Принципы эффективного внедрения систем управления взаимоотношениями с клиентами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Институт кибернетики имени В.М. Глушкова НАН Украины

Принципы эффективного внедрения систем управления взаимоотношениями с клиентами

В.В. Критов, В.А. Петрухин, Е.А. Карамышева

Аннотация

взаимоотношение клиент фирма тактический

Рассматриваются акценты, на которые следует обратить внимание перед началом внедрения в фирме системы управления взаимоотношениями с клиентами - CRM (Customer Relationship Management), которые являются частью системы управления деятельностью компании, ориентированной на сбор, анализ и обработку информации о взаимодействиях с клиентами.

Ключевые слова: автоматизированные системы сбора и обработки данных, системы управления взаимоотношениями с клиентами, автоматизированные системы организационного управления (АСОУ), стратегии улучшения информационного сервиса предприятия.

Введение

Системы управления взаимоотношениями с клиентами - CRM (Customer Relationship Management) представляет собой системы сбора и обработки данных. Они являются частью системы управления деятельностью компании, ориентированную на сбор, анализ и обработку информации о взаимодействиях с клиентами. Как правило, такие системы дополняют системы планирования ресурсов предприятия - ERP (Enterprise Resource Planning - бухгалтерские, планирования производства и т.д.) путем категоризации клиентов, учета всех (не только финансовых) транзакций с клиентом и обеспечении аналитических отчетов. CRM-системы изначально возникли в области поддержки продуктов - но теперь распространяются также на области продаж, маркетинга, обучения, они также играют важную роль в процессах разработки и контроля качества.

В свое время, более 30 лет назад академиком В.М. Глушковым были сформулированы основные принципы внедрения автоматизированных систем организационного управления [1]. Они включали принцип новых задач (одних из ключевых принципов, сохраняющих свою актуальность и сейчас ), принцип комплексного, системного подхода к проектированию АСОУ, принцип первого руководителя, принцип максимальной разумной типизации проектных решений, принцип непрерывного развития системы, принцип автоматизации документооборота, принцип единой информационной базы, принцип специализации операционных систем, принцип минимизации ввода и вывода информации, принцип ввода изменений (а не всей информации для решаемых задач целиком ), принцип согласованности пропускных способностей отдельных частей системы и другие.

Практически все вышеперечисленные принципы построения систем сбора и обработки данных для целей управления деятельностью фирмы остаются актуальными в настоящее время, несмотря на полную смену концепций в построении технической базы систем автоматизации управления, сбора и хранения информации [2].

В данной статье рассматриваются необходимые пререквизиты внедрения CRM, такие как:

1. Технологические решения, как развитие стратегии управления бизнесом;

2. Матричный подход к измеряемым параметрам для выбора тактических решений;

3. Организационные решения и личная вовлеченность лидеров компании в процесс построения CRM.

В статье проводится также анализ наиболее часто встречающихся подходов к внедрению, анализируются типичные ошибки в методологии, приводятся рекомендации по их избежанию. Статья основана на анализе многолетнего опыта внедрения подобных систем в последние годы.

Концепция CRM

Во многих публикациях термин CRM окружен атмосферой загадочности и таинственности. Таковые решения преподносятся как панацея для корпоративного развития, и у неискушенного читателя может возникнуть впечатление, что после покупки сверхдорогой и суперсложной системы его бизнес немедленно начнет приносить повышенные доходы - почти что золотая рыбка для бизнеса, исполняющая любое желание руководителя.

Появление подобной информации, как правило, профинансировано компаниями, производящими такие решения, либо обеспечивающими консультативные услуги по их внедрению.

В то же время многие журналы публикуют «истории ужасов» о внедрении подобных систем, смакуя подробности карьерных провалов тех несчастных, что решили взяться за подобное неблагодарное занятие.

И та и другая точка зрения несомненно имеют право на существование - но как говорит старая английская пословица - the beauty is in the eye of the beholder.

Рассмотрим более подробно эту область и постараемся развеять некоторые из этих мифов.

Итак - что же представляет собой эта концепция? Корни CRM можно легко обнаружить в системе бухгалтерского учета - и многие компании используют финансовые системы как зародыш для анализа информации о своих клиентах. Однако ориентированность бухгалтерских систем на учет лишь денежных взаимоотношений не позволяет охватить весь спектр информации о клиентах, необходимый для успешного ведения бизнеса.

Мандат CRM лежит именно здесь - ведь способность учитывания привычек и потребностей клиентов несомненно является одним из важнейших операционных преимуществ любой компании.

В чем же заключаются коренные отличия CRM от классической системы бухгалтерского учета?

Во-первых, CRM подразумевает дополнительный набор параметров, по которым осуществляется классификация клиентов:

- Вертикаль: тип бизнеса (банки, телекомы, магазины и т.д.).

- Горизонталь: страны, регионы.

- Партнерство: кто работает с этим клиентом, какие дополнительные услуги партнера побудили клиента приобрести данный продукт.

- Временной цикл: как связаны закупки этого клиента с временем года.

Во-вторых, полный учет взаимодействий с клиентом (360 degrees view):

- Информация о закупках.

- Запросы на поддержку.

- Гарантийное обслуживание и возобновление контрактов на него.

- Лояльность клиентов: насколько часто они уходят к конкурентам.

- Маркетинговые запросы: предоставление скидок и/или дополнительных продуктов как вознаграждение за позитивные отзывы о внедренных системах.

В-третьих - предоставление полной информации о продуктах, проблемах и решениях, а также обмен опытом между клиентами:

- Открытая база данных по ошибкам и проблемам.

- Активный подход к решению проблем и предоставлению альтернативных решений.

- Система форумов, где клиенты, как текущие, так и потенциальные, могут обменяться опытом и задавать интересующие их вопросы.

Все эти требования подразумевают не только внедрение автоматизированных систем, но также и изменение бизнес процессов: тех самых кардинальных правил, от которых зависит успех или провал любого начинания.

И именно в этой области находится большинство подводных камней и потенциальных угроз для эффективного внедрения CRM.

Пререквизиты внедрения CRM

Для начала рассмотрим набор фундаментальных требований, предъявляемых к организации, которая желает внедрить подобную систему:

- Готовы ли фирма внести изменения необходимые для успеха CRM;

- Насколько серьезно необходима информация о клиентах фирмы, готова ли фирма к усилиям необходимым, чтобы определить, привлечь и затем сохранить ваших клиентов;

- Насколько серьезно фирма относится к улучшению своей операционной эффективности.

Если ответы на на все эти вопросы «Да», тогда фирма ( конечно же, ее высшее руководство ) должна принять стратегические решения, при этом руководствуясь следующими принципами:

- Не внедряйте новые технологии без четкого понимания того как они принесут вам экономические выгоды.

- Понимайте потенциальные риски и вознаграждения.

- Осознавайте структуру вашей организации и ее слабые и сильные стороны.

Первое правило - не внедряйте новую технологию без четкой, жизнеспособной стратегии использования результирующей функциональности для повышения доходов и снижения расходов, которые превышают общий объем инвестиций необходимый для того, чтобы внедрить эту технологию в моей организации.

Под жизнеспособностью имеется в виду глубокое понимание интересов, потребностей и поведения моих клиентов, фундаментальные компетенции моих сотрудников, конкурентоспособность моих предложений, консистентность моей корпоративной культуры и организации, архитектуры моей технической инфраструктуры.

Анализ реальных практик

Как ни странно, многие организации покупают и устанавливают CRM пакеты в расчете на то, что после установки эти программы совершат некоторое магическое действие, и люди, бизнес процессы, и организация в целом станут лучше и эффективнее.

Рассмотрим типичный подход, применяемый в этом сценарии:

- Были болезненно и тщательно вычищены и интегрированы данные о клиентах;

- Была перенесена вся эта информация в новую модель данных;

- Была проведена интеграция информации между различными процессами и каналами взаимодействия с клиентом.

И что же в результате всего этого компания сделала для возврата огромных масс потраченных средств и времени?

Созданы ли были системы самообслуживания для клиентов, понижающие затраты на их поддержку? Обеспечивается ли детальный анализ по запросам клиентов, тем самым оказывая им дополнительный сервис? Подсказывается ли клиентам пути расширения и улучшения сервиса? Обеспечивается ли возможность профилирования информации, доступной клиентам, в соответствии с их интересами?

Как правило - нет. В лучшем случае достигается интеграция представления данных о клиенте, что безусловно обладает потенциалом для оказания сервиса - но это само по себе не является внешним сервисом, и не приносит дополнительного дохода.

Именно в этом, на наш взгляд, заключается причина столь частых провалов в установке CRM систем. Люди не готовы к радикальным изменениям, диктуемым такими методами ведения бизнеса, и зачастую вступают в конфликт с нововведениями задолго до того как эти изменения начнут приносить свою пользу. Это дискредитирует как сами идеи, так и людей, их воплощающих, создавая вокруг таких проектов зону повышенного риска.

Критерии успешного внедрения CRM

Во-первых, необходимо ввести матрицу конкретных, измеряемых параметров для приоритизации, координации и консолидации различных CRM инициатив в разных подразделениях компании. Таковыми параметрами могут выступать время обслуживания клиента, общая стоимость транзакции и т.д. В одном из исследований рынка телекоммуникационных компаний было показано, что телефонные компании тратят до 60% своего бюджета на биллинг. При среднем уровне рентабельности в 12% в год, даже 10% улучшение этого показателя приведет к полуторакратному росту прибыльности.

Во-вторых, не всякие бизнес-процессы можно распространить на все подразделения компании. Понимание этого факта и уважение к различным потребностям в техническом и организационном аспектах являются ключевыми для преодоления сопротивления изнутри.

Типичные ошибки

В больших организациях, как правило, проблема заключается не в отсутствии CRM стратегии - а в наличии множественных противоречивых подходов к этому вопросу. Зачастую такие подходы противоречат стратегиям внедрения информационных технологий (IT-стратегии) - в качестве примера можно привести стратегию открытых систем в IT и приобретение подразделением системы CRM, основанной на закрытой модели данных и бизнес объектов.

Многие организации осознают это - и предпринимают действия для разрешения проблемы. Но очень часто «племенные инстинкты» и битва эго, а также способность громко заявлять о своей позиции подменяют трезвый анализ и расчет. В этом случае приоритизация направлений и назначение финансирования определяется интересами политической игры.

В другом случае предпринимаются титанические усилия по сбору бизнес-требований от всех подразделений компании, формируя в результате монстроподобное техническое задание, покрывающее все аспекты деятельности компании. При этом различные операционные группы зачастую имеют совершенно противоположные бизнес практики, иногда опирающиеся на реальные основы, а иногда и нет.

Общий результат в этом случае - это пресловутая проблема «принятия пользователями», когда большая система используется лишь в малой степени - как очень дорогой контакт-менеджер. Другой результат - это модификация системы бизнес пользователями до такой степени, что компания получает худшее из двух миров - дорогую коммерческую систему со всеми повышенными затратами на поддержку и развитие, обычно связанными с внутренней разработкой.

Второе правило

Применение матричного подхода к управлению CRM инициативами в различных частях организации направлена на интеграцию и консолидацию этих усилий, чтобы избежать дублирования или противоречивого развития.

Оценка этих инициатив на основе как кратко- так и долгосрочных перспектив, используя объективные исчисляемые метрики и, назначая максимальный приоритет тем направлениям, которые предлагают наибольшие экономические выгоды по сравнению с ценой своего внедрения.

Критерии оценки

Мы не рассматривается здесь только традиционную модель возврата вложений, которая является не очень хорошей краткосрочной стратегией в этой области. Мы рассматриваем измеряемые улучшения в бизнес процессах, такие как снижение затрат на обслуживание клиента, повышение среднего дохода на клиента, понижение времени ожидания во входной телефонной очереди, привлечение клиентов от конкурентов и т.д.

Для оценки требуемой инвестиции нужно использовать не только стоимость лицензии на программное обеспечение, но и реалистические, обоснованные оценки стоимости внедрения и интеграции, включая затраты на обучение и переход на новые бизнес- процессы.

Третье правило

Фирма, внедряющая CRM должна взять на себя ответственность за культуру вашей организации. В разработке и внедрении CRM системы будет выполнена подготовительная работа, разработаны творческие методы и приняты тяжелые решения. Ведущее руководство должно поставить на ключевые позиции правильных людей, заинтересованных в результате выполнения проекта.

Фирма, внедряющая CRM должна гарантировать взвалить на себя бремя формулирования CRM-стратегии и создание клиентскиориентированной культуры на свои плечи и плечи остальных ведущих руководителей. Она (эта фирма), как команда, принимает на себя полную ответственность своих сотрудников, основываясь на системе компенсации труда и примеров, которые указанной фирмой даются.

При этом должно быть понимание, что лидерство нельзя делегировать посторонней консультативной компании. Будет разработан свой подход, сделан необходимые бизнес, технические и политические уступки, и будет обеспечена совместная работа, чтобы реализовать силы и способности фирмы, внедряющей CRM и обеспечить повышение качества обслуживания клиентов.

Выводы (рекомендации руководителю компании)

Если вы являетесь ведущим руководителем и не являетесь главным спонсором и архитектором этой системы - то проект обречен на провал. Консультанты могут обеспечить обзор «лучших практик», поделиться своим опытом по внедрению подобных систем, привнести конкретные знания в этой области - но они не в состоянии реализовать такой проект без ваших оценок, участия и владения процессом.

Вы должны понять, что это ваша CRM система, которую нужно разработать вам и использовать в тактических и стратегических решениях вашей организации. Это не просто новая идея, измышленная людьми в головном офисе или отделе технической поддержки. Вы должны понимать, что автоматизация CRM это результат, а не причина консолидации бизнес процессов.

К сожалению, многие организации приступают к внедрению CRM не выполнив своего “домашнего задания”, не имея четкого представления о:

- Поведении, потребностях, интересах клиентов, а также методов их привлечения;

- Своих бизнес процессах и путях их улучшения;

- Существующих системах и приложениях, методах их интеграции;

- Технической инфраструктуре и том, как она укладывается в общую стратегию и архитектуру;

- Человеческих ресурсах и талантах, что необходимо изменить для успешного воплощения проекта.

В особенности важен последний момент - многие придерживаются стратегии, которую можно определить термином «корпоративное безумие»: использование тех же людей с теми же умениями, навыками, лояльностями и компенсациями - ожидая при этом радикально отличных результатов!

Список литературы

1. В.М.Глушков Введение в АСУ. Издание 2-е, исправленное и дополненное. «Техника», Киев, 1974, 320 с.

2. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с франц. -- СПб.: Наука. 1996, 210 c.

Размещено на Allbest.ru