Размещено на http://www.allbest.ru/

Методика реализации компетентностного подхода при отборе и оценке персонала организации

Борисенко Наталья Сергеевна

ГБОУ ВПО «Сургутский государственный университет Ханты-Мансийского автономного округа - Югры»

Аннотация

В настоящее время большинство исследований по оценке персонала посвящено отдельным и в большинстве своем частным, процедурным ее вопросам - кто и как, с помощью каких инструментов, методов, показателей должен осуществлять на предприятии оценку сотрудников. Противоречивость и вариативность ответов на эти вопросы свидетельствует об отсутствии единых, общепризнанных методологических подходов к оценке персонала в организации. В этих условиях назрела необходимость развития и дальнейшего формирования методологической базы оценки персонала. Кадровые службы давно ощущали необходимость в более обоснованных, надежных и эффективных методах. Повышение эффективности отбора и оценки подразумевает последовательное проведение проверки деловых и личностных качеств кандидата, которая основана на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Благодаря чему в кадровых службах формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора и оценки человеческих ресурсов. Таким методом является компетентностный подход.

В статье представлены особенности понятий оценки и отбора персонала. Автором была рассмотрен компетентностный подход, его особенности использования в управлении персоналом, а так же методика его реализации в качестве инструмента оценки при отборе персонала. Материалом для написания данной статьи является многолетний опыт работы отечественных и зарубежных ученых, подробно изучающих эффективность применения данного метода.

Ключевые слова: метод; компетентностный подход; отбор персонала; оценка персонала; текучесть; компетенции.

человеческий ресурс деловой личностный

В условиях рыночной экономики качество персонала стало одним из главных факторов, определяющих выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор сотрудников неизменно старались проводить внимательно, поскольку качество человеческих ресурсов определяет возможности и эффективность использования, но раньше он был представлен лишь оценкой качества кандидатов по заявленным резюме. В настоящее время организации осуществили переход к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь как можно больше кандидатов, соответствующих требованиям, совершенствуется процедура самого найма и отбора. Раньше руководитель не прибегал к помощи кадровых служб при выборе работника. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Что приводило к увольнению работника и его замене новым. В современных условиях такой подход не только неэффективный с точки зрения обеспечения квалифицированной кадровой потребности, но и попросту дорогостоящий.

В современной научной литературе и деятельности по управлению персоналом предлагается множество различных технологий, методов, инструментов оценки персонала. Однако их качество и обоснованность не удовлетворяют требованиям науки и практики.

В настоящее время большинство исследований по оценке персонала посвящено отдельным и в большинстве своем частным, процедурным ее вопросам - кто и как, с помощью каких инструментов, методов, показателей должен осуществлять на предприятии оценку сотрудников. Противоречивость и вариативность ответов на эти вопросы свидетельствует об отсутствии единых, общепризнанных методологических подходов к оценке персонала в организации. В этих условиях назрела необходимость развития и дальнейшего формирования методологической базы оценки персонала.

Кадровые службы давно ощущали необходимость в более обоснованных, надежных и эффективных методах. Повышение эффективности отбора и оценки подразумевает последовательное проведение проверки деловых и личностных качеств кандидата, которая основана на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Таким образом, в кадровых службах формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора и оценки человеческих ресурсов.

Определение понятия «деловая оценка» часто встречается в зарубежной и отечественной литературе и различается всего лишь в деталях. Оценка персонала - это «целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места» [1,с.183]. Кроме того, в литературе часто встречается термин «оценка труда». Т.Ю. Базаров определяет содержание этого понятия следующим образом: «Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства» [2,с. 258]. Присутствующее в вышеприведенных определениях различие в понимании объекта исследования, не противоречит самой технологии и методам оценки, так как они во многом совпадают и описывают две взаимосвязанных между собой стороны единого процесса: оценку результатов деятельности руководителя и оценку качеств личности.

Отбор персонала -- часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на ванную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям. [1,с.185].

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке персонала не только как в получении высокоэффективного специалиста, а так же как в демонстрации результатов своих вложений.

Компетентностный подход предоставляет широкие возможности для описания профессиональных и личностных аспектов, которые нужны для достижения высокого уровня эффективности организации в целом. Появляется возможность сконцентрировать внимание на ключевых аспектах личностных и деловых качеств, влияющих на результат, при этом сохраняется возможность использовать понятие компетентности для описания тех знаний и умений, которые ожидаются от работников для эффективного выполнения ими своих обязанностей. Также понятие компетенции дает возможность интегрировать элементы управления человеческими ресурсами в единое целое [8,9,10].

Компетентностный подход является ответом на сложившуюся экономическую ситуацию на рынке труда.[11,12] Проблемы многих кадровых служб связаны с разницей методологических подходов, используемых различными направлениями, фрагментарностью и дублированием функций. Отбор, оценка, развитие и вознаграждение персонала -- процессы взаимосвязанные. Благодаря компетентностному подходу эта связь нашла технологическое воплощение [13,14, 16] Единая система в виде базы данных, созданная на основе компетенций, которая может использоваться всеми службами человеческих ресурсов, даст возможность интегрировать все эти процессы в единое целое. Модель компетенций -- это ось, вокруг которой строится система управления персоналом организации [15]. Современные модели компетенций построены следующим образом, они задают систему координат, которая позволяет выявить наиболее профессионально компетентных работников, а так же работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной организационной культуры.

Модель компетенций как элемент системы управления персоналом наглядно продемонстрирована на рис. 1.

Применение компетентностного подхода позволяет привести в соответствие значимые процессы управления персоналом со стратегические целями организации.

Рис. 1. Применение модели компетенций в сфере управления персоналом

Применением компетентностного подхода в отборе и найме персонала требует тщательной подготовки и специального обучения. Данные аспекты определяют важность эффективности использования именно данного подхода. Целесообразно использовать компетентностный подход при оценке и подборе в следующих случаях, представленных на рис.

Организация должна ориентироваться в подборе на стратегически компетенции необходимы важные компетенции для эффективного. Для того ввода чтобы в знать, должность какие новых работников и при необходимости корректировать эти процессы на основе подбора с использованием компетентностного подхода.

Особенность построения системы отбора и оценки при компетентностном подходе заключается в алгоритме действий при подборе, так как он остается неизменным, а главное, на что необходимо обратить внимание, -- тщательность разработки модели компетенций и подбор эффективных методов оценки. Важные аспекты, на которые необходимо обращать внимание это:

• подготовка интервью, которая строится строго по необходимым компетенциям. Всем участникам задаются одни и те же вопросы, и дается одинаковое время для ответа;

• для проведения и координирования интервью желательно иметь специальную подготовку, так как оценщики, прошедшие обучение намного эффективнее.

Для определения эффективности соответствия кандидатов выбранной модели компетенций, могут подойти и другие методы оценки, данный фактор зависит от профессиональной подготовленности рекрутера.

Несмотря на то, что в настоящее время существует множество источников «готовых» компетенций и их использование и применение облегчает работу кадровых служб, эффективней, если каждая организация разработает собственную модель компетенций, так как каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.

Чтобы модель компетенций функционировала эффективно, она должна соответствовать целям и задачам и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со следующими стандартами качества:

• Ясность и легкость для понимания;

• Релевантность (соответствие);

• Учет ожидаемых изменений;

• Включение элементов, отличных один от другого (например: индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим);

• Справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели.

При создании модели компетенций необходимо ориентироваться на три основных принципа, для соответствия вышеперечисленным стандартам:

• Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

• Предоставление сотрудникам полной информации о компании, необходимой для разработки модели компетенций.

• Стандарты поведения, включенные в компетенции, должны подходить всем кадрам, так же как и формы применения должны соответствовать корпоративным интересам.

Несмотря на изобилие технологий, общая схема разработки модели компетенций состоит из следующих этапов (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Технология разработки модели компетенций[8, с.28]

Методика реализации компетентностного подхода как метода отбора и оценки персонала. Чтобы избежать ошибки при отборе кандидатов, необходимо учитывать различные факторы и методы отбора кадров. Необходимо определить инструментарий еще до начала собеседования с кандидатом, который будет использован при отборе. При этом специалист отдела кадров должен быть достаточно внимателен и корректировать методы отбора в соответствии с меняющимися условиями.

Для этого разрабатывается модель компетенций как метод отбора и оценки кандидатов.

Опорой для разработки данной модели будет служить пример, предложенный А.Я. Кибановым

Оценку кандидатов можно проводить в любое подходящее время.

Методы, с помощью которых может быть проведена оценка кандидатов:

• интервью по компетенциям;

• метод 360 градусов;

• оценка компетенции "Знание профессиограммы (профстандарта)";

• ролевое моделирование.

Оценка кандидатов должна проходить поэтапно.

Подготовительный этап

Ответственный представитель Управления по работе с персоналом подготавливает список кандидатов, подлежащих оценке. В список попадают кандидаты, заполнившие анкету кандидата. Его необходимо согласовать у начальника управления по работе с персоналом.

Ответственный представитель Управления по работе с персоналом направляет в отдел кадров списки кандидатов, подлежащих оценке, с запросом на предоставление информации по жалобам либо благодарностям, поступившим на данного сотрудника. Если это внутренний кандидат, то данную информацию моно найти в личном деле сотрудника, если сторонний претендент, то подать запрос в организацию предыдущего места работы.

Ответственный представитель Управления по работе с персоналом подготавливает бланки, которые будут использованы во время проведения оценки.

Проведение оценки.

Начальник отдела, заместитель, специалист, заполняют индивидуальные анкеты для метода 360 градусов. Ключевые компетенции, которые будут использованы в работе.

Ответственный представитель Управления по работе с персоналом проводит индивидуальное интервью по компетенции лояльность с использованием Гайда (Бланк 1). Бланк построен таким образом, что вопросы и ответы на них в различных вариациях уже даны, эксперту необходимо только отмечать задаваемый вопрос и ответ на него. В ходе интервью также можно выявлять мотивирующие и демотивирующие факторы в работе сотрудника, а также пожелания в отношении организации работы.

Ответственный представитель Управления по работе с персоналом демонстрирует кандидату материал, в котором он должен отметить нарушения профстандарта. Материал на тему «Соответсвие/несоответствие должности» уже готов. Ответственный представитель Управления по работе с персоналом формирует мини-группы либо индивидуально каждого претендента приглашает для проведения оценки знания профстандарта. Результаты заносятся в бланк оценки Знания профстандарта (Бланк 2).

Оцениваемому сотруднику необходимо рассказать содержание деятельности, условия и характер труда, критерии эффективности, знания, перечислить умения и навыки, интересы и наклонности, профессионально важные качества, медицинские противопоказания.

Ответственный представитель Управления по работе с персоналом моделирует рабочую ситуацию, оценивая при этом, насколько кандидат проявляет компетенции, связанные с профстандартом. Результаты заносятся в тот же бланк.

Заключительный этап.

Ответственный представитель Управления по работе с персоналом подсчитывает результаты и составляет индивидуальные отчеты по оцененным претендентам. Расчет происходит аналогично расчету для внутренних кандидатов.

Ответственный представитель Управления по работе с персоналом предоставляет индивидуальные отчеты по оцененным кандидатам начальнику управления по работе с персоналом, который пишет рекомендации и совместно с ответственным представителем Управления по работе с персоналом делает выводы о выдвижении сотрудника в кадровый резерв. В конце месяца необходимо составлять сводный отчет и график.

Для удобства и простоты вариаций выводов всего четыре:

• не соответствует должности (если какая-либо компетенция менее 50%);

• соответствует должности (если какая-либо компетенция от 50 до 60%);

• олностью соответствует должности (если какая-либо компетенция от 60 до 70%);

• рекомендован в кадровый резерв (если какая-либо компетенция от 70%, а также по результатам интервью).

Бланк 1 Интервью по компетенции с использованием Гайда