в замене некоторых из них на совершенно новые. Так, в этом направлении развивались события, когда в 1996 г. путем слияния была образована компания «Novartis»: в качестве обязательного общего языка для группы глобальных менеджеров был выбран английский язык, хотя он не относился к основным языкам, на которых общались руководители в сливающихся компаниях «Ciba-Geigy» и «Sandoz», а координационные механизмы исследований и разработок, установленные в компании «Novartis», взяли свое начало в основном от фирмы «Sandoz». В то же время, при крупномасштабных слияниях равных или при поглощениях, в которых участвуют очень заметные представители крупнейших отраслей, например, при таких сделках, как образование «DaimlerChrysler» или поглощение японской компанией «Sony» голливудской кинокомпании «Columbia Pictures», вопрос о немедленном формировании общей сплоченности сразу же после заключения сделки остается спорным. С одной стороны, формирование общей сплоченности и единой организационной структуры данных компаний с самого начала значительно упростило бы развитие целенаправленного руководства. С другой стороны, компании «DaimlerChrysler» и «Sony» вынуждены были действовать в намного более сложных условиях отраслевой и социальной среды, чем те, в которых оказалась «Novartis». Если бы после заключения сделки «DaimlerChrysler» или «Sony» немедленно приступили к внедрению радикальных изменений, они могли бы столкнуться с непримиримым, эмоционально окрашенным противостоянием со стороны американского общественного мнения. На момент заключения этих сделок обострение обеспокоенности, вызванное «корпоративным вторжением» немецких и японских компаний в США, могло бы привести к катастрофе. Поэтому нужно было, во что бы то ни стало продвигать и поддерживать имидж сохранения равенства, справедливости и прозрачности. Однако в отсутствие прочной общей сплоченности попытки компании «DaimlerChrysler» добиться конкурентных преимуществ путем объединения достоинств обеих компаний-партнеров окончились неудачей из-за сохранения культурных, функциональных и организационных разграничений. Интересно то, что в результате компания «DaimlerChrysler» все-таки перешла к политике единой культурной среды и создания общей совокупности корпоративных ценностей, но иногда результатом слияния равных становится групповая структура с двойным управлением: двумя главными исполнительными директорами или же двумя главными органами управления, при этом образуется компания с несколькими штаб-квартирами. В целом, при слиянии равных проблема заключается в том, как интегрировать две компании, избежав при этом жестоких внутренних распрей и сохранив сосредоточенность на управлении бизнесом, однако преимуществом слияния равных является то, что компании могут начать с самого начала, задав себе вопрос: «Какой, согласно нашим желаниям, должна быть объединенная компания?», и создать такую компанию.

В случае с консолидационными поглощениями покупатель зачастую стремится заменить процесс интеграции на процесс ассимиляции, логика которой - сделать поглощенную компанию точно такой же, как компания-покупатель. Однако было бы справедливо учитывать, что создаваемая общая сплоченность во многом является новой для поглощаемой компании. Эта новая структура по всем важнейшим аспектам обычно напоминает общую сплоченность компании-покупателя. Тем не менее, это не означает, что создание новой общей сплоченности внутри компании - объекта поглощения нужно считать однонаправленным процессом, которым руководят исключительно управляющие интеграцией со стороны покупателя. Как показывает практика, самыми преуспевающими покупателями неизменно оказывались компании, обладающие качествами целенаправленного руководства на основе таких ценностей, как культурная толерантность и исключительная открытость. Понятие общей сплоченности, даже в случае поглощения, не согласуется с образом высокомерных, стремящихся к полному превосходству компаний-покупателей. При этом опыт таких компаний, как «GE Capital» и «Cisco», показывает, что в случае проведения поглощений с целью консолидации ответ на вопрос, нужно ли немедленно создавать общую сплоченность объединенной компании, неизменно должен гласить: «Действуйте так быстро, как только можете, и даже еще быстрее».

В-третьих, потребность в создании общей сплоченности вскоре после заключения сделки M&A связана с решением жизненно важной проблемы: как проводить замену одной концепции общей сплоченности на другую и, что еще более важно, как создать общую сплоченность объединенной компании, во многом отличающуюся от той, которая существовала, по крайней мере, в одной из объединяющихся компаний. Решение этой проблемы - один из решающих факторов успеха M&A, так как многие компании на собственном опыте убедились в том, что сохранение индивидуальных корпоративных стилей может быть несовместимо со всесторонним обменом знаниями и общим использованием реальных преимуществ (синергий), присущих объединяющимся компаниям.

Учитывая вышеизложенное, в условиях изменений, происходящих в компаниях в результате M&A, необходимо обратить внимание на следующие аспекты организационной культуры [4, с. 49]: 1) решение проблем выживания и адаптации к окружающей среде (достижение консенсуса в области коллективных представлений о миссии и стратегии организации, а именно: видение будущего и смысла существования организации, конкретных целей и средств их достижения, критериев оценки результатов, стратегии коррекции и восстановления организации); 2) управление внутренней интеграцией (выработка языка и концептуальных понятий группы, ее границ; распределение властных и служебных полномочий; разработка правил общения, поощрения и наказания; управление в условиях неопределенности); 3) представления о реальности, истине, времени и пространстве; 4) представления о человеческой природе, деятельности и общении.

С целью разработки адекватных методов формирования культуры объединенной компании ее руководителям, прежде всего, необходимо выявить различия между схожими на вид организационными культурами и специфические черты культуры каждой из компаний, участвующих M&A, для чего следует определить тип культуры каждой из объединяющихся компаний. В качестве инструмента проведения сравнительного анализа организационных культур нескольких фирм может служить классификация организационных культур (таблица 1), такой анализ также поможет в выявлении причин конфликтов и отсутствия сотрудничества между фирмами, которые обусловлены культурными различиями.

Таблица 1

Классификация организационных культур

Примечание: составлено автором по материалам Ю.Б. Авхачева, С.П. Мясоедова [1, с. 58 - 61], О.Г. Тихомировой [5, с. 14 - 40]

Формирование организационной культуры при слияниях и поглощениях компаний должно происходить на следующих трех уровнях: 1) индивидуальном (на уровне отдельных исполнителей); 2) групповом (на уровне команд исполнителей); 3) на уровне организации в целом. Таким образом, процесс формирования организационной культуры объединенной компании начинается с руководства организации и включает подбор, обучение и повышение квалификации руководителей, придерживающихся базовых ценностей и обладающих соответствующими индивидуальными способностями.

Следующий этап состоит в подборе и обучении исполнителей. Применительно к формированию базовых ценностей следует отметить, что от поведения руководителей зависит, станут ли те или иные элементы базовых ценностей, например, такие как доверие и уважение к людям, открытость, составляющими частями организационной культуры организации. Формирование команд исполнителей означает, что будут организованы и обучены группы сотрудников, способных надлежащим образом выполнять порученные работы, разделяющих соответствующие базовые ценности объединенной компании и обладающих необходимыми базовыми индивидуальными способностями.

Формирование организационной культуры на уровне организации означает, что ее руководители, отдельные работники и команды исполнителей способны в повседневной деятельности соблюдать базовые ценности и применять свои способности с целью соблюдения принципов непрерывного совершенствования организации и постоянного сосредоточения внимания на реализации ее миссии, целей и стратегии. Будучи правильно направляемыми, базовые индивидуальные способности сотрудников постепенно перерастают в возможности организации и становятся ее общими ценностями, определяющими коллективное поведение ее персонала, которое принято называть «стилем работы организации». Сочетание базовых индивидуальных способностей и базовых ценностей определяет уровень совершенства организации и полноту удовлетворения ею потребностей всех заинтересованных сторон [3, с. 32 - 33].

Формирование организационной культуры должно осуществляться на базе следующих основных принципов [5, с. 24 - 25]: 1) принцип всеобщности: организационная культура должна быть общепринятой, разделяемой всеми или большинством членов организации; 2) принцип доступности: предусматривает ясность и простоту организационной культуры, которые обеспечивают возможность ее понимания всеми работниками - от руководящего уровня до простых рабочих организации; 3) принцип четкости и однозначности: недопущение двойного толкования организационной культуры; 4) принцип априорности: положения организационной культуры (например, цели или ценности) должны быть не требующими доказательства; 5) принцип уважения к личной и национальной культуре: организационная культура не должна противоречить и выказывать неуважение к культуре работников организации, социокультурного сообщества и того государства, где находится организация; 6) принцип обоснованности: организационная культура должна основываться на законах, национальной культуре и соответствовать специфике деятельности организации; 7) принцип достижимости основных целей и ценностей организационной культуры: для работника любого уровня или структурных подразделений должна существовать реальная возможность достижения цели и соответствия ценностям организационной культуры.

Общеизвестно, что труднее всего управлять тем, что невозможно измерить. Следовательно, управляющие интеграцией компаний после M&A должны выработать подход, который позволит им оценить прочность и эффективность общей сплоченности, создаваемой их усилиями, и на этой основе сделать выводы о конкурентоспособности объединенной компании [6, с. 58]. Оценку эффективности сформированной организационной культуры в объединенной компании целесообразно проводить по ряду показателей (таблица 2). В свою очередь, диагностику недостатков и проблем организационной культуры рекомендуется проводить на основе интервью, опросов, анкетирования, изучения документации, организации работы фокус-групп.

Таблица 2

Показатели эффективности организационной культуры [4, с. 130 - 131]

Итак, культурные и организационные различия, национальные различия между культурами и различные ценности объединяющихся компаний, проявляющиеся на этапе интеграции, руководители компаний нередко называют основными причинами высоких показателей неудач, которыми оканчиваются M&A. Однако при грамотной разработке и реализации процесса интеграции организационных культур объединенная компания, напротив, может добиться улучшения результатов своей деятельности. Более того, на основе оценки эффективности сформированной организационной культуры руководители могут управлять культурными различиями в целях увеличения стоимости объединенной компаний.

Список литературы

1. Авхачёв Ю.Б. Международные слияния и поглощения компаний: новые возможности предприятий России по интеграции в мировое хозяйство. М.: Научная книга, 2005. 120 с.

2. Боголюбова О. Командный стон // Бизнес-журнал. 2006. № 5. С. 66 - 69.

3. Дальгаард Су Ми Пак, Дальгаард Йенс Дж. Преданность делу, или обеспечение делового совершенства организации // Деловое совершенство (Business Excellence). 2010. № 8. С. 30 - 33.

4. Козлов В.В. Корпоративная культура. М.: Альфа-Пресс, 2009. 304 с.

5. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. М.: ИНФРА-М, 2012. 151 с.

6. Управление комплексными слияниями: В помощь руководителю компании, использующей стратегии M&As / П. Моросини, У. Стеджер, Ж. Горовиц, П. Киллинг и др. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. 304 с.

Размещено на Allbest.ru