Внедрение проектного управления на российском предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Внедрение проектного управления на российском предприятии

Примеры мировой практики проектного деятельности показывают, что внедрение в компаниях процедур проектного и портфельного управления на основе использования офисов управления проектами помогает бизнесу увеличивать рост доходов, снижать внутренние затраты на планирование, управление изменениями и рисками, снижать неопределенность при принятии инвестиционных решений.

Эти положительные моменты из лучшей практики должны быть очень привлекательны для российских компаний, особенно, когда речь заходит о необходимости ведения бизнеса в условиях неопределенности на рынке, потребности повышать качество оказания услуг при внутренних финансовых и людских ограничениях, связанных с кризисными явлениями в экономике. Как показывает отечественная практика, очень мало компаний, руководители которых действительно довольны отдачей от проектной деятельности. Косвенно это подтверждает и текучесть кадров, руководителей подразделений управления проектами, и осторожное мнение специалистов, что многие предприятия при внедрении управления проектами заходят в тупик.

На сегодняшний день сложился стереотип о том, что наука управления проектами сформировалась относительно недавно, но на самом деле это так. Начало управлению проектами было положено еще в конце XIX века. С тех пор на науку управления проектами влияли как социальные методы, научные подходы, так и бизнес -- подходы. Можно смело заявить о том, что в конце XIX века наблюдалось развитие делового мира, и крупномасштабные государственные проекты того времени стали базой для методологии управления проектами сегодня. Данный фактор применим ко всем странам, так, например, в Советском Союзе в период индустриализации сформировались основные подходы, явившиеся основами современного проектного управления.

В настоящее время проектное управление пока не имеет широкого распространения в РФ в силу того, что является принципиально новой организационной и профессиональной рыночной культурой для российских руководителей, управленцев и менеджеров. Однако интерес к применению проектных методов управления в последние годы имеет актуальность, при чем во всех отраслях экономики. По мнению к.ф-м.н., управляющего партнера и директора по консалтингу ГК «Проектная ПРАКТИКА» Михаила Козодаева: «Еще несколько лет назад вопросы проектного управления рассматривались скорее как новомодное течение, нежели как необходимый инструментарий управления. Полезным считалось само включение в управленческий лексикон слов «проект», «проектное управление». Но к концу этого периода уровень общих теоретических знаний стал выше и спрос на проектное управление конкретизировался. Задачи проектного менеджмента начали привязываться к текущим процессам компаний, организационным структурам, стратегиям их развития. На данный момент многие организации внедряют современные методы управления, основанные на процессном подходе к управлению. Наряду с технологическим менеджментом, который предполагает перевод производственно-промышленных предприятий на новые технологии, не менее важна проблема, связанная с освоением современных технологий организационного менеджмента. В последние годы в России технологии проектного управления получили существенное развитие, которое связано как с использованием современных подходов в области проектного управления, так и с использованием современных автоматизированных систем управления проектами. Кроме того, остро осознается необходимость использования всех возможностей для повышения качества работ, снижения расходов, сроков, используя для этого методы организационного менеджмента, в частности методы проектного управления. Коммерческими компаниями внедряются отдельные элементы систем управления проектами, которые закладывают основу для будущего развития. Внедряются специализированные решения по программно-целевым методам управления в государственных органах власти. Расширяется теоретическая база российского проектного управления -- создаются новые национальные стандарты в системе ГОСТ. Именно поэтому еще одной особенностью развития проектного управления в России последних лет является возрастающее внимание к этой сфере со стороны органов государственной власти. Причем не только регионального, но и федерального уровня. И это понятно, ведь для реализации масштабных проектов государственного значения (ПНП, государственные и целевые программы) требуются прозрачность управления, оперативность и обоснованность принимаемых решений, качество планирования. Все это очень хорошо проявилось на примере крупнейшей государственной программы последних лет -- подготовки к Олимпийским играм 2014 года» Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России [Текст] / А. А. Чурилов // Молодой ученый. -- 2013. -- №3. -- С. 299-301..

В настоящее время в РФ действуют следующие национальные стандарты управления проектами:

* ГОСТ Р 54869--2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;

* ГОСТ Р 54870--2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;

* ГОСТ Р 54871--2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

Стандарты содержат требования к управлению проектом от его старта до завершения, управлению программой и портфелем проектов на этапах их формирования и реализации.

Отличительной особенностью стандартов является выстраивание процессов управления проектом, программой, портфелем в виде последовательности шагов. При этом описываются обязательные выходы процессов управления проектом, программой или портфелем проектов. Выполнение рекомендаций стандартов позволит предприятиям и государственным учреждениям повысить эффективность реализации проекта, программы, и деятельности организации в целом. Универсальный характер стандартов позволяет применять их при управлении любыми типами проектов в организациях любой формы собственности.

Работа над стандартами была начата в 2008 году, когда по инициативе группы экспертов была создана Автономная некоммерческая организация «Центр стандартизации управления проектами». В разработке проектов национальных стандартов участвовали специалисты российских компаний, занимающих лидерские позиции на рынке проектного управления, а также профессионалы, состоящие в международных ассоциациях менеджеров проектов.

Процесс разработки каждого стандарта курировала отдельная группа экспертов «Центра стандартизации управления проектами». Все проекты национальных стандартов прошли обязательные этапы разработки, публичного обсуждения, внесения корректировок и передачи в Росстандарт.По мнению профессионалов проектного управления, необходимость введения национальных стандартов ощущалась очень остро, и утверждение ГОСТов поможет повысить эффективность отечественных проектов. Отсутствие собственных регламентов приводило к серьезным проблемам в процессе реализации крупных проектов, так как участники руководствовались различными методологиями управления проектами. Унификация требований по управлению проектами обеспечит одинаковое понимание принципов проектного управления, целей и содержания проектов.

В соответствии с моделью OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) выделяют пять уровней зрелости проектного управления.

На первом уровне, когда отсутствуют формализованные, последовательные процессы исполнения проектов, отделом управления проектами (ОУП) рекомендовано проводить обучение персонала компании и разрабатывать методологию управления проектами (см. табл. 1).

Таблица 1Ключевые факторы успеха и возможные проблемы на 1 уровне зрелости организации

На втором уровне, когда принят единый подход к исполнению проектов, рекомендуемые шаги ОУП включают администрирование информационной системы управления проектами, накопление и хранение информации о проектах (см. табл. 2).

Таблица 2 Ключевые факторы успеха и возможные проблемы на 2 уровне зрелости организации

На третьем уровне, когда в компании существует последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов, ОУП рекомендовано внедрение процессов управления портфелем проектов, управления ресурсами, стратегическое выравнивание проектов (см. табл. 3).

Таблица 3 Ключевые факторы успеха и возможные проблемы на 3 уровне зрелости организации

На четвертом уровне, когда управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации, ОУП целесообразно сконцентрироваться на разработке и совершенствовании корпоративных нормативов и стандартов (см. табл. 4).

Таблица 4Ключевые факторы успеха и возможные проблемы на 4 уровне зрелости организации

Для организаций, которые перешли на пятый уровень зрелости и сосредоточены на управлении проектами с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами, рекомендации, наверное, излишни.

Для решения вышеуказанных проблем руководителям офисов управления проектами необходимо иметь уверенные знания, желание и способность их практического применения по направлениям, наиболее актуальных для различных уровней зрелости организаций (см. табл. 5).

Таблица 5Решение проблем на разных уровнях зрелости организации в проектном управлении

проектный управление информационный бизнес

Компании, вступившие один раз на путь внедрения процессов управления проектами, в случае ошибок и не учета ключевых факторов успеха, вновь и вновь возвращаются к новому внедрению с новой командой.

Если руководство не понимает необходимости комплексного подхода к решению проблем внедрения проектной деятельности, то с большой вероятностью произойдет потеря уже вложенных инвестиций в обучение, информационные системы управления проектами, зарплату управленческого персонала.

Поэтому высшему руководству, собственникам компаний желательно решительно поддерживать руководителей ОУП при решении вышеуказанных задач, чтобы приблизиться к результатам западного опыта эффективности проектной деятельности и не потерять вложенные инвестиции. А профессиональному сообществу в области управления проектами необходимо расширить программы подготовки менеджеров и руководителей по описанным направлениям, чтобы повысить степень отдачи от проектной деятельности, и готовить специалистов, которые бы рассматривали управление проектами не как самоцель, а как инструмент достижения стратегических целей бизнеса.

Таким образом, чтобы проектная деятельность на российском рынке становилась более действенным механизмом развития бизнеса целесообразно:

1) в ходе внедрения методов проектного управления учитывать уровень зрелости проектной деятельности организации и принимать адекватные управленческие решения в целях снижения проблем роста;

2) расширить программу подготовки специалистов в области управления проектами с целью повышения результативности проектной деятельности как средства решения стратегических задач развития бизнеса;

3) сформировать механизм привлечения аутсорсинговых компаний, направленный на повышение эффективности проектной деятельности за счет снижения инвестиционных рисков.

Размещено на Allbest.ru