Контроллинг как инструмент совершенствования стратегического корпоративного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контроллинг как инструмент совершенствования стратегического корпоративного управления

Александрова Татьяна Васильевна

Аннотация

В статье рассматриваются проблемы корпоративного стратегического управления. Обоснована значимость использования концепции контроллинга как альтернативы традиционным направлениям совершенствования стратегического менеджмента. Стратегический контроллинг предлагается в качестве инструмента совершенствования стратегического управления корпорацией. Систематизированы основные элементы модели стратегического менеджмента корпорации с учётом функций и инструментов контроллинга. стратегический управление контроллинг

Ключевые слова:

стратегический менеджмент, стратегия, контроллинг, стратегический контроллинг, корпорация, инструменты контроллинга, функции контроллинга, эффективность.

Разработка и реализация корпоративных стратегий требует формирования квалифицированной системы мониторинга, анализа, прогнозирования, планирования и контроля уровня эффективности развития корпорации. Современная рыночная экономика формирует нестабильные условия для текущего и долгосрочного развития корпоративного бизнеса и характеризуется такими параметрами, как ежегодное усиление конкуренции, динамичное насыщение рынка, сложность и многоаспектность внешнего окружения, увеличение скорости распространения кризисных явлений, снижение эффективности применения традиционных инструментов управления. В такой ситуации менеджерам корпорации становится всё сложнее своевременно, гибко и результативно реагировать на быстроизменяющиеся и малопредсказуемые факторы внешней среды, а также отражать эти изменения в корпоративных стратегиях и планах. Это обстоятельство заставляет представителей науки и бизнеса активно искать новые, более совершенные технологии стратегического управления. С каждым годом корпоративные стратегии становятся всё сложнее, однако количество неудач и провалов в осуществлении стратегических планов большинства компаний снижается незначительно.

Согласно данным исследования Harvard Business School среди 937 мировых компаний из перечня Global-1000 провалам в реализации стратегий способствуют следующие причины[4]:

· Неправильные обоснование и реализация стратегических целей компании;

· Отсутствие связи между стратегическими целями компании и оперативной деятельностью персонала;

· Ориентация бюджета компании на обеспечение повседневной финансово - хозяйственной деятельности, а не выполнение стратегических целей развития бизнеса;

· Контроль деятельности компании охватывает далеко не все сферы хозяйствования, где предусмотрена реализация стратегических преобразований;

· Большая часть сотрудников и менеджеров мотивирована на достижение оперативных, а не стратегических целей деятельности компании

· Внутрифирменные программы развития бизнеса не направлены на выполнение стратегии развития компании в целом.

Вышеперечисленные проблемы, с которыми повсеместно сталкиваются в процессе стратегического управления корпорации, успешно решаются с помощью контроллинга. Контроллинг создаёт единую информационную, методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций стратегического менеджмента - планирования, организации, контроля и анализа, координирует различные аспекты стратегического управления корпорацией. На многих корпоративных предприятиях наблюдается тенденция создания в составе аппарата управления специализированной службы контроллинга, деятельность которой направлена на повышение эффективности функционирования системы управления в целом. Согласно статистическим данным внедрение контроллинга на предприятиях позволяет на 10-19% увеличить результативность принимаемых управленческих решений и повысить производительность труда менеджеров [3].

Следует отметить, что в последние десятилетия контроллинг активно развивается и в настоящее время в теоретическом плане рассматривается как самостоятельная научная дисциплина, а в практике менеджмента реализуется как отдельное направление управленческой деятельности, интегрированное в систему управления организацией. К сожалению, среди российских предприятий преобладает упрощённая, ориентированная на текущее управление, концепция оперативного контроллинга, тогда как в практике хозяйствования зарубежных корпораций начала широко использоваться концепция стратегического контроллинга, обладающая более высокой эффективностью. Проблемой отечественного менеджмента является недооценка роли контроллинга в стратегическом управлении корпорацией, делегирование функций контроллинга на уровень финансово - экономических служб, которые относятся к числу функциональных подразделений корпорации.

Возникновение концепции стратегического контроллинга приходится на середину двадцатого века. Концепция стратегического контроллинга это концепция, направленная на выявление и ликвидацию "узких мест" предприятия, ориентированная на будущее развитие предприятия в соответствии с поставленными долгосрочными целями и задачам. С помощью стратегического контроллинга обеспечивается координация функций стратегического анализа, целеполагания, планирования и корректировки стратегии; контролируется функционирование системы управления в целом; формируется подсистема стратегического информационного обеспечения. Контроллинг выступает как инструмент совершенствования стратегического менеджмента, является "своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную взаимосвязь в контуре управления" [2]. Он не подменяет стратегическое управление, а лишь переводит его на качественно новый уровень.

К объективным причинам формирования концепции стратегического контроллинга можно отнести:

· Повышение нестабильности и разнообразия факторов внешней среды;

· Рост объёмов управленческой информации и значимости информационного обеспечения для разработки стратегических решений;

· Усложнение структуры и содержания системы управления предприятием:

· Повышение интернационализации рыночной экономики и предпринимательской деятельности предприятий;

· Практическая потребность в совершенствовании методической и инструментальной базы менеджмента;

· Усиление функции координации в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

По результатам анализа подходов различных авторов к определению принципиальных особенностей концепции контроллинга в сравнении с традиционным вариантом менеджмента можно отметить неоднозначность и плюрализм мнений различных ученых по данному вопросу. Анализ основных определений контроллинга позволяет выделить несколько направлений в научных исследованиях [2, 4, 6, 7]:

· Контроллинг как философия управления, характеризующая образ мышления менеджера;

· Контроллинг как система информационного обеспечения менеджмента организации;

· Контроллинг как концепция эффективного управления организацией;

· Контроллинг как концепция учёта затрат и результатов организации;

· Контроллинг как технология планирования и прогнозирования;

· Контроллинг как метод внутрифирменного управления.

При этом большинство авторов акцентируют свое внимание на какой-то одной, по их мнению, ключевой характеристике концепции контроллинга, четко не формулируя других теоретических положений, на которых должна базироваться современная концепция контроллинга.

В таблице 1 изложены основные положения, на которых, по нашему мнению, должна базироваться современная концепция контроллинга. Их формулировка является результатом обобщения множества изученных научных подходов к рассматриваемой проблеме и позволяет чётко определить принципиальные различия между традиционным менеджментом и контроллингом.

Отличие контроллинга от традиционного управления

Система стратегического контроллинга имеет определённую специфику, связанную с особенностями использования механизма контроллинга в процессе стратегического управления. Это находит отражение в основных положениях, на которых базируется процесс интеграции концепции стратегического контроллинга в систему стратегического корпоративного управления.

Базовые положения концепции стратегического контроллинга:

1. Рассмотрение корпорации как сложной открытой социально - экономической системы, имеющей определённые цели. Основной целью считается обеспечение долгосрочного эффективного существования организации;

2. Ориентация деятельности менеджера на достижение комплекса запланированных показателей. План отражает оптимальные действия по достижению целей организации с учётом всех возможных взаимосвязей и ограничений. При этом обеспечивается интеграция и координация различных планов организации, поощряется инициатива менеджеров при выполнении плановых заданий;

3. Использование инструментов стратегического контроллинга на стадии разработки стратегии развития компании. С их помощью происходит уяснение того, приведёт ли реализация стратегии к достижению поставленной цели, нужно ли организации для этого изменить своё стратегическое конкурентное поведение;

4. Применение "портфельного подхода" для определения оптимального соотношения между размером привлекаемого капитала и принимаемым риском. Такой подход позволяет рассматривать компанию как набор взаимосвязанных друг с другом видов бизнеса, характеризующихся различным соотношением ожидаемой доходности и риска, а также даёт возможность применять апробированные модели диверсификации портфеля инвестиций с целью удержания суммарного корпоративного риска в экономически целесообразных пределах [1];

5. Организация упреждающего стратегического контроля деятельности организации, основанного на будущих событиях и действиях. В упреждающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на изменение разрыва между достигнутыми результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода;

6. Стремление так управлять процессами текущего регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибок и нежелательных отклонений в будущей деятельности организации;

7. Создание гарантий выполнения долгосрочных и краткосрочных планов, а также повышения эффективности управленческой деятельности;

8. Проведение экспертиза при принятии решений в трёх основных сферах корпоративного управления: стратегическом планировании, ценообразовании на продукты и услуги, оценке результатов деятельности руководителей структурных подразделений и высшего руководства компании;

9. Доведение корпоративных ценностей и приоритетов в области контроллинга до сведения сотрудников, участвующих в процессе принятия решений на всех уровнях иерархии управления;

10. Формирование и систематическое поддержание достаточного уровня компетенции основного персонала, менеджеров, высшего руководства компании в вопросах разработки и реализации процедур контроллинга;

11. Создание корпоративной службы контроллинга для контроля и координации управленческой деятельности организации;

12. Обязательность участия высшего руководства компании в процессе разработки, внедрения, мониторинга результатов функционирования системы контроллинга. Практика хозяйствования свидетельствует, что во всех случаях успешного внедрения систем контроллинга инициаторами и активными участниками этого процесса выступали топ- менеджеры организации.

Модель интеграции стратегического контроллинга и стратегического корпоративного управления

Для интеграции контроллинга в систему стратегического корпоративного управления считаем целесообразным использование диагностической модели, позволяющей вовлекать потенциал стратегического контроллинга в процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений. На рисунке 1 схематически изображена модель стратегического управления корпорацией, объединяющая различные аспекты стратегического менеджмента в единые блоки. В рамках предложенной стратегической модели выделяется:

· Финансовый блок;

· Рыночный блок;

· Операционный блок;

· Обучающий блок;

· Инновационный блок.

В каждом стратегическом блоке представлены диагностические параметры, управление которыми должно осуществляться с помощью инструментов стратегического контроллинга. Согласно данной схемы стратегию развития корпорации как объект стратегического корпоративного управления формируют следующие генеральные направления:

· Обеспечение производства соответствующей материально - технической и кадровой базой;

· Обеспечение необходимого объёма продаж и доли рынка;

· Обеспечение роста доходности, объёмов инвестиций, финансовой устойчивости организации;

· Обеспечение роста уровня знаний, квалификации, компетенции работников, приращения интеллектуального капитала организации;

· Обеспечение активизации инновационной деятельности организации.

Основная задача контроллинга - скоординировать эти блоки, добиться пропорциональности между ними, чтобы достичь параметров, являющихся целевыми для корпорации.

В прикладном аспекте концепция стратегического контроллинга открывает широкие возможности для решения существующих в практике хозяйствования проблем менеджмента. Как в зарубежных, так и в отечественных промышленных корпорациях внедрение систем контроллинга даёт весомый положительный результат, включая повышение уровня инвестиционной привлекательности до 40%, рост эффективности внутрифирменного документооборота до 27%, увеличение открытости компании до 24%, повышение финансовой устойчивости до 20%, оптимизацию системы планирования до 25% [5]. Приведённые данные позволяют сделать вывод о том, что контроллинг по своей сути является неотъемлемым элементом общей системы управления организацией, используется для достижения стратегических и оперативных целей менеджмента, влияет на конечные результаты финансово - хозяйственной деятельности корпорации.

Таким образом, применение в практике стратегического корпоративного управления концепции контроллинга позволит обеспечить регулярное взаимодействие между различными системами стратегического менеджмента. Это повысит способность руководства корпорации своевременно и эффективно достигать установленные стратегические цели, обеспечивать выполнение стратегических и оперативных корпоративных проектов, осуществлять упреждающие меры по предотвращению кризисных явлений в различных направлениях деятельности, использовать внутрифирменный потенциал для сохранения и повышения конкурентных преимуществ корпоративного предприятия.

Список литературы

1. Александрова Т.В. О сущности и принципах реализации концепции интегрированного риск - менеджмента в корпорации / Т.В. Александрова// Теория и практика корпоративного менеджмента: сборник научных статей. - Пермь: ПГНИУ, 2014. - с.12-18.

2. Ананькина Е.А., Контроллинг как инструмент управления предприятием./ Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина. - Москва: ЮНИТИ, 2002. - 279 с.

3. Ермакова Ж.А. К вопросу о формировании системы контроллинга в корпоративных структурах / Ж.А. Ермакова, М.И. Швейкерт // Вестник ОГУ. - 2010. - №8. - с.64-69

4. Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях. / А.М. Карминский. - Москва: Финансы и статистика, 2009. - 336с.

5. Питерс Т., В поисках эффективного управления./ Т. Питерс, Р. Уотерман. - Москва: Прогресс, 2007. - 338с.

6. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов / С.Г. Фалько. - Москва: Финансы и статистика, 2008, - 272с.

7. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем./ Д. Хан, Х. Хунгенберг. - Москва: Финансы и статистика, 2005. - 928с.

Размещено на Allbest.ru