Выбор контрактной стратегии при реализации капитальных проектов в нефтегазовой отрасли

Размещено на http://www.allbest.ru/

Выбор контрактной стратегии при реализации капитальных проектов в нефтегазовой отрасли

Традиционные бизнес-стратегии, используемые при реализации капитальных проектов в нефтегазовой отрасли, такие как конкурсные торги, а также традиционные способы распределения рисков, зачастую приводят к недопониманию и конфликтам между подрядными организациями и заказчиком [1]. В индустрии ощущается потребность в новых подходах к ведению закупочной деятельности. Доказательством этого могут служить созданные на западе инициативы CRINE (Cost Reduction in New Era) и PILOT, которые направлены на снижение стоимости реализации проектов. Согласно отчету Boston Consulting Group (BCG) общие затраты на приобретение товаров, работ и услуг у внешних поставщиков могут составлять 80 процентов бюджета проекта. По расчетам BCG грамотная организация закупочной деятельности при реализации капитальных проектов способна увеличить чистый дисконтированный доход на 15 процентов [2]. По статистическим данным собранным специалистами BCG программы по снижению затрат капитальных затрат в силах снизить расходы на реализацию проектов обустройства морских месторождений на величину от 10 до 25 процентов [3].

Задача эффективного управления капитальными проектами стоит перед игроками энергетического рынка. Нефтегазовые компании в ближайшее десятилетие ежегодно будут тратить около 450 млрд долларов США на закупку оборудования, материалов и услуг для капитальных проектов [3]. Гиганты нефтегазового рынка тратят на капитальные проекты не менее 10 процентов годового дохода [2]. Все эти цифры свидетельствую о том, насколько значимым является вопрос правильной организации закупок в нефтегазовой индустрии.

Нефтегазовая отрасль характеризуется высокими капитальными затратами и, как следствие, малым количеством игроков. Это ведет к тому, что в индустрии нет общих стандартизованных подходов к ведению закупочной деятельности. Многие стратегии ведения закупочной деятельности были переняты из строительной отрасли, однако, это не всегда правильный подход. Нефтегазовая отрасль имеет свои особенности, например, при реализации проектов по обустройству месторождений необходимо задействовать огромное количество узких специалистов начиная от специалистов по КИПиА КИПиА - Контрольно-измерительные приборы и автоматика и заканчивая технологами. Кроме того, необходимо учитывать повышенную сложность проектов и длительные сроки реализации. Зачастую подходы к закупкам, скопированные из других отраслей являются неэффективными и требуют пересмотра.

Основными проблемами при реализации мегапроектов являются:

· Превышение капитальных и операционных затрат вследствие ошибочных представлений о рисках на ранних стадиях реализации проекта;

· Срыв сроков и превышение первоначального бюджета в результате неправильно выстроенного процесса организации закупок;

· Отсутствие системы мониторинга влияния решений, принятых в ходе закупочной деятельности, на разных стадиях проекта;

· Отсутствие глобального видения при работе над отдельными капитальными проектами, что в конечном итоге не позволяет выстроить долгосрочных и взаимовыгодных отношений с лидерами рынка товаров и услуг для нефтегазовой отрасли.

Новые схемы сотрудничества, основанные на принципах работы в единой команде для достижения единой цели, при которых партнеры разделяют успехи и неудачи способны значительно увеличить эффективность сотрудничества. Инновационные закупочные стратегии включают в себя системы стимулирования подрядных организаций, позволяющие повысить мотивацию и достичь более высоких результатов при реализации проектов. Лидеры отрасли, такие как BP, используют подобные схемы сотрудничества, как проектные альянсы (Project Alliancing), данный подход предполагает установление целевого показателя цены проекта, распределение рисков между всеми участниками проекта, а также открытую и прозрачную бухгалтерию. Опыт использования данной стратегии на месторождении Эндрю (Andrew Oilfield) показал высокую эффективность.

В данный момент главной задачей при реализации закупок является снижение стоимости конкретного проекта, однако, в будущем все большее внимание будет уделяться укреплению сотрудничества между заказчиком и поставщиками товаров и услуг. Именно партнерские отношения с ведущими поставщиками отрасли способны стать дополнительным преимуществом нефтегазовой компании. В условиях повышенного спроса на продукцию, такого рода отношения могут позволить получить приоритетное право приобретения товара или услуги, что положительно скажется на стоимости и сроках реализации проекта. Кроме того, поставщики могут быть двигателями инноваций, предлагая новейшие решения, которые также могут стать преимуществом в конкурентной борьбе.

К сожалению, не все компании стремятся перейти к инновационным закупочным стратегиям, работая по традиционным стратегиям. Как правило, контракт включает в себя заранее установленную конечную цену, а это, в свою очередь, несет в себе большие риски для подрядной организации. Ввиду сложности нефтегазовых проектов, а также ограниченной информации о проекте к началу его реализации, подрядным организациям приходится закладывать возможные риски в цену своих предложений во время проведения тендерных торгов. В итоге контракт зачастую получают компании, предложившие заниженную цену, эти компании не всегда способны выполнить все требования заказчика по срокам, качеству и конечной цене.

Эти и многие другие вызовы и риски толкают компании к действию. В ходе опроса более 600 специалистов по закупкам разных уровней, работающих в нефтегазовой отрасли, консультанты KPMG выяснили, что 39 процентов компаний отрасли в данный момент разрабатывают стратегические инициативы в области совершенствования закупочной деятельности. [4]

Эти инициативы включают в себя применение инновационных подходов к закупочной деятельности, таких, например как выбор нестандартных контрактных стратегий. Одной из таких стратегий является контракт с корректируемой конечной ценой (англ. PLS - Progressive Lump Sum).

При заключении PLS контракта целевая цена определяется в самом начале работ, однако, в ходе реализации проекта происходит постоянная корректировка методом последовательных приближений. Контракт, как правило, реализуется по EPC схеме, однако разбивается на этапы, по завершении каждого из этапов, происходит переоценка стоимости следующего этапа. Благодаря большему количеству данных оценка объема работ производится более эффективно. Данный подход сокращает время необходимое для проведения закупочных процедур. Кроме того, повышается гибкость при управлении проектом, резко снижаются риски сторон, и конечная цена является более справедливой. Контрактная стратегия имеет и ряд недостатков, к которым можно отнести, например, неопределенность конечной цены в начале работ, а также более сложный процесс взаимодействия заказчика с подрядной организацией.

Кроме PLS контракта стоит также обратить внимание на поощрительный контракт (Incentive Contract) стимулирующий подрядную организацию снижать издержки и реализовывать проект в максимально короткие сроки.

Целесообразность применения перечисленных выше или каких-либо еще контрактных стратегий зависит от множества факторов, среди которых можно выделить сроки реализации проекта, бюджет проекта, уровень сложности работ, рынок подрядных услуг в регионе реализации проекта, профессиональный уровень персонала вовлеченного в проект.

В данный момент в нефтегазовой отрасли наиболее распространены следующие контрактные стратегии:

· EPC - проектирование, МТО и строительство;

· EPC with Long Lead Items - проектирование, МТО, строительство и поставка оборудования с длительным сроком изготовления;

· EPCM - управление проектированием, МТО и строительством;

Проектирование, МТО и строительство (EPC - Engineering, Procurement and Construction)

В случае контракта на проектирование, МТО и строительство присуждается единый контракт на проектирование, МТО и строительство, как собственно и гласит название. Данный подход включает в себя поставку всего оборудования и материалов, а также все работы по проектированию, строительству, испытаниям, приемке, обучению, пусконаладке. Иными словами, все работы, выполнение которых необходимо для сдачи в эксплуатацию объекта «под ключ».

Подрядчик предоставляет заказчику единый контакт для передачи информации, координации и распределения ответственности по основным работам проекта. Подрядчик обязан в оговоренный срок передать полностью готовый объект, отвечающий всем требованиям заказчика. При этом сумма контракта является окончательной и оговаривается заранее. Исходя из всего сказанного выше, все риски переходят от заказчика к подрядчику. По этой причине в цену контракта закладываются все риски, связанные с возможным невыполнением условий контракта (риски срыва сроков завершения работ, риски несоответствия качества работ, риски повышения конечной цены).

EPC подрядчик в ходе проекта занимается взаимодействием с заказчиком, а также с огромным количеством субподрядных организаций. EPC подрядчик должен принимать все меры, чтобы гарантировать, что эти организации соответствуют всем предъявляемым требованиям и способны исполнять свои обязательства в срок.

Основные характеристики:

· EPC подрядчик как единый центр ответственности и координации;

· Фиксированные сроки и цена;

· Четкое деление обязательств;

· Высокая стоимость контракта, включающая в себя премию за риск

· Увеличение сроков реализации контракта, связанное с продолжительным сроком проведения тендерных процедур и этапом предварительного проектирования;

· Полная зависимость от подрядчика.

В рамках контракта на проектирование, МТО, строительство и поставку оборудования с длительным сроком изготовления (EPC with LLIs) заказчик производит закупку оборудования и материалов с длительным сроком изготовления. Оборудование и материалы с длительным сроком изготовления - это такие материалы и оборудование, которые не могут быть закуплены или изготовлены в течение доступного или желаемого промежутка времени между присуждением EPC контракта и датой, когда данное оборудование и материалы должны быть на строительной площадке. Так как срок поставки известен, очевидно, что EPC подрядчик не в состоянии произвести поставку оборудования и материалов, ввиду присуждения контракта на более поздней стадии. В таком случае присуждается EPC with LLIs контракт. EPC with LLIs контракт отличается от EPC контракта главным образом особенностями проектного планирования и фазой предшествующей присуждению EPC контракта.

Оборудование и материалы с длительным сроком изготовления, которые были закуплены заказчиком до момента присуждения EPC контракта либо передаются подрядчику после завершения поставки либо контракт на поставку передается EPC подрядчику. В отличие от EPC контракта график реализации проекта получает дополнительное ускорение за счет операций производимых до присуждения EPC контракта.

Основные характеристики:

· Более сжатые сроки реализации проекта;

· Экономия при закупке оборудования и материалов с длительным сроком изготовления;

· Риски, связанные с выбором поставщика и производством поставки несет заказчик;

· Риск несоответствия закупленного оборудования и материалов потребностям проекта;

· Повышенное количество интерфейсов, возникающее из-за увеличения работ по администрированию и координации проекта.

Управление проектированием, МТО и строительством (EPCM Engineering, Procurement & Construction Management).

При реализации проекта по EPCM контракту подрядчик обязуется взять на себя управление проектированием, МТО и строительством. EPCM подрядчик занимается управлением всеми контрактами в рамках проекта, более того, EPCM подрядчик от лица заказчика ведет переговорный процесс и занимается формированием контрактов с подрядными организациями.

Основной задачей заказчика при данном подходе к реализации проекта является контроль деятельности EPCM подрядчика. Для заказчика очень важно иметь профессиональную проектную команду, которая бы занималась отслеживанием исполнения проекта. Большая часть рисков при работе по EPCM контракту ложиться на заказчика.

Основные характеристики:

· Общий контроль реализации проекта в руках заказчика;

· В результате распределения рисков отсутствует повышение цены;

· Риски неисполнения контрактов, повышения цены, задержки сроков, а также риски технического характера целиком ложатся на заказчика.

· Повышенные требования к проработке контрактов, которые должны учитывать большее количество вовлеченных сторон.

Как видно из представленного выше материала, выбранная контрактная стратегия способна значительно повлиять на распределение ответственности и рисков в проекте. В ходе выбора контрактной стратегии на первый план выходят три основных фактора:

· Основные цели и ограничения проекта;

· Основные риски проекта;

· Уровень сложности проекта.

Основные цели проекта:

· Объем работ;

· Цена проекта: ожидаемые капитальные и операционные затраты;

· Сроки проекта;

· Требуемое качество;

· Соблюдение норм охраны окружающей среды и социальная ответственность;

· Инновационная направленность;

· Соответствие ожиданиям заинтересованных сторон проекта.

К ограничениям проекта можно отнести:

· Временные рамки проекта;

· Бюджет проекта;

· Ограничения природного характера;

· Доступность ресурсов (включая трудовые ресурсы;

· Уровень компетенций участников проекта;

· Условия, сложившиеся на рынке.

Цели ограничения проекта зачастую взаимосвязаны между собой, поэтому их рассматривают совместно.

Риски.

Второй фактор, который оказывает непосредственное влияние на выбор контрактной стратегии - риски. Природа рисков проекта часто связана с целями и ограничениями проекта, например, если у проекта очень жесткие временные рамки, возникает большой риск срыва сроков проекта. Если на рынке труда мало специалистов необходимых для реализации работ по проекту, возникает соответствующий риск. Распределение рисков исходит из контрактной стратегии, выбранной для реализации проекта, следовательно, перед выбором контрактной стратегии необходимо тщательно рассмотреть риски проекта и решить, каким образом их необходимо распределить между участниками проекта. Главной рекомендацией является распределение рисков таким образом, чтобы конкретные риски брала на себя та сторона, которая способна лучше управлять ими. Это значительно повлияет на возможность возникновения конфликтных ситуаций при реализации контракта.

Уровень сложности проекта.

При выборе контрактной стратегии также необходимо учитывать уровень сложности проекта, зависящий от следующих факторов:

· Размер проекта;

· Длительность проекта;

· Перечень работ по проекту;

· Количество заинтересованных сторон;

· Уровень технологий, задействованных в проекте;

· Уровень инноваций необходимый заказчику проекта;

· Рыночная ситуация.

Конечный выбор контрактной стратегии должен быть основан на оценке, учитывающей все цели, стоящие перед стороной, реализующей проект, все рамки, ограничивающие действия данной стороны, все риски, связанные с проектом, а также сложности конкретного капитального проекта. Во многих ситуациях реализация проекта происходит в условиях большой неопределенности, в таких случаях имеет смысл подготовить альтернативный вариант контрактной стратегии, который бы учитывал возможные изменения в проекте.

К сожалению, в данный момент в отечественной и зарубежной литературе очень мало материалов, посвященных процессу выбора подходящей контрактной стратегии для реализации капитальных проектов в нефтегазовой отрасли. Между тем потери от неправильно выбранной стратегии могут быть колоссальными. В этой связи важно продолжать работу по формированию теоретической базы и написанию прикладных работ, способных помочь специалистам закупочной сферы в их повседневной деятельности. В условиях большего количества материала заданной тематики, увеличится эффективность принятия решений по осуществлению закупочной деятельности, а это в свою очередь приведет к значительной экономии ресурсов в масштабах всей отрасли.

Список литературы

контрактный стратегия нефтегазовый отрасль

1. http://www.leanconstruction.org/media/docs/lcj/V2_N1/LCJ_05_005.pdf

2. http://www.bcgtelaviv.com/documents/file118399.pdf

3. http://www.bcgtelaviv.com/documents/file120349.pdf

4. http://www.kpmginstitutes.com/global-energy institute/insights/2009/pdf/procurement-oil-gas.pdf?utm_source=page&utm_medium=/global-energy-institute/insights/2009/procurement-oil-gas-industry.aspx&utm_campaign=download

Размещено на Allbest.ru