Западный и восточный типы лидера как интегратора групповой деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Западный и восточный типы лидера как интегратора групповой деятельности

Н.А. Томилова

ПГНИУ, г. Пермь

Тема лидерства - ключевая тема для большинства ключевых сфер жизни человека: бизнеса, карьеры, политики, хобби, иногда даже семьи. Исходя из большинства определений, лидерство - это способ влияния и управления, а лидер - это предводитель, смотрящий далеко вперед и ведущий команду к намеченной цели.

Лидер (англ. leader - ведущий, идущий впереди) - член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т.е. наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Лидерство (англ. leadership) - один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной группы выполняет роль лидера, т. е. объединяет, направляет действия всей группы, которая ожидает, принимает и поддерживает его действия.

Огромное множество научной и бизнес-литературы выделяет 9 основных принципов лидера:

1. Лидер обладает Видением.

2. У лидера есть Ценности.

3. У лидера есть Принципы.

4. У лидера есть Цели.

5. Лидер показывает Пример.

6. Лидер развивается.

7. Лидер последователен.

8. Лидер уверен в себе.

9. Эффективный лидер обладает Харизмой.

Но зачастую забывается 10-ый принцип лидера «Лидер - это часть команды». Стоит отметить, что данный принцип забывается не только в теории, но и на практике, особенно в компаниях западного типа менеджмента.

Таблица 1. Сравнение восточного и западного типа лидерства

восточный западный лидерство

Многие современные топ-менеджеры, руководители, бизнес-тренеры принимают или стараются принять восточный тип лидерства, т.к. кроме вышеперечисленных минусов «западного» типа лидерства, не указан основной: если лидера «не станет», команда также перестанет существовать. «Западный» лидер не привык делегировать свои полномочия, он сам видит ситуацию, он самостоятельно ее оценивает, с самостоятельно принимает решение, самостоятельно несет ответственность за риск, а самое печальное - только он владеет полной информацией. И при «исчезновении» такого лидера, команда оказывается в состоянии хаоса: сотрудники не знают «Куда», а главное «Зачем» идти, на появление и становление нового лидера уходит достаточно большое количество времени, что в итоге зачастую приводит к расформированию команды. Иными словами, при наличии лидера компания достигает небывалых высот, но при его «исчезновении» есть риск разорения компании. В пример можно привести историю Apple: на ежегодном собрании по стратегическому планированию аналитический отдел компании предложил сделать ставку на 20 моделей различных телефонов, считая, что потребитель отдаст предпочтение обширной линейке моделей, но Стив Джобс одной фразой «Нет, мы сделаем ставку на нечто более совершенное!» перечеркнул этот план, взявшись с этого момента за переговоры о двухстороннем партнёрстве с сотовым оператором Cingular, заявив, что его компания способна и намеревается представить собственное устройство, которое «вскоре перевернет мир». Так было положено начало такому изобретению, как iPhone. Или можно привести пример Генри Форда, который лично, не имея инженерного образования, разработал V-образный двигатель, хотя все его конструкторы твердили, что это невозможно.

Что касается восточного типа лидерства, здесь лидер также владеет информацией, но при этом он активно обсуждает ее с командой, видит ошибки членов команды, но при этом дает самостоятельно их исправить, а самое главное - делегирует: делегирует полномочия, ответственность, ресурсы, права, в т.ч право на ошибку. Но с делегированием необходимо быть осторожнее, т.к. есть неукоснительное правило делегирования: делегируй все, кроме обучения и развития персонала. В противном случае произойдет следующая ситуация: лидер выстроил команду, наделил определенных сотрудников полномочиями, определил по зонам ответственности, «наладил поток» и стал не нужен! Не стоит забывать, что лидер - это член команды. Есть еще один момент, который не стоит упускать из виду - появление «псевдолидера» в такой команде. Такой лидер, несомненно, появится, т.к. команде нужно кому-то подчиняться. Но при умелом управлении, основанном на предоставлении такому псевдолидеру только определенных полномочий, риск потерять собственное лидерство невысок.

Что касается обучения и развития персонала в полном объеме, эта черта также присуща восточному типу лидерства. Компании, у истоков которых стоят лидеры западного типа, уделяют большое внимание разовому внешнему обучении персонала, причем персонала, который находится «на дальнем круге общения», если считать «центром» - ТОПов. Например, компания отправляет на обучение по эффективным продажам/послепродажному обслуживанию/завершению сделки менеджеров по продажам, торговых представителей, иначе говоря, торговый персонал, вместо того, чтобы отправить директоров департамента продаж или руководителей отдела продаж («ближний круг общения»). А ведь именно обучение директоров и руководителей отделов продаж было бы наиболее эффективным: затраты по чел./ч и по стоимости на обучение меньше, вероятность увольнения такого сотрудника по сравнению с торговым персоналом также уменьшается, и донести полученную информацию до сотрудников от своего руководителя, а не от незнакомого бизнес-тренера в «своих стенах» будет также комфортнее и легче.

А компании, которым присущ восточный тип лидерства, занимаются обучением своих сотрудников постоянно: это и постоянное напутствие членам команды, и постоянное вовлечение в корпоративную культуру, и постоянная передача знаний своим подчиненным, следование двум основным принципам, таким как хансей (неустанный самоанализ) и кайдзен (непрерывное самосовершенствование). Не зря, широкоизвестный бизнес-тренер Радислав Гандапас на одном из своих тренингов по формированию команды заметил, что при проведении тренингов компаниям западного типа менеджмента в зале сидят все, но только не ТОПы компании (у них у всех важные и неотложные дела), а те, кто сидят на тренинге зачастую не наделены никакими полномочиями (опять же возникает вопрос делегирования полномочий) и для них эти тренинги - пустая трата времени. И наоборот, при проведении тренингов компаниям восточного типа менеджмента в зале собираются все руководители высшего звена, и редко встретишь на таких тренингах обычного менеджера. Именно руководители последнего типа лидерства больше всего дают для развития своих сотрудников, как в профессиональном, так и в личностном плане.

На практике для решения проблемы вовлечения лидера в команду есть множество способов. Исходя из опыта работы в компании Тойота могу сказать, что здесь проблема решается следующим образом: дорогостоящее обучение в основном проходит для руководителей высшего звена, которые обязательно передают полученные знания и навыки своей команде, в компании приветствуется инициативность, проактивность и идейность, есть сильная корпоративная культура, в которую вовлекается каждый сотрудник, начиная с первого рабочего дня, сотрудники знают и следуют миссии компании, которая прививается руководством, а самое главное - обратиться с идеей или возникшей проблемой к высшему руководству может любой сотрудник, независимо от его должности!

Список литературы

1. Айзексон У. «Стив Джобс», М.: АСТ Астрель, 2012.

2. Джеффри Л. «ДАО Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3. Ицхак А. «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей», М.: Альпина, 2008.

4. Столяренко А.М., «Психология менеджмента: Учебное пособие для студентов вызов», М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

5. Тренинг Радислава Гандапаса «Формирование команды: теория ближнего круга», http://www.radislavgandapas.com

Размещено на Allbest.ru