Обґрунтування вибору конкурентної стратегії підприємства

Необхідно зазначити, що процес вибору конкурентної стратегії та особливості його реалізації розглядаються вченими-науковцями по-різному. Так, О. Віханський у процесі вибору стратегії наголошує на обов'язковому визначенні цілей, інтересів, ресурсів, зобов'язань підприємств, її залежності від зовнішнього середовища, оцінюванні з урахуванням ризику. Але він недостатньо уваги приділяє визначенню спеціальних критеріїв, що ускладнює сам процес вибору та посилює необґрунтованість результатів. У свою чергу, А. Томпсон і А. Стрікленд розробили спеціальну методику вибору стратегії, сутність якої полягає в побудові матриці, в якій конкурентні позиції підприємства порівнюються з показниками, що характеризують різні типи ринків залежно від темпів зростання. Базуючись на такому зіставленні, заповнюються чотири квадрати матриці, у яких може перебувати підприємство, та пропонуються відповідні стратегічні ситуації дій. Головним недоліком даної методики є певна обмеженість її використання стосовно підприємств з помірною конкурентною позицією та середнім темпом зростання ринку.

Інший відомий зарубіжний маркетолог Ж.-Ж. Ламбен акцентує увагу на тому, що вибір стратегії підприємства необхідно розпочинати з аналізу портфеля напрямів його діяльності на основі типології ринків за матрицею Бостонської консультативної групи, яку він доповнив траєкторіями підприємств, що досягли успіху, і невдах [6]. Але дотримання зазначеного сценарію стосовно вибору конкурентної стратегії дозволить виявити деякі обмеження, а саме: неврахування зовнішньої конкурентної переваги та складності з розрахунками.

У своїй роботі [1] І. Ансофф у контексті вибору конкурентної стратегії вирішує дві нагальні проблеми: 1) як збалансувати найближчі та довгострокові цілі й необхідну гнучкість позицій підприємства; 2) як урахувати ризик, пов'язаний зі стратегічними рішеннями. Тобто на передній план у процесі вибору конкурентної стратегії виходить питання визначення та використання найліпшого стратегічного портфеля підприємства і врахування ризику та невизначеності. Окрім цього, необхідно зважати ще на два компоненти конкурентної стратегії - це конкурентні переваги та синергізм, які, у свою чергу, допомагають визначити й оцінити можливості підприємства.

На думку російського вченого Р. Фатхутдінова, на стратегічний вибір впливають такі чинники, як [9, с. 203]: ризик, знання минулих стратегій, реакція на власників акцій, фактор часу, конкретна ситуація. У свою чергу, А. Зуб наголошує на тому, що зазвичай не буває жорстко визначеного плану послідовності дій з вибору з альтернативних варіантів стратегії. Рішення про вибір стратегії найбільше залежить від оцінок і очікувань топ-менедже - рів та інших груп підтримки [3, с. 33].

Слід зазначити, що український вчений-теоретик І. Ко - бушко враховує особливості процесу вибору конкурентної стратегії, зазначені вищезгаданими науковцями, і визначає наступні ключові фактори, які необхідно враховувати в процесі вибору стратегії [5]: стан галузі й конкурентну позицію підприємства в галузі, мету підприємства, інтереси й відносини вищого керівництва, фінансові ресурси фірми, кваліфікацію працівників, зобов'язання підприємства, ступінь залежності від зовнішнього середовища, часовий фактор.

Аналіз наявних наукових напрацювань свідчить про відсутність єдиного концептуального підходу до визначення кількості та змісту критеріїв вибору конкурентної стратегії, тому важливим етапом дослідження процесу формування конкурентної стратегії є детальний аналіз наявних критеріїв стратегічного вибору, які дозволять кількісно та якісно оцінити доцільність вибору можливих стратегічних альтернатив (табл. 1).

Глибинний аналіз та узагальнення наведених напрацювань свідчить, що на вибір конкурентної стратегії найбільшою мірою впливають такі параметри, як виробничі, фінансові, маркетингові, науково-технічні та інноваційно-інвестиційні, кадрові та організаційно-управлінські фактори. Окрім цього, вибір конкурентної стратегії залежить від загальної стратегії підприємства та важливості врахування наявного рівня його конкурентоспроможності. Особливу увагу у виборі конкурентної стратегії слід приділяти персоналу, адже саме цей потенціал посилення конкурентних переваг підприємства реалізовано найменшою мірою, важливість чого обґрунтовано в роботі [12]. Тому для вибору конкурентної стратегії в табл. 1 визначено критерії, обґрунтування яких також частково базується на проведеному дослідженні структури стратегічного потенціалу та аналізі показників діяльності підприємств Харківського регіону, які є провідними виробниками машинобудівної промисловості, за декілька років.

сааті нечіткий векторний конкурентний

Таблиця 1. Аналіз та узагальнення критеріїв вибору конкурентної стратегії (фрагмент)

Необхідно зазначити, що завдання вибору конкурентної стратегії можна розглядати як завдання прийняття рішення, відповідно для цього можливе застосування методів вирішення багатокритеріальних завдань. Враховуючи необхідність теоретичної обґрунтованості та універсальності, найбільшого поширення серед зазначених методів набули методи теорії нечітких множин, методи теорії корисності, методи векторної стратифікації і метод аналізу ієрархій Сааті.

Таблиця 2. Аналіз методів вирішення багатокритеріальних завдань

Особливістю методу аналізу ієрархій є наявність вбудованого критерію якості роботи експерта - індексу узгодженості, який вказує на ступінь порушення транзитивної та чисельної узгодженості експертних думок. Приклад реалізації аналізу ієрархій наведено в роботі [13], де побудовано ієрархічну модель, що відображає взаємозв'язок альтернатив і критеріїв.

В умовах невизначеності та неповноти інформаційної бази для аналізу процесу вибору об'єктів дослідження найбільше підходить метод аналізу ієрархій. Окрім цього, його широке застосування в таких сферах, як управління проектами, планування рішень в економіці, управління ресурсами, аналіз ризиків, прийняття кадрових рішень, оцінювання нерухомості, розроблення програмного забезпечення, обрання підприємств-аналогів тощо, свідчить про об'єктивність та актуальність методу прийняття рішень.

Таким чином, враховуючи необхідність універсальності та простоти розрахунків, використання методу аналізу ієрархій є найкращим рішенням [12] для обґрунтованого вибору конкурентної стратегії. Унікальність запропонованого експертного методу полягає в здатності одночасно бути якісним та кількісним інструментарієм оцінювання.

Основними перевагами цього методу перед іншими є те, що він дозволяє комплексно оцінити проблему за рахунок вдалого поєднання елементів структурного та експертного аналізу; нескладний та достатньо ефективний математичний апарат, який відповідає сучасним тенденціям розвитку науки; обробка даних у доступному середовищі Microsoft Excel; отримання конкретних числових оцінок, за якими треба оцінити пріоритетність відповідної конкурентної стратегії для кожної групи досліджуваних підприємств.

Головною властивістю запропонованого інструментарію є складання матриць парних порівнянь для рівня критеріїв і альтернатив та визначення питомої ваги з використанням відповідної шкали відносної важливості.

Окрім цього, важливим етапом даного методу є визначення узгодженості не тільки матриць попарних порівнянь, але й усієї ієрархічної структури. Сутність даної процедури полягає в розрахунку індексу узгодженості, який вказує на можливі порушення кількісної та порядкової узгодженості.

Отже, вибір конкурентної стратегії в рамках методу аналізу ієрархій можна подати у вигляді структури, що складається з чотирьох ієрархічних рівнів:

перший (верхній) рівень ієрархії відповідає меті поставленого завдання, а саме вибору переважної конкурентної стратегії;

другий рівень відображає ключові фактори впливу на вибір конкурентної стратегії;

третій рівень представлено критеріями оцінки, за допомогою яких здійснюється вибір;

на четвертому (нижньому) рівні розміщуються альтернативи, тобто варіанти запропонованих конкурентних стратегій, які піддаються порівнянню.

Слід акцентувати увагу на тому, що конкурентні стратегії класифікуються дослідниками по-різному, що обумовлено точкою зору, з якої підходить автор (рис. 2). Тому з метою нівелювання окремих недоліків розглянутих підходів, з точки зору автора, за критерієм «конкурентна перевага» слід виділяти такі види конкурентних стратегій: на наявних ринках - лідерство у витратах, або функціональне виробництво, та лідерство за продуктом, або диференціацію в контексті конкуренції в «червоному океані», на нових ринках - впровадження інновацій (експлерентну стратегію) в контексті конкуренції в «блакитному океані». Щодо стрімкого реагування на потреби ринку або близькості до споживача, то слід зауважити, що ці конкурентні переваги необхідно віднести до другого порядку, на відміну від вищезазначених, які належать до класу першого порядку, які важко скопіювати в короткий час. Крім того, за відсутності належної якості як основи стратегії диференціації або низької вартості навіть близькість до споживача не забезпечить підприємству успіху в конкурентній боротьбі. Як видно з наведеної класифікації, за критерієм виживання і пристосування всі види конкурентних стратегій дублюються в інших класифікаціях, що дає підстави визначити три ключові критерії класифікації: за типом конкурентної переваги, за ринковою часткою і за напрямом дій на ринку.

Ієрархічна структура для прийняття рішення стосовно вибору конкурентної стратегії за вигодами та витратами наведена на рис. 3 і 4 відповідно.

Отже, вибір конкурентної стратегії підприємства обумовлений сформульованими цілями підприємства, ризиком, на який може піти підприємство, а також реакцією на вплив змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі. Тому обрану конкурентну стратегію необхідно інтегрувати в стратегічний план розвитку підприємства, що сприятиме підвищенню його конкурентоспроможності та ефективності розвитку.

Таким чином, запропоновано методичний підхід до вибору конкурентної стратегії підприємства з використанням методу аналізу ієрархій. Застосування даного інструментарію дозволяє провести достатньо якісну процедуру знаходження вагових коефіцієнтів факторів, що впливають на вибір конкурентної стратегії. Окрім цього, встановлено значний вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища на процес вибору конкурентної стратегії, серед яких: фінансові, виробничі, маркетингові, кадрові, науково-технічні та інновацйно-інвестиційні, організаційно-управлінські. Подальшим напрямом дослідження повинно стати використання запропонованого підходу до вибору конкурентної стратегії на машинобудівних підприємствах Харківського регіону, що дозволить сформувати дійсно конкурентну стратегію та забезпечити її успішну реалізацію.

Література