Концептуальные подходы к управлению стоимостью компаний на современном этапе

Система оценки базируется на факторах стоимости, определенных для соответствующего звена управления. Решения о дополнительной эмиссии акций, выбор инвестиционного проекта, реструктуризация компании относятся к сфере реализации стратегических задач, поскольку они способны оказывать влияние на долгосрочную политику компании и ее финансовое положение. В случае принятия таких решений расчет эффекта проводится также детально и подробно, как оценка компании на первом этапе. Подобные обоснования принимаемых решений позволяют выделять факторы, обеспечивающие эффективную реализацию планов, установить цели для всех звеньев управленческого аппарата в увязке с существующей системой, ориентированной на создание стоимости, или определить причины, не позволившие реализовать проект и не нашедшие своего отражения в процессе оценки принимаемого решения.

Четвертый этап - анализ вклада подразделений в стоимость компании. Многие компании имеют широчайший спектр предоставляемых услуг. В целях повышения управляемости, а также адекватной оценки вклада тех или иных услуг в стоимость компании различные направления бизнеса (а также подразделения, реализующие соответствующие продукты, услуги и т.д.) рассматриваются как бизнес-единицы. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить бизнес-единицы (и их структурные составляющие, например, конкретные продукты, конкретные подразделения и др.), «создающие» и «разрушающие» стоимость. Если бизнес-единица разрушает стоимость компании, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать направление доходным, либо о продаже направления (портфеля) другой компании, либо о закрытии направления. Но, даже если подразделение обеспечивает для компании прирост стоимости, важно определить, насколько существенна эта стоимость в рамках компании, насколько серьезен потенциал дальнейшего прироста стоимости. Управление стоимостью компании невозможно без эффективного контроля стоимости отдельных направлений бизнеса.

Кроме вышеперечисленных стадий управления стоимостью компании во время реализации второго, третьего и четвертого этапов оценки параллельно осуществляется работа по внедрению системы оперативного контроля стоимости активов и подготовки кадров. Реализация этих задач является непременным условием формирования итоговых показателей оценки.

Таким образом, на основе анализа теоретических положений об управлении стоимостью компании и практических предложений различных специалистов в данной области можно рассмотреть алгоритм процесса управления стоимостью с учетом современного уровня развития финансовой системы, процессов глобализации бизнеса, влияния мирового кризиса.

Процессы управления рыночной стоимостью носят циклический характер и повторяются от года к году. Логическая последовательность может выглядеть так:

- оценка стоимости компании на начало периода;

- определение факторов стоимости и выбор стратегических альтернатив (в том числе с учетом интеграционных преобразований, осуществляемых посредством сделок слияния и поглощения в целях получения положительных синергетических эффектов);

- разработка, оценка, утверждение проектов по увеличению стоимости;

- реализация стратегических решений в периоде (как правило, 1 год);

- оценка стоимости компании на конец периода;

- оценка собственниками достигнутых компанией результатов за год;

- разработка стратегии на следующий год.

Иногда отдельные процессы могут частично перекрывать друг друга во времени.

Данная последовательность, - это один из вариантов того, как именно можно оценить динамику стоимости компании (если не говорить о курсе акций компании) за период. Но это, конечно, не единственный вариант, хотя, наверное, он прозрачен для собственника и понятен другим заинтересованным сторонам.

Приведенная последовательность реализуется с помощью механизма стратегического управления стоимостью бизнеса.

Ведущие российские ученые на сегодняшний день достаточно полно исследовали понятие механизма в экономической науке. Вместе с тем, при построении механизма стратегического управления стоимостью можно выделять в механизме стратегические инструменты управления стоимостью компании.

Под механизмом стратегического управления стоимостью компании понимается система управления финансово-экономическими и организационными отношениями компании как субъекта соответствующего сектора (сегмента, отрасли) экономики посредством стратегических инструментов, взаимосвязанных между собой целевой функцией достижения устойчивого роста стоимости компании.

Методологический подход к построению структуры и организационно методического инструментария механизма стратегического управления стоимостью заключается в использовании системного подхода к управлению стоимостью бизнеса, обеспечивающему ее устойчивый рост на основе:

- ориентации на межконтинентальные процессы глобализации экономики и на национальные стратегии развития экономики России, включающие стратегическую модернизацию секторов с учетом требований, предъявляемых к обеспечению безопасности бизнеса и повышению его конкурентоспособности;

- определения конкурентоспособных корпоративных стратегий субъектами национальной экономики, обеспечивающих устойчивый рост стоимости бизнеса в стратегической перспективе;

- внедрения в действие двух взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем механизма стратегического управления стоимостью: функциональной и обеспечивающей;

- внедрения ресурсного обеспечения, включающего финансовые, материальные активы и интеллектуальный капитал;

- формирования структуры функциональной подсистемы, обеспечивающей реализацию стратегических альтернатив посредством применения обоснованных методов и рычагов;

- рационального взаимодействия функциональной и обеспечивающей подсистем механизма, выраженного в том числе в формировании принципов и правил управления стоимостью бизнеса;

- поиска и реализации стратегических альтернатив посредством стратегических инструментов, совокупность которых образуется на основе взаимодействия функциональной и обеспечивающей подсистем;

- выделения блока, отвечающего за реализацию корпоративной стратегии с учетом влияния отраслевых и фондового рынков, а также - процесса управления изменениями (при реализации стратегии) и др.

Основным в понятии механизма является то, что механизм - система взаимосвязанных элементов. На основании взаимодействия функциональной и обеспечивающей подсистем выделяется блок стратегических инструментов управления стоимостью бизнеса, к которым, в частности, относятся сделки слияния и поглощения как инструмент корпоративной стратегии роста.

В обеспечивающей подсистеме выделен такой ключевой ресурс стратегического управления как интеллектуальный капитал. Без соответствующим образом обученного персонала, без инновационного и интеллектуального потенциала эффективно управлять стоимостью нельзя ни в краткосрочном периоде (даже в процессе подготовки бизнеса к продаже), ни уж тем более - долгосрочном периоде в условиях реализации стратегии, нацеленной на обеспечение устойчивого роста стоимости бизнеса.

В структуре организационного капитала (как элемента интеллектуального капитала) автор выделяет компоненты - «идеология управления стоимостью» и «корпоративная культура, ориентированная на рост стоимости».

Идеологию управления стоимостью компании можно рассматривать как составную часть концепции управления стоимостью - VBM. Стержнем идеологии стоимостного подхода является выбор задачи максимизации стоимости компании в качестве генеральной корпоративной цели, и твердая убежденность, по крайней мере верхнего эшелона управленцев, в возможности целенаправленного и систематического управления процессом ее создания. Максимизация стоимости компании невозможна без устойчивого роста стоимости бизнеса (пусть неравномерного, но устойчивого!). Руководители всех без исключения бизнес-единиц должны отчетливо осознать, что их первоочередная задача - разработка и реализация стратегий, дающих максимально возможный вклад в рост стоимости компании [1; 2; 5]. Все другие цели - удовлетворенность потребителя, доля рынка, мировая известность - являются промежуточными. Они, как правило, отражают степень влияния различных групп, претендующих на долю в результатах деятельности компании, и либо трансформируются в задачу максимизации стоимости, либо служат ограничениями на пути решения этой задачи.

Корпоративная культура, ориентированная на рост стоимости, - это сложный комплекс моделей, предпочтений, предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения в условиях ориентации на достижение основной корпоративной цели - обеспечение устойчивого роста стоимости бизнеса. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей компании как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на достижение общих целей (главной из которых является обеспечение устойчивого роста стоимости бизнеса). Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика и пр. [2; 3].

Эти два элемента на самом деле достаточно новы для значительного количества российских компаний, относящихся к стратегически приоритетным сегментам экономики. Сложно найти компании стратегических отраслей (даже среди крупнейших), где эти элементы присутствовали бы в явном виде. Наибольший эффект предлагаемый механизм может дать только тогда, когда комплексно используются все составляющие, в том числе и идеология, и культура.

Нормативное обеспечение включает законодательные акты, постановления, приказы, внутренние документы компании (инструкции, нормативы, нормы, тарифные ставки и др.). Корпоративные стандарты (по обеспечению безопасности, риск - менеджменту, обеспечению качества, надежности и пр.) базируются на соответствующих международных стандартах и позволяют компании применять наиболее современную и качественную нормативную базу в целях реализации стратегий и достижения поставленных целей.

Функциональная подсистема содержит два блока: методы и рычаги.

Блок «методы» включает экономические методы и специальные методы и подходы.

К экономическим методам механизма можно отнести практически все известные экономические методы управления и оценки: анализ, диверсификацию, прогнозирование, планирование, резервирование, страхование, моделирование, лимитирование, мониторинг, контроль и пр.

Среди экономических методов выделяется моделирование. Данный метод позволяет строить модель стоимости или модель дисконтированных денежных потоков. В основе такой оценки - прогноз доходов и расходов компании на долгосрочный период и др. Одним из вариантов реализации метода моделирования является метод построения стратегических карт, предназначенных для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения.

Анализ специальных методов и подходов подробно автор рассматривает в следующем параграфе диссертационного исследования при рассмотрении методических подходов к управлению стоимостью бизнеса.

К рычагам механизма можно отнести: все показатели рентабельности, показатели доходности вложений, показатели ликвидности, уровень рисков, достаточность собственных средств (капитала), стабильность потока денежных средств, прозрачность бизнеса, рыночные котировки акций, оценку си - нергетического эффекта, гудвилл, оценку добавленной стоимости бизнеса (EVA) и др.

Принципы и правила функционирования механизма управления стоимостью банка основаны на том, что главной его целью является обеспечение устойчивого роста стоимости бизнеса. В качестве основных принципов выделяют:

- многофункциональность, обоснованную возможностью применения механизма для реализации любых корпоративных стратегий (в том числе стратегий стабильности и сокращения - изменится корпоративная стратегия и будет определен иной набор стратегических инструментов), а также - для менее масштабных задач: улучшения финансового положения компании, повышения уровня мотивации и производительности труда персонала, оценки и роста интеллектуального капитала в целом и пр.;

- гибкость в выборе стратегических альтернатив (механизм адаптирован под реализацию и корректировку в процессе формирования и осуществления функционирования любой стратегической альтернативы);

- интегрирование во внешнюю рыночную и внутреннюю корпоративную среду (механизм учитывает глобальные макроэкономические тенденции, рыночные тенденции (отраслевые, фондовых рынков и др.), уровень качества и полноту обеспечивающей подсистемы, особенности взаимоотношений со всеми субъектами и контрагентами в целях оперативного реагирования на возможные внешние воздействия и корректировки стратегии компании) и пр.

Можно отметить такое свойство механизма как вариативность формирования структуры: гудвилл, например, при реализации механизма стратегического управления стоимостью бизнеса может выступать не только рычагом в функциональной подсистеме, но и стратегическим инструментом управления стоимостью - все зависит от результатов поиска и определения стратегических альтернатив, ориентированных на обеспечение устойчивого роста стоимости компании.

Таким образом, при хорошо отлаженном управлении стоимостью управленческие процессы обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях компании, достоверной, своевременной и полной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости.