Необходимость формулирования новой парадигмы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Необходимость формулирования новой парадигмы менеджмента

Петров Александр

Аннотация

В статье рассматриваются вопросы актуальности классических понятий менеджмента в современной гиперконкурентной среде, необходимости формулирования новой парадигмы менеджмента

Ключевые слова Менеджмент, парадигма, гиперконкуренция, глобализация, турбулентность, интернационализация, бизнес среда, слабые сигналы. менеджмент управление гиперконкурентный

Еhe article discusses the relevance of classical concepts of management in modern hypersecretory environment, the need to formulate a new paradigm of management

Keywords. Management, paradigm, hypercompetition, globalization, turbulence, internationalization, business environment, weak signals.

Анализ современных исследований в области менеджмента (и стратегического менеджмента в частности) показывает, что теория менеджмента наталкивается на огромные трудности, чтобы адекватно ответить современным вызовам бизнес-среды и практическим нуждам менеджмента организации. На наш взгляд, это означает, что пришло время разработки новой парадигмы менеджмента организации, соответствующей требованиям и тенденциям развития общества в двадцать первом веке.

Современный бизнес характеризуется рядом особенностей, среди которых наиболее существенными представляются глобализация, информатизация и турбулентность среды.

Одним из проявлений глобализации бизнеса стало мировое разделение труда, выраженное в интенсификации и качественном изменении мировых потоков капитала и товаров, то есть управление стало открытой системой в условиях гиперконкуренции.

Для компании глобализация означает чаще всего интернационализацию своей деятельности.

На основе исследований 1988 г. Ф. Янасеком было сформулировано следующее определение: «Интернационализацию можно рассматривать как подход к управлению компанией, который позволяет организации интегрировать отечественные, и международные возможности и внутренние ресурсы» [17].

Альтернативное определение М. Зинкоты [5] говорит о том, что международный бизнес состоит из сделок, которые задуманы и оформляются с зарубежными компаниями для выполнения целей отдельных предпринимателей, компаний и организаций. Первичные виды международного бизнеса представляют экспортно-импортные операции и прямые иностранные инвестиции.

Понятие интернационализации исследуется с 1960х, и в то время вопрос был посвящен природе экспортных отношений, когда продвижение «международной перспективы» или «интернационализации» среди менеджеров было названо более успешным способом увеличения экспорта, чем национальные, отечественные мотивы. Данный труд был переработан шведскими учеными Дж. Йохансеном и Ф. Видершеймом-Паулом в модель экспортного поведения [7]. Эти ученые считали, что именно взаимодействие такого отношения и реального поведения описывает процесс интернационализации. Темы, касающиеся отношения и поведения продолжают отражать в литературе П. Джоунт и Л. Велч [8]. Более важно то, что они также утверждают, что решающим компонентом в процессе интернационализации является «интернационализация людей и их отношений».

Еще одной темой, вытекающей из некоторых определений интернационализации, является то, что это постепенный процесс, в течение которого фирмы приобретают, интегрируют и используют свои знания об иностранных рынках и операциях. По мере того, как это происходит с течением времени, фирмы постепенно увеличивают свои обязательства на международных рынках. В результате исследовательской работы по теме, возникло предположение о том, что интернационализация развивается по мере того, как фирмы постепенно увеличивают свои обязательства и риски. Это находит свое отражение в том, как компания выходит на рынок, и модель такого выхода может развиваться через (1) экспорт, (2) учреждение своего представительства, (3) международное лицензирование, (4) учреждение дочерних торговых предприятий за рубежом, и наконец, (5) учреждение производственных дочерних предприятий.

Фирмы выходят на международную арену по ряду причин. Имеется ряд общепринятых мотивов для экспорта, но способы классификации их варьируются и в некоторых случаях не всегда понятно, в какую категорию попадает определенный мотив. Традиционный способ, использующийся в литературе, состоит в том, чтобы идентифицировать мотивы экспорта как стимулирующие (подталкивающие, побудительные) (изнутри) и притягивающие (извне) факторы.

К основным стимулирующим факторам можно отнести:

- избыток производственных мощностей

- наличие уникального продукта

- наличие преимущества уникального для компании

- наличие маркетингового преимущества

- амбиции стратегического лидера

К основным притягивающим факторам можно отнести:

- получение предложения, обусловленного инициативой пользователя

- насыщение внутреннего рынка

- давление конкуренции

- привлекательное экспортное развитие или мотивационные программы.

Инициативная интернационализация рассматривается как соответствующая амбициям стратегического лидера (менеджера-владельца небольшого предприятия), и она предполагает активное развитие на внутреннем рынке, что стимулирует финансовую и международную деятельность. С другой стороны, возможна быстрая интернационализация компании благодаря сильной концепции продукта, бренда или услуги. Интернационализация в данном контексте является намеренной, запланированной, отражающей обязательства владельца и его отношение к процессу и связанным с этим рискам. Довольно часто инициативная интернационализация может быть результатом сознательной политики набора персонала, часто молодых выпускников, которые положительно относятся к международному бизнесу и «общению с иностранцами».

Реактивная интернационализация скорее всего основывается, по крайней мере, вначале, на продолжении маркетинговой практики своей страны с очень небольшой степенью адаптации к нуждам местных покупателей. Весь процесс интернационализации оказывается более постепенным и соответствует моменту. Он часто основывается на случайном заказе из-за границы, который компания выполняет без какого бы то ни было серьезного плана или замысла. Наиболее частотной тенденцией является скорее распространение рынка, чем концентрация, поскольку компания следует за возможностями, по крайней мере в начале, без какого бы то ни было стратегического плана.

Глобализация - это бизнес философия, основанная на представлении о том, что мир становится все более однородным и что различия между национальными рынками не просто уменьшаются, а для определенных продуктов они просто исчезают. Выживают только бренды. Считается, что компании должны становиться транснациональными, а их международные стратегии должны стремиться к стандартизации, чтобы применяться на зарубежных рынках. Тогда компания сможет воспользоваться базовым рынком, факторами цены, конкурентными факторами и факторами внешней среды.

Важно рассмотреть влияние культуры на процесс глобализации с двух точек зрения, а именно, национальный аспект и политика. Результатом будут стратегии, которые позволяют предприятиям мыслить глобально и при этом предоставлять продукты и услуги, релевантные в локальном масштабе, т.е. на местном уровне.

Конечно, стоит вспомнить, что не все компании желают проводить активную деятельность на международной арене. Это может происходить по ряду причин, некоторые из которых, особенно в небольших компаниях, могут быть связаны с личными характеристиками стратегического лидера или основателя компании. Некоторые считают трудным передавать ответственность и, следовательно, компании трудно расти. Другие уже достигли того, что некоторые авторы называют «уровень комфорта» хотят рассматривать возможности расширения. Несмотря на то, что сторонние лица, возможно, рассматривают возможность роста, и, возможно, крайне неприятно видеть, что компания отстает, в такой компании опасно форсировать изменения.

Большие объемы информации, характерные для современного уровня жизни во всех ее проявлениях ставят ключевые вопросы для менеджмента организации: «Что знает организация?» и «Что она не знает?».

Определенно, информационные технологии предлагают много стратегических возможностей, которые выходят за рамки просто более быстрой обработки данных, но использование этих возможностей влечет за собой изменения в отношениях и культуре среди менеджеров. Ф. Мак Фарлан [11] заявляет, что IT стратегии должны соотноситься с двумя критериями:

· Насколько организация зависима от IT систем, на которые можно положиться 24 часа в день семь дней в неделю? Международные банки, биржевые и валютные брокеры, которые заключают сделки 24 часа в сутки и используют информационные технологии, чтобы отслеживать изменения цены и фиксировать сделки, нуждаются в том, чтобы их системы были абсолютно надежны.

· Являются ли информационные технологии жизненно важными, если организация стремится соответствовать основным факторам успеха? Если это так, то это подразумевает, что компании могут получать выгоду от использования передовых технологических разработок. Очевидным примером этого является отрасль авиаперевозок.

Дж. Репорт и Дж. Свиокла утверждают, что конкуренция теперь основывается на двух параметрах: реальном мире ресурсов и виртуальном мире информации [13]. Безусловно, информация поддерживает и усиливает все виды деятельности организации, но и сама по себе она может быть источником добавленной ценности и, следовательно, конкурентного преимущества, при условии, что организации сумеют извлечь эту выгоду.

Майкл Портер ранее высказывал предположение, что научно-технический прогресс, в частности в области информационных технологий, относится к наиболее значимым силам, которые могут изменить законы конкуренции [2]. Это происходит потому, что большинство видов деятельности в организации создают и используют информацию. Он утверждал, что информационные технологии могут влиять на конкуренцию тремя способами:

· IT могут изменить структуру отрасли, и в процессе этого изменить правила конкуренции

· IT могут использоваться для создания устойчивого конкурентного преимущества, обеспечивая компании новыми средствами конкурентной борьбы

· В результате использования IT внутри уже существующей компании могут развиваться новые направления бизнеса.

Информационные системы ставят большие проблемы перед системами коммуникаций, не перед техническими аспектами, которые развиваются семимильными шагами, а перед системой коммуникаций между людьми в рамках подготовки и принятия управленческих решений. Здесь необходимы поиски новых решений с точки зрения создания новых организационных форм (переход новых организационных форм (переход от системного подхода (иерархического) к сетевому (неиерархическому). Такими решениями может считаться применения:

- кросс-функциональных структур (проектные группы)

- даунсайзинга

- создание безграничных организаций

В свою очередь изменение организационных форм организации (компании), связаны не только с информацией процессов управления. Необходимо говорить о новой конфигурации организации как субъекта и объекта управления с одной стороны, и как единой системы с другой. Еще в 1970-х годах прошлого века П. Хандавалл пришел к выводу о том, что эффективность изучаемых им организаций определялась не использованием ими того или иного атрибута - например, децентрализации власти или особого подхода к планированию, а взаимосвязями между ними [10]. Таким образом, в настоящее время организации могут функционировать эффективно тогда, когда они умело сочетают различные организационные способности, дополняя друг друга - например, определенный вид планирования должен органично сочетать с определенной формой структуризации при определенном стиле руководства, то есть необходим серьезный анализ взаиморасположения различных измерений организаций, как, например, «структура», «формальные модели и процедуры принятия решений», «организационная культура организации» и так далее.

Гибкость и адаптивность к турбулентной среде требует, чтобы организация была самообучающейся. Обучающие системы предполагают переход от одной к двойной петле обучения, связанной с перестройкой видения организации и методов его реализации. Обучающие организации - принципиально новый тип организаций, требующих значительных динамических способностей. То есть эти организации требуют принципиально новой системы менеджмента, создание которой только происходит.

Турбулентность среды требует большой гибкости, но быстрая реакция бывает часто ошибочной, поэтому нужно как можно больше времени на подготовку ответных мер. Поэтому необходимо разработать систему управления по слабым сигналам.

Такой подход И. Ансофф назвал «постепенным усилием ответных мер» и «реагированием на слабые сигналы». При управлении по слабым сигналам можно принимать решение быстрее конкурентов.

Речь идет не о технических характеристиках «слабости» и «силы» сигнала, а о некоторой (иногда существенной) различности сущностных характеристик, содержащихся в данной информации и необходимых руководителям организации, чтобы принять своевременное и эффективное решение. При этом количество и частота таких сигналов в современной бизнес-среде таково, что идентифицировать, выбрать наиболее существенные, сделать первичную их обработку и взаимоувязку человек уже не в состоянии. Необходимо серьезная информационно-поисковая система, которая в своем составе должна иметь алгоритмы с использованием моделей искусственного интеллекта.

Рассмотрев и кратко проанализировав наиболее существенные, на наш взгляд факторы, определяющие современное состояние менеджмента организации, отвечающей вызовам бизнес-среды двадцать первого века.

Основополагающие постулаты теории менеджмента организации двадцатого века были сформулированы в его начальные годы Анри Файолем, Фредериком Тейлором и Максом Вебером.

Классическая административная теория А. Файоля предложила рассматривать управление как совокупность функций и принципов. По А. Файолю функций управления пять: планирование (прогнозирование), организация, координация, командование и контроль. При этом административная теория базируется на структурно-функциональном подходе, где все функции были расписаны по уровням управления - каждому уровню свои и в разном объеме. Кроме того А. Файоль впервые дополнил линейную структуру управления организацией функциональными службами и создал линейно-функциональную структуру управления, которая остается очень популярной в практике менеджмента до сих пор.

В классической административной теории управления сформулированы четырнадцать принципов управления, которые остаются общепризнанным по настоящее время: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство действия, подчиненность интересов, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива и корпоративный дух.

Научный менеджмент Фредерика Тейлора проанализировал, как увеличить количество продукции с наименьшим количеством затрат. Считается, что Ф. Тейлор является основоположником научной организации труда, поскольку его главной задачей была попытка рационализировать деятельность отдельного работника.

Основные постулаты теории научного менеджмента можно определить как:

1. Разделение работы между менеджерами и работниками.

2. Стимулирование работников на основе повышения производительности из деятельности.

3. Проверка того, что работа сделана в срок и сделана эффективно с позиции руководителя более высокого уровня.

4. Организация деятельности должна быть научно обоснованной, поэтому:

- необходимы соответствующая научная теоретическая и методологическая база;

- необходим соответствующий научный человеческий потенциал.

Отметим, что научный менеджмент предостерегает от чрезмерной интенсификации деятельности работников. Во первых, стандартизация деятельности (например, конвейерное производство) может привести к протесту работников против монотонности работы и ее однообразия. Во-вторых, работники, которые работают постоянно на «пределе своих сил», могут отказаться от системы мотивации.

Наиболее известной и применяемой на практике в течении всего предыдущего века являлась теория бюрократии Макса Вебера, которая вобрала в себя лучшее из административной и научной теории менеджмента, М. Вебер считал, что бюрократия, во-первых, вносит порядок в управление организацией, предотвращая хаос и неэффективную деятельность, во-вторых, бюрократические процессы как некие рутины повышают производительность управленческого труда, как машины и механизмы в производстве, пришедшие на замену ручному труду.

П. Томпсон и Д. Мак Хаг отмечали, что формальные структуры управления усиливают централизацию власти, а иерархическая организация способствует функциональной специализации. Фрагментация задач, дисциплина и минимизация свободы действий работников гарантирует контролируемое и предсказуемое выполнение заданий.

Бюрократии М. Вебера присущи следующие характеристики:

- правила и предписания;

- беспристрастность;

- разделение труда;

- иерархическая структура;

- структура полномочий;

- рациональность;

- структура карьеры.

Современная бизнес-среда, ее анализ, проведенный выше, показывает, что классические теории менеджмента не в состоянии адекватно их описать и, главное, предложить процедуры эффективного управления организацией. Современные ученые предполагают свои подходы к решению управленческих задач. Наиболее интересными представляются работы Г. Минцберга, И. Адзеса, Ли Дж. Болмэна и Т.Е. Дила. Г. Хэмел предлагая свои подходы, вместе с тем отмечал, что «мы все также бьемся над головоломками Тейлора в организациях веберовского типа» [4].

Представляется, что новая парадигма менеджмента организации, адекватная вызовам бизнес-среды двадцать первого века должна учитывать следующие обстоятельства:

а) Ведущим научным подходом к изучению менеджмента организации становится процессный подход. При этом сама сущность процессного подхода несколько меняется исходя из его общепринятого понимания.

Процессный подход впервые был предложен сторонниками учения А. Файоля, которые пытались взаимоувязать между собой функции менеджмента. В настоящее время процессный подход чаще всего понимают с двух позиций: во-первых, это многоэтапная работа по достижению целей, во-вторых, это серия непрерывных взаимосвязанных действий, которые, в свою очередь являются управленческими функциями и представляют из себя процесс управления. Наиболее интересным проявлением последнего подхода явилось развитие реинжиниринга как анализ и совершенствование бизнес-процессов организации с позиции повышения эффективности ее деятельности.

Однако в современных условиях важным становится изучение самого управленческого решения: поставка задач, сбор и анализ данных и сам процесс принятия решения как выбор альтернативы. В этом смысле изучение менеджмента с позиции процессного подхода очень близко соприкасается с изучением процесса принятия решения с позиции кибернетики (в том числе общей теории систем), когнитивных теорий и другими направлениями теории познаний, социологических наук в ключе изучения межличностных коммуникаций и так далее. Развитие идей сетевого подхода поставило под сомнение один из основных постулатов теории бюрократии М. Вебера - иерархичность построения организации, деления системы управления на управляющую и управляемую. Роль человека (лица), принимающего решения (ЛПР в аббревиатуре кибернетического сленга) становится основным, поскольку результат его действий может иметь последействия не только «вверх-вниз» по ветке иерархии, но и «по горизонтали» а рамках сетевого взаимодействия.

б) Управленческий анализ необходимо организовывать на принципиально новой теоретической и методической базе. Интернационализация бизнеса, цифровая экономика должны определять возможность работать со сверхбольшими массивами информациями, которые необходимо проверить на сопряженность, корректность и полноту. Необходим не просто сбор и обработка информации, а деловая аналитика, предполагающая целенаправленный поиск необходимой информации, подготовка ее для лица, принимающего решение, а также передача соответствующей структурной единице. При этом необходимо в условиях гиперконкуренции, интернационализации бизнеса и других факторов усложнения экономических взаимоотношений продолжить теоретические исследования в области поиска и усиления нужных «слабых сигналов».

в) Информатизация управления, создание «цифровой экономики» кардинально изменяет подход к процессу принятия решения - основному элементу менеджмента организации. Касаясь собственно процесса принятия решения, современные тенденции ведения бизнеса показывают, что при выработке управленческих решений необходимы разработка и использование алгоритмов класса «искусственный интеллект», основанных на вербальных моделях и методах эвристического программирования. Чисто математические модели становятся «обеспечивающими», вспомогательными, поскольку жесткая формализация сильно упрощает реальную действительность. При этом принимая решение, мы говорим о поиске эффективного рационального действия по достижению заранее установленной цели, а не как оптимального (совершенного, идеального).

г) В области прогнозирования можно говорить о поиске новых методов, которые будут носить проактивный характер, позволяющие получать результаты в условиях неполных статистических данных, а иногда при полном их отсутствии. Прогнозные модели должны иметь возможность строится по принципу конструктора «Лего», когда из традиционных модулей и блоков, описывающих специфические особенности, получается единый комплекс, позволяющий получать новые, синергетические оценки. В качестве методов наиболее перспективным представляется сценарный подход при обязательном использовании методов управления рисками.

д) Наконец, разработка новой парадигмы (концепции и принципов) менеджмента организации должны обязательно учитывать новые тенденции в построении организаций, то есть их формальной и неформальной организационной структуры. Здесь необходимо отметить два основных момента. Во-первых, необходимо глубокое философское, методологическое, методическое и алгоритмическое обоснования сетевого подхода в управлении и его соотношения (сущностных взаимосвязей) с системным подходом. Во-вторых, усиление методов координации требует разработки качественных и количественных методов определения и оценки меры делегирования прав и ответственности, а также прорыва в теоретическом обосновании проблемы лидерства и интерпренерства (внутреннего предпринимательства).

Библиографический список

1. Вебер М. Избранное. Образ общества. Москва. Юрист. 1994.

2. Портер М. Конкуретное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Москва. Альпина Паблишер. 2016.

3. Файоль А. Общее и промышленное управление, издание 1916 года, пер. 1923 г.

4. Хэмел Г. Манифест лидера. Что действительно важно сейчас. Москва. Манн, Иванов и Фербер, Эксмо. 2013.

5. Цинкота М, Ронкайне и Моффет. 2005. Международный Бизнес. Седьмое Издание. Томсон.

6. Дэй Г. 1996. Как узнать о рынках, Файненшиал таймс, серия управления, № 12, 26 января.

7. Йохансон Й, Вайдершейм-Пол Ф. 1975. Johanson, J and Wiedersheim-Paul, F (1975). Интернационализация фирмы - четыре шведских примера, журнал исследования управления. 12(3).

8. Джойнт П, Велч, Л. 1985. Стратегия интернационализации малого бизнеса, международный маркетингоый обзор, 2(3).

9. Каплан Р, Нортон Д. 2000. Стратегия целенаправленной организации, Издательство Гарвардской школы бизнеса.

10. Хандавала П.Н. Влияние окружающей среды на организационную структуру фирмы (докторская диссертация, Университет Карнеги-Меллона, 1970).

11. МакФарлан Ф.В. 1984. Информационные технологии изменяют способы конкуренции. Гарвард бизнес ревью. Май-Июнь.

12. Морган Р.Е., Катсикас С.С. 1997. Препятствия для инициирования и расширения экспорта. Международный журнал науки управления, 25.

13. Рэйпорт Д.Ф., Свиокла Д.Д. 1995. Использование виртуальной цепочки создания стоимости. Гарвард бизнес ревью. Ноябрь-декабрь.

14. Тэйлор Ф. 1974. Научное управление пингвином.

15. Томпсон П, Мак Хаг Д. 1995. Рабочие организации; критическое введение. 2-е изд. Гемпшир. Макмиллан Пресс Лтд.

16. Вебер М. Экономика и общество: набросок интерпретирующей социологии. Издательство Калифорнийского университета. 1978. 1403 с.

17. Яначек Ф. 1988. Путь к экспорту, транспортировке и распределению. 29 (2).

Размещено на Allbest.ru