Мотивация персонала: управленческие решения по изменению существующей системы мотивации персонала в НОУ "Учебный центр" и их оценка

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ПО ИЗМЕНЕНИЮ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В НОУ «УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР» И ИХ ОЦЕНКА

Е.В. Мехоношина

(Науч. руководитель к.э.н., доцент Пестерникова М.В.)

ПГНИУ, г. Пермь

Принятие решений является одной из наиболее ответственных функций менеджмента, так как от управленческого решения зависит эффективность процесса управления и достижение поставленных целей организации. Основанием для принятия решения является наличие проблемы как комплекса сложных управленческих задач.

Как известно, существуют следующие сферы управления организацией:

· маркетинг;

· торговля и распределение;

· человеческие ресурсы;

· бухгалтерский учет;

· научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

· производство.

Руководитель организации может разработать хорошие стратегии, найти оптимальные структуры управления и создать эффективные системы обработки и передачи информации, установить в организации новейшее оборудование и использовать современные технологии. Однако все это будет напрасно, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии, если они не будут справляться со своими обязанностями. [4]

Сейчас управление человеческими ресурсами - это широкомасштабная функция, которая возникла и осуществляется как закономерная деятельность любой организации. Именно поэтому мотивация в настоящее время также важна и необходима для нормального функционирования организации, как и налаживание производства, ведение бухгалтерского учета, проведение маркетинговых исследований и т.п. Этим подтверждается актуальность данной темы.

Объектом исследования данной работы является система управления персоналом НОУ «Учебный центр», расположенного в г.Чернушка Пермского края. Предметом исследования являются подходы к мотивации и стимулированию сотрудников данной организации, используемые в рамках системы управления персоналом.

Цель работы состоит в том, чтобы на основе анализа мотивированности к труду сотрудников НОУ «Учебный центр», разработать рекомендации, основанные на формировании комплекса мотивационных факторов, позволяющие качественно улучшить показатели деятельности данной организации.

Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:

*рассмотреть некоторые теории мотивации и понятия «управленческое решение», «управленческая проблема»;

*изучить общую информацию о НОУ «Учебный центр» и выявить основные проблемы организации, требующие решения и так или иначе связанные с трудовой мотивацией сотрудников;

*провести анализ трудовой мотивации и предложить комплекс мероприятий, направленных на совершенствование мотивации.

Рассматривая теории мотивации, хотелось бы остановиться на том, что существует два главных направления (в зависимости от предмета анализа):

1) Содержательные теории, анализирующие, в основном потребности человека, и, как следствие, мотивы - движущие силы. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория потребностей К. Альдерфера.

2) Процессуальные теории, выходящие за рамки отдельного индивида и изучающие влияние на мотивацию различных факторов среды. Это теория мотивации В. Врума, теория справедливости С. Адамса, теория Портера -- Лоулера. [4]

Мотивацией могут выступать разнообразные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, предоставление отпуска, почетные знаки, премии, памятные подарки). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации, его отсутствие может серьезно подорвать эффективность управления. Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации [1].

Стимулирование (или мотивация) бывает двух типов:

*материальное:

- денежное;

- неденежное;

*нематериальное.

Необходимо дать определения основным категориям теории принятия управленческих решений. Управленческое решение -- это подготовка совокупности оценок и выводов о текущем и будущем состоянии объекта управления и принятие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления об управляющем воздействии на объект управления. [3]

Управленческая проблема - это совокупность управленческих задач. Управленческая задача - это ситуация, отражающая текущее или ожидаемое состояние объекта управления, заданная для изучения и изменения путем подготовки, принятия и реализации управленческого решения. [3]

Характеристика рассматриваемой в работе организации представлена ниже. НОУ «Учебный центр» находится в г.Чернушка и организует обучение водителей всех категорий. В штате организации числится 22 сотрудника, среди которых директор, бухгалтер, делопроизводитель, секретарь, четыре преподавателя, десять мастеров производственного обучения вождению (ПОВ), три охранника, одна уборщица. Должностная структура представлена на рис. 2:

управленческий мотивационный профессиональный служба

Рис. 1. Должностная структура НОУ «Учебный центр»

На предприятии реализуется программа стимулирования сотрудников. Материальное денежное стимулирование в данной организации представлено тем, что работники стабильно получают заработную плату, премии к юбилейным и праздничным датам. Помимо этого НОУ «Учебный центр» предоставляет материальную помощь в результате наступления конкретных ситуаций или обстоятельств. Работникам также выплачиваются доплаты и надбавки за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время, за выполнение обязанностей отсутствующего работника. Организация преподносит работникам, показывающим высокие результаты, ценные подарки (например, бытовую технику) по результатам календарного года, ко Дню рождения работника или самой организации.

Примером неденежного стимулирования может выступать тот факт, что НОУ «Учебный центр» страхует своих работников на случай гибели, получения увечья или иного повреждения здоровья. Ежегодно, в последнее воскресенье октября, коллектив НОУ «Учебный центр» отмечает свой профессиональный праздник - День автомобилиста. В этот день, помимо развлекательных мероприятий, мастерам ПОВ предлагается пройти ряд испытаний (связанных с вождением, правилами дорожного движения и т.п.), по итогам которых выявляются победители, награждаемые в последующем почетной грамотой и ценными призами.

Примером нематериального стимулирования могут служить стажировки, курсы повышения квалификации, командировки (особенно для преподавателей ПДД и устройства автомобилей) в такие города, как Москва, Ярославль, Омск, Пермь и т.д. Сотрудники НОУ «Учебный центр» могут брать отпуск частями (например, 14 дней весной и 14 - осенью, либо в другое время года). Директор, преподаватели и старший мастер получают ежегодный отпуск, равный 56 дням, однако, данные работники могут получить компенсацию за те дни, в течение которых они не находились в отпуске, но только более 28 дней.

Кроме этого, по инициативе директора работник может получить ведомственную награду «Почетный автотранспортник» от Министерства Транспорта РФ, чем подчеркивается весомый вклад работника в сферу транспорта. Похвала, одобрение начальства также являются примером нематериального стимулирования в НОУ.

С недавнего времени в НОУ «Учебный центр» остро встала проблема того, что курсанты сдают экзамены в ГИБДД не с первого раза. Как известно, экзамен в ГИБДД проходит в несколько этапов: проверка знания правил дорожного движения, проверка усвоения навыков вождения автомобилем на закрытой площадке и в городе. Процент «заваливших» повышается от этапа к этапу. Очень велик процент не сдавших вождение, что отражено на рис. 3:

Рис. 2. Число курсантов, не сдавших экзамен с первого раза (от общего числа сдающих)

В ходе анализа трудовой мотивации сотрудников НОУ была также проанализирована система записи на обучение вождению к мастерам (рассматривались категории «В» и «С») (рис. 4).

Рис. 3. Система записи на обучение вождению к мастерам

Согласно данной системе, любой курсант записывается к любому мастеру. В дальнейшем группа выбирает, на каком автомобиле хотелось бы сдавать экзамен. Из этого выходит, что если кто-либо весь курс обучения ездил на одном автомобиле с одним мастером, ему будет сложно сдавать экзамен на автомобиле, за который он ни разу не садился. Это первый минус данной системы. Второй, и, пожалуй, самый главный минус заключается в следующем. Мастерам безразлично, как сдают экзамены курсанты, сдача или несдача курсанта никак не отражается на заработной плате и премии мастера ПОВ. В данной ситуации нельзя точно выделить лиц, виновных в проблеме с низким процентом сдающих экзамены в ГИБДД. Иными словами, сотрудники не мотивированы к труду, у них нет стремления своим трудом повысить данный процент, передать свои знания курсантам в полном объеме, научить всему, что пригодится при сдаче экзамена и в реальной жизни, т.к. они не в ответе за конечный результат.

Директору НОУ «Учебный центр» было предложено изменить систему записи на вождение и по итогам каждой сдачи экзамена группы вывешивать на стенд портрет лучшего мастера ПОВ, чьи курсанты успешнее сдали экзамен.

Новая система записи представлена на рис. 5:

Рис. 4. Новая система записи на вождение

Согласно данной схеме, у одного мастера ПОВ имеется определенное число курсантов, обучающихся только у него. Экзамен учащиеся также сдают на автомобиле, на котором они обучались в течение всего периода, это позволит курсантам чувствовать себя более уверенно за рулем, им не придется привыкать к новому автомобилю. На этапе внедрения данной системы ко всем мастерам может записаться одинаковое число курсантов. После проведения экзамена у группы (нескольких групп) оценивается результат каждого мастера ПОВ (формула для расчета 3.1):

Чем выше данный коэффициент у определенного мастера, тем больше человек могут к нему записаться в следующем периоде, соответственно, доход мастера также будет выше.

Также руководителю было предложено вывешивать фотографию лучшего мастера по результатам предыдущего периода на стенд.

Можно привести конкретный пример, показывающий, как изменилась мотивация персонала в связи с внедрением системы. В НОУ «Учебный центр» параллельно обучались две группы на водителей категории «В» и «С» по 31 и 29 человек соответственно. На начальном этапе внедрения системы курсантам предлагалось разделиться на 10 групп по 6 человек и записаться такими группами к мастерам ПОВ (каждая группа была закреплена за одним мастером).

Спустя 2 месяца с начала обучения, после сдачи экзамена в ГИБДД, были рассчитаны коэффициенты «сдаваемости» для каждого мастера. По данным результатам для каждого мастера был введен «лимит» на количество курсантов. Следует также отметить, что следующий «поток» курсантов состоял из двух групп численностью 30 и 28 человек, и лимит устанавливался исходя из этих чисел. Эта деятельность была поручена секретарю. Результаты показаны в табл.1:

Таблица 1 Установление «лимита» на количество курсантов для одного мастера ПОВ по результатам сдачи групп предыдущего периода

Проведенные мероприятия вызвали негодование со стороны работников, на которых они были нацелены, что и следовало ожидать, т.к. любое изменение в организации, чаще всего, сначала воспринимается как нечто, ведущее за собой личные потери. Но вскоре все привыкли к новой системе, т.к. изменения уже были внедрены, и от этого было никуда не деться. Мастера ПОВ осознали, что необходимо больше вкладываться в каждого курсанта для успешной сдачи им экзамена, т.к. это ведет к увеличению дохода мастеров. Новая система в НОУ «Учебный центр» может быть охарактеризована как способ практического применения моделей Врума, Адамса и Портера-Лоуэра, т.к. человек соотносит свои результаты и вознаграждение с результатами и вознаграждением коллег, согласно теории справедливости. Как правило, люди будут прилагать усилия, необходимые для достижения желаемого результата, согласно теории ожидания. И уровень приложенных усилий мастерами ПОВ будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Как следствие новой системы в табл. 2 сравниваются коэффициенты «сдаваемости» для каждого мастера в базовый и текущий периоды:

Таблица 2 Сравнение среднего процента сдавших в базовом (0) и текущем (1) периодах

Можно утверждать, что хоть и есть результаты, не отличающиеся от базового периода, а некоторые даже ниже предыдущих результатов, все-таки средний процент оказался выше.

Список литературы

1. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 440 с.

2. Психологические основы мотивации персонала.

3. Магданов П.В. Управленческие решения: материалы лекций и семинаров: учеб. Пособие /П.В. Магданов; Перм. гос. нац. исслед. ун-т. - Пермь, 2012. - 185 с.

4. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: учебник. - М.: Магистр, 2011. - 460 с.

Размещено на Allbest.ru