В наше время очень важным является вопрос организации предприятия и труда в целом. Невозможно создать устойчивую систему там, где нет упорядоченности и устойчивых правил. Поэтому любому предприятию, которое стремится минимизировать свои издержки и увеличить прибыль, необходимо понимать, что без создания организационной структуры не обойтись.

Исходя из статистических данных прошлых лет, можно увидеть, что в начале становления новых рыночных отношений в России, практически каждое второе частное предприятие и кооператив прекращали свою деятельность по причине неправильно выбранной стратегии управления. Но в то время мало кто знал о такой науке как «менеджмент» и подходах к построению и выбору структуры управления организацией.

Благодаря организации производства, снижается риск таких неприятных последствий, как не окупаемость предприятия и минимальный КПД работников данного предприятия. Сегодня организацию управления принято рассматривать как важнейшую характеристику любой системы, отличающейся внутренним распорядком ее составных частей. Разрозненная деятельность людей ограничивается личностными способностями, тогда как их взаимодействие благоприятствует установлению организации как единого целого, многократно умножающего ее творческий потенциал путем наилучшего использования имеющихся ресурсов.

Актуальность темы представлена в аспектах, представленных выше и одним предложением её можно сформулировать так: ни одно предприятие не сможет добиться максимальной выработки производства без создания организационной структуры. Целью данной курсовой работы является необходимость показать, насколько важна упорядоченность и система в управленческой деятельности, а также выяснить, какие существуют методы совершенствования этой системы на сегодняшний день.

В связи с выше обозначенной целью, можно выделить следующие задачи:

· дать определение понятию организационной структуры предприятия (далее - ОСУ) и выяснить, какую роль она играет в менеджменте;

· изучить генезис ОСУ и проанализировать основные подходы к ним;

· выяснить, какие существуют типы управления, и какие из них более актуальны на сегодняшний день;

· провести сравнительный анализ между типами управления;

· выяснить, какие существуют тенденции совершенствования ОСУ на сегодняшний день.

Предметом данной курсовой работы является ОСУ предприятием и особенности её существования в современных условиях.

Информационной базой данной работы послужили учебные пособия, материалы периодической печати, электронные источники, а также научные статьи и терминологические словари.

ГЛАВА 1. Понятие организационной структуры управления и ее роль в менеджменте

Зарождение элементов организации производства имело место быть ещё задолго до создания конкретно организационной структуры управления. Свои истоки понятия «организация» берёт ещё с ремесленнического периода. Для достижения конечной цели своего труда ремесленник выполнял весь комплекс производственных функций: вел подготовку производства, обеспечивал нормальный производственный процесс, реализовывал продукцию. Устойчивая реализация производственных функций образует простейшую форму организации процесса производства, т. е. его первоначальную структуру. Таким образом, при ремесленном производстве организационная структура управления находилась в зародышевом состоянии. Но как у каждого явления, развивающегося в скрытой форме, существует сама основа феномена - производство, которое затем приводит к выделению функций управления, формирующих организационную структуру производством (рис. 1). [14] Одним из важнейших факторов создания организационной структуры явилось разделение труда, нашедшее своё отражение в условиях своей кооперации. Кооперация порождает количественные нормы и пропорции общественного процесса труда. [15] Упорядочение организационных структур управления необходима для обеспечения непрерывности производственного процесса. Связи ее становятся более устойчивыми и обусловливаются расчетом. На стадии кооперации производства отношения управления представляют собой подчинение работников, занятых выполнением функций производства и управления, единой воле управляющего (менеджера). Возникает качественно новая связь, т. е. появляется новая форма движения - управленческая. Процесс возникновения организационной структуры управления подходит к своему завершению, вступая в следующий этап развития и появления новых типов данной системы, соответствующих более высоким формам развития производства.

Сегодня существует большое разнообразие форм ОСУ: многие из них имеют многолетнюю историю существования, а некоторые появились совсем недавно. Поэтому для современных управленцев встаёт вопрос: какая же организационная система является более эффективной? Для этого стоит обратиться к историческим истокам и выяснить, какие же вообще существовали подходы к понятию организационной структуры.

По мнению Майкла Хаммера, структуру организации определяют процессы. Способы выполнения работы (бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку и организацию исполнителей работ (должности и структуру). Сотрудников для выполнения работ по процессам надо нанимать, оценивать и оплачивать с помощью соответствующих систем управления и измерения. А системы управления - то, как оплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т.д.- главный фактор, определяющий ценности компании и убеждения ее персонала

Генри Минцберг определяет структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. По его мнению, за разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций. Минцберг предлагает осуществлять проектирование организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций: операционное ядро, стратегическая вершина, среднее звено, техническая структура, вспомогательный персонал. Таким образом, каждого сотрудника организации можно отнести к одному из обозначенных элементов структуры. Для согласования действий этих структурных элементов могут использоваться следующие координирующие механизмы: взаимное согласование; прямой контроль; стандартизация (формализация): стандартизация рабочих процессов; стандартизация выпуска (результатов труда); стандартизация навыков. [17]

Основная проблема заключается в том, что теория организационной структуры несколько опережает практику, имеет перед ней определенный задел достижений. Те организационные структуры, которые давно в теории признаны не действенными в современных условиях хозяйствования, продолжают использоваться на слаборазвитых или неконкурентных рынках. Особенно это актуально для России, где многие предприятия построены по классическим функциональным принципам, в которых все жестко нормировано и статично, действует мотивация избегания, основанная на страхе и внутренней борьбе за выживание, и есть прочие недостатки организационной архитектуры, требующие своего незамедлительного устранения. Поэтому для менеджмента возрождающейся России важно иметь четкое представление об эволюции организационной структуры, понимание соответствия ее формы условиям эффективности работы в разных исторических и пространственных рамках. [10]

К моменту появления первой школы научного менеджмента генезис организационной структуры уже состоялся: она имела уже свой достаточно оформленный вид связанной иерархии. По словам Дж. Шелдрейка, которые нашли своё отражение в работе «Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации» цеховая система перенесла в организацию рабочих мест в условиях новых фабричных отношений принцип «мастер-помощник», и «одна из стратегий, принятая руководством предприятий, состояла в такой организации различных элементов нового разделения труда, которая до известной степени воссоздавала статус умелого работника». Следствием этого стало оформление структуры организационного взаимодействия по иерархическому принципу: руководитель - опытный рабочий - неопытный рабочий. Цепочки такого рода пронизывали всю организацию и становились внутренней нормой. Кроме того, в организационной структуре первых предприятий нашли свое место элементы централизации и жесткости, выношенные опытом масштабного строительства (такого, как возведение ирригационных систем и пирамид в Египте) при решении проблем контроля над большим количеством рабочих, обеспечения безопасности труда и прочими. Выделенные элементы и принципы оказали заметное влияние на развитие первых идей теории менеджмента.

Организационная структура предприятия в своем развитии трансформировалась в следующие формы:

1. Классическая структура научной организации производства;

2. Классическая структура управления;

3. Бюрократическая модель организационной структуры;

4. Структура социального взаимодействия;

5. Менеджментская структура;

6. Структура организма.

Основные выводы анализа генезиса ОСУ представлены в Таблице 1. [19]

Каждой форме организационной структуры предприятия на практике соответствовала своя схема взаимодействия выделяемых внутренних элементов. Самым ярким примером эволюции структуры является пример крупнейшей американской компании машиностроительной отрасли - «General Motors» (GM). Из гигантской неповоротливой дифференцированной корпорации, не способной гибко реагировать на изменение конъюнктуры рынка, GM превратился в ряд автономных инновационно-адаптивных бизнес-структур, максимально интегрированных в мировую бизнес-среду и ориентированных на индивидуализированные сегменты рынка.

Выводы:

Все организационные структуры можно разделить на два типа:

- иерархические (бюрократические) организационные структуры (высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, многочисленные нормы и правила поведения);

- органические (адаптивные) организационные структуры (быстро реагируют на изменения).

В практике типы структур в чистом виде встречаются крайне редко. Намного чаще уместен смешанный тип управления с преобладанием свойств той или иной структуры. [11]

Рис. 3. Функциональная ОСУ

Но существуют некоторые способы, снижающие риск появления проблем при такой структуре управления и устраняющие недостатки:

- проблему с нарушением принципа единоначалия можно решить с помощью введения систем мотивации и бюджетирования;

- необходимо чётко сформулировать полномочия функциональных руководителей, обозначив рамки их власти.

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

- тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

- выравнивание загрузки подразделений;

- обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

- разработка специальных мотивационных механизмов;

- предоставление автономного развития функциональных подразделений;

- приоритет специалистов над линейными руководителями. [17]

Но, как известно, чаще всего имеет место быть смешанная структура, где преобладают качества той или иной системы в зависимости от обстоятельств. Нынешняя система управления адаптирует их под изменяющиеся условия. Именно поэтому современная ОСУ - это линейно-функциональная структура (рис. 4), которая обеспечивает разделение управленческого труда (где линейные звенья управляют, а функциональные консультируют). Линейно-функциональная структура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Рис. 4. Линейно-функциональная ОСУ

Совершенствование линейно-функциональной структуры привело к появлению дивизиональной (дивизионной) ОСУ (рис. 5), где отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Но стратегические решения по-прежнему остаются в распоряжении высшего руководства.

Появление дивизиональной структуры связано с расширением многих предприятий и, соответственно, усложнением технологических процессов на них. Первыми, кто применил данную структуру на своём производстве, была компания «General Motors», что помогло ей преодолеть кризис 1920-х гг. Главными в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали.

Рис. 5. Дивизионная ОСУ

Для сглаживания недостатков данной структуры необходимо четкое разграничение функций для каждого отдела организации.

Данная структура считается наиболее функциональной в современных условиях труда. Она нашла своё применение на многопрофильных предприятиях; предприятиях с расположением в различных регионах, а также на предприятиях, осуществляющих сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной структуры:

- обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

- тщательный подбор руководителей подразделений;

- обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

- предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

- предотвращение автономного развития продуктовых групп;

- разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

- приоритет линейных руководителей над специалистами. [11]

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией. [1]

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

- важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

- контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Органический тип структур управления.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, - присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. [13]

Органические (адаптивные) структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Такие структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. [6]

Суть проектной структуры заключается в концепции проекта, который подразумевает собой любое целенаправленное изменение в системе (выпуск и эксплуатация нового изделий, внедрение новых технологий и т.д.).

Рис. 6. Проектная ОСУ [18]

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта. [3]

+:

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

-:

· возможные конфликты из-за двойного подчинения; дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в фирме;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Но существует так же матричная (программно-целевая) структура управления, представляющая собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. [12] При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно-целевой структуры управления - фирма «Тойота». Эта структура была предложена Каори Исикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

Рис. 7. Матричная ОСУ [18]

+:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· сокращение времени реакции на нужды проекта или программы в связи с созданием горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений.

-:

· высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· ослабление персональной ответственности и мотивации;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. [20]

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников и является наиболее целесообразным в случае частой смены ассортимента или технологии, а также в случае, когда работа над проектом ведется ограниченное время и проект является уникальным. При переходе к эксплуатации или серийному производству работа предприятия начинает вестись в обычных функциональных отделах. Также, в силу своей гибкости, матричная структура позволяет осуществлять динамическую перестройку при постановке новых задач и способствует большей скоординированности, однако является достаточно дорогостоящей, сложной для планирования и способной провоцировать конфликты вследствие двойного подчинения исполнителей.

Проанализировав всё выше сказанное, составим сравнительную таблицу между органической и иерархической типами организационных структур:

Таблица 2 [11]

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что каждый из существующих типов управления может быть актуален в неравнозначных условиях. Каждая организация сама решает, какие методы ей применять для достижения своих целей. Это и определяет, каким будет её стиль (или тип) управления.

Выводы:

Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления. (ссылка)

В рыночных условиях функционирования предприятия структура управления должна:

· отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;

· обеспечивать выполнение всех объективно необходимых функций управления;

· отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;

· иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;

· усиливать все функции аппарата управления;

· гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

В настоящее время не существует такой рациональной структуры, которая бы одинаково подходила для всех типов организаций. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать повторения одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного решения. [7]

Между всеми структурными элементами системы управления должны быть четко разграничены полномочия и сферы ответственности. Однако эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев управления. Основными критериями рациональной структуры управления выступают:

· взаимодействие звеньев управления;

· концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления;

· наименьшее число источников “приема” и “выхода” команд у каждого звена управления;

· способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.

Цель любой организационной структуры заключается в том, чтобы достигнуть стоящих перед организацией целей. Так как со временем цели предприятия меняются, необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:

· подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему (например, на рынок, вышестоящую организацию);

· базовыми блоками должны быть группы специалистов и команды единоначальников;

· надо стремиться к минимальному числу уровней управления;

· каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. [4]

Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Важно заметить, что информационные технологии оказывают существенное влияние на структуру организационного управления. Они «размывают» понятие ОСУ, придавая ему более свободную форму и позволяя не создавать чётких рамок в разделении полномочий.

В кризисной экономике изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Обязательно ставятся и достигаются цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. На практике это означает привлечение все большего количества работников к процессу выявления и решения проблем предприятия. Оценка деятельности организационной структуры производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений, использование информационной технологии.

В условиях не кризисной экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются: сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятие организационной структуры людьми. В таблице 3 представлены современные тенденции в области совершенствования организационных структур.

Таблица 3 [11]

Тенденции совершенствования организационных структур

Итак, для того, чтобы усовершенствовать уже имеющуюся ОСУ, следует пройти ряд этапов:

1. Диагностика. На данном этапе проводится исследование действующей структуры управления, выявление её узких мест, выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре управления. Для этого проводится анализ организационной структуры и штатного расписания, анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и другой регламентирующей документации. Также на этом этапе необходимо оценить персонал - определить соответствие работников предъявляемым требованиям.

Изучается состояние организационной структуры управления на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. На данном этапе целесообразно использовать экспертный метод и метод структуризации целей. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

2. Разработка новой организационной структуры. Должен быть составлен план проведения изменений, определены перечни регламентирующих документов. На данном этапе целесообразно использовать метод сравнения и аналогий, который заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. В условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.

3. Проведение организационных изменений. Устраняются непонимания со стороны персонала, персонал обучают работе в новых условиях, перерабатываются или создаются новые должностные инструкции, оценка эффективности изменений, которую можно провести по степени соответствия поставленной задаче и рентабельности затрат. [21]

На данном этапе можно использовать метод организационного моделирования, основанный на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ. С помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности. К числу важнейших задач можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию организационной структуры управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого.

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

· ОСУ играют огромную роль в менеджменте:

1. они помогают упорядочить процесс производства;

2. расставить приоритеты, способствующие достижению целей предприятия;

3. структурируют поставленные задачи и направляют их в необходимое русло;

· Генезис ОСУ имеет многовековую историю, берущую своё начало ещё с периода ремесленников и земледельцев;

· насчитывается 6 основных форм ОСУ, а также различают несколько подходов к рассмотрению и анализу данного понятия, которые сменялись со временем на новые, более усовершенствованные и разработанные;

· Различают 2 основных типа управления, которые, в свою очередь, дают начало ещё нескольким видам ОСУ. В зависимости от того, какой политики собирается придерживаться организация, выбирается та или иная структура.

· Иерархический тип управления характеризуется жёсткостью принятия и решений и наличием главного звена в организованной структуре;

· для адаптивного типа характерна гибкость и умение приспосабливаться к изменяющимся условиям, а также постоянное желание развиваться и совершенствовать уже имеющуюся систему;

· Технический прогресс и развитие науки подразумевает под собой изменение уже имеющихся систем управления, поэтому возникает необходимость в создании новых, инновационных подходов усовершенствования ОСУ.

· На сегодняшний день известны несколько тенденций улучшения структур управления, такие как формирование высокоэффективных внутрифирменных связей, ориентация на человека и др.

Список литературы

14.  Розенков, Д.А. Классический менеджмент: организационные структуры управления / Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. - Хабаровск: ДВГУПС, 2012. -- 73с.