Стратегическое партнерство как механизм инновационного развития организации в современных конкурентных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПАРТНЕРСТВО КАК МЕХАНИЗМ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ КОНКУРЕНТНЫХ УСЛОВИЯХ

В условиях снижения платежеспособного спроса и усиления конкуренции с зарубежными производителями товаров и услуг основным направлением деятельности современных организаций должно быть постоянное поддержание высокого уровня качества, что требует непрерывных инноваций. При этом инновации необходимо рассматривать не только как результат инновационной деятельности, и как использование достижений научно-технического прогресса для целей экономического развития.

Развитие представляет собой необратимое, направленное, закономерное изменение объекта, в результате которого возникает его новое качественное состояние [2]. Развитие организации происходит под влиянием внешних и внутренних факторов на основе реализации ее потенциала.

Инновационный потенциал организации представляет собой способность управления инновациями и научно-техническими нововведениями, а также определяет достаточность ресурсов для осуществления нововведений [1]. Он характеризует меру готовности предприятия к реализации инновационного проекта или программ инновационных преобразований и внедрения инноваций. Формирование и реализация инновационного потенциала связаны с разработкой инновационной стратегии. Немаловажная роль в формировании инновационного потенциала принадлежит и инновационной инфраструктуре, представленной собственными подразделениями НИОКР, отделом главного технолога, отделом маркетинга, патентно-правовым отделом, информационным отделом и т.п.

Формирование инновационного потенциала требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются финансовые и временные. Кроме того, для осуществления эффективной инновационной деятельности необходимо наличие информационных ресурсов (технологической документации, патентов, лицензий, бизнес-планов по освоению новшеств, инновационной программы предприятия); материальных, ресурсов (технологического оборудования, производственных мощностей, площадей); кадровых ресурсов (персонала, заинтересованного в инновациях; партнерских связей с НИИ и вузами; опыта проведения НИОКР; опыта управления проектами).

Высокий уровень развития инновационного потенциала организации, работающей на рынке с высоким потенциалом, может быть реализован в полной мере для удовлетворения имеющегося спроса, а на рынке с низким потенциалом используется для формирования и стимулирования спроса. Для предприятия, имеющего низкий инновационный потенциал, рынок сбыта с низким потенциалом не является привлекательным, и деятельность на таком рынке необходимо постепенно прекратить. На рынке с высоким потенциалом предприятие, имеющее низкий потенциал, должно использовать внешние возможности для развития своих способностей.

Организации могут комбинировать свои возможности с возможностями поставщиков, потребителей, посредников и других субъектов конкурентной среды для формирования и реализации своих конкурентных преимуществ. Обострение конкуренции на международных рынках подталкивает их к созданию интегрированных структур, в том числе с целью совершенствования совокупности своих знаний и опыта, как актива, имеющего большее значение для результатов деятельности, чем запатентованная технология. Развитие партнерских отношений между предприятиями должно рассматриваться как важная функция организации, направленная на ее развитие и достижение конкурентных преимуществ.

По мнению B.C. Ефремова, в 1990-е гг. необходимым элементом преуспевания бизнеса стало организационное знание - совокупность представлений об изменении поведения организации в результате получения информации и опыта [3]. Организационное знание особенно важно при сокращении жизненного цикла продуктов и технологий, в условиях ускоренного развития и глобализации рынков. Организационное знание, без сомнения, благоприятствует росту компетенции организации, а значит, и росту ее конкурентоспособности. При этом сотрудничество с партнером, занимающим сильные позиции в той области деятельности, в которой организация желает повысить свою компетентность, позволяет ей эффективно достигать целей. С помощью создания такого стратегического альянса возможная или действующая конкуренция для конкретной организации может быть ослаблена или даже устранена.

Стратегическое партнерство позволяет также снижать риск капиталовложений при вовлечении в кооперацию партнеров. Действуя в рамках альянса, предприятия могут достичь договоренности о разделении рынка на сферы влияния в соответствии со спецификой выпускаемой продукции. С другой стороны, альянс может уменьшить риск каждого из партнеров путем диверсификации номенклатуры товаров, обеспечения быстрого вхождения в рынок, сокращения сроков окупаемости и снижения затрат.

С точки зрения процессно-ориентированного подхода к управлению любая организация рассматривается как совокупность бизнес-процессов. В цепочке создания стоимости каждый последующий бизнес-процесс является потребителем результата предыдущего бизнес-процесса, а в системе создания стоимости отношения «поставщик-потребитель» характерны для всех организаций-звеньев. Поэтому представляется целесообразным применять данную концепцию для анализа всех звеньев логистической цепи, а не только взаимоотношений производителя и конечного потребителя. Опыт, приобретаемый в процессе производства, реализации и потребления продукции может распространяться по всей стоимостной цепочке и использоваться для создания новых ситуаций, в которых формируются впечатления потребителей [4].

Для повышения эффективности инновационного процесса необходимо внедрение на предприятии механизма управления, основанного на логистике опыта, которая позволяет получать необходимые эмпирические знания из различных источников, интегрировать и передавать их в необходимом контексте, вовремя и в соответствии с поставленной целью. Управление инновацией опыта участников процесса создания стоимости включает в себя действия по формированию, распространению и использованию опыта для повышения полезности производимой продукции. Объектами управления являются факторы и условия, формирующие ситуацию для возникновения и распространения опыта на различных стадиях его жизненного цикла. Субъектами управления являются органы управления предприятий-звеньев логистической системы создания стоимости.

Для характеристики предлагаемого механизма управления инновацией опыта целесообразно использовать следующие модели:

- модель DART [4], включающую в себя основные блоки процесса совместного создания стоимости: диалог (dialogue), ступ (access), оценка риска (assessment) трозрачность (transparency);

- модель жизненного цикла опыта, которая является обобщением известных щелей жизненного цикла знаний Г. Ктога, М. Венцина и А. Шеера и включает в себя четыре стадии: идентификация опыта, его накопление, формирование компетенций, инновация опыта;

- модель PDCA (цикл Деминга), традиционно применяемую для описания изменений и улучшений с помощью таких действий, как планирование (plan), выполнение запланированного (do), контроль результата (check) и корректировка (act).

Механизм управления инновацией опыта должен обеспечить создание стоимости на основе новых впечатлений, получаемых в ходе производства, реализации и потребления продукции на основе реализации следующих функций: управление инновационный инфраструктура логистика

- установление целей и планирование изменений впечатлений потребителей от использования предлагаемых товаров и услуг;

- реализация запланированных изменений (первоначально в небольших масштабах);

- выявление полученных результатов, выявление и анализ отклонений;

- принятие корректировочных мер по устранению причин отклонений.

Процесс совместного создания стоимости участниками логистической системы сопровождается формированием и распространением их опыта, что предполагает реализацию следующих принципов:

- свободное общение всех заинтересованных сторон (производителей, политиков, посредников, потребителей);

- обеспечение доступа к информации, впечатлениям, возможностям за минимальную плату, без получения права собственности;

- разделение рисков и ответственности между производителями и потребителями;

- прозрачность для заказчиков бизнес-схем, основанных на доверии.

Составляющие процесса совместного создания стоимости должны быть реализованы на каждой стадии жизненного цикла опыта. На стадии идентификации опыта необходимо определить ситуацию, в которой появился опыт, выявить носителей опыта, а также возможности его передачи и хранения. На стадии накопления определяются методы передачи и получения опыта (впечатления, наблюдения, эксперименты и т.п.). Формирование компетенций предполагает получение специалистами опыта и интеграцию его в свою базу знаний и организационное знание. На стадии инновации опыта компетенции должны быть использованы для создания ситуации по формированию нового опыта совместного создания стоимости. Создаваемая ситуация должна предлагать всем участникам логистической цепи новые возможности формирования опыта, способствовать их использованию, а также учитывать различные аспекты опыта, полученного в процессе совместного создания стоимости.

Для эффективной реализации предложенного механизма управления инновацией опыта необходимо соответствующее организационное обеспечение. Организация участников стратегического партнерства может базироваться на различных формах интеграции (жесткой, мягкой или смешанной) и использовать различные формы ее интеграции в бизнес-пространство (инсорсинговую, аутсорсинговую или виртуальную). Решение о развитии инновационного потенциала на основе сосредоточения бизнес-функций и бизнес-процессов на одном предприятии (инсорсинг) или вынесение отдельных бизнес-процессов за рамки предприятия (аутсорсинг) зависит от соотношения дополнительных выгод потребителя и затрат производителя.

В условиях ужесточения конкурентной борьбы предприятия должны ориентировать свою деятельность на постоянное обновление технологических и управленческих процессов. Внедрение рассмотренного механизма влияния стратегического партнерства на инновационное развитие организации способно обеспечить ее выживание и эффективность деятельности, как на национальном, так и на международных рынках.

Литература

1. Аренков И.А. Инновационный потенциал фирмы: стратегия развития / И.А. Аренков, П.Ф. Баш. СПб.: Изд-во СПбГУ ЭФ, 2001.

2. Большой толковый словарь русского языка / под ред. С.А. Кузнецова. СПб.: «Норинт», 2000.

3. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах / B.C. Ефремов. М.: «Финпресс», 2001.

4. Прахалад К.К. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями / К.К. Прахалад, В. Рамасвами. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.

5. Бочаров А.А., Фомченкова Л.В. Управление инновациями в контексте организационного развития // Вестник Российской академии естественных наук (Санкт-Петербург). 2010. № 1. С. 21-23.

6. Бочаров А.А. Инструменты распространения и инновации опыта в системе создания стоимости // Ученые записки Российской Академии предпринимательства. 2010. № 23. С. 34-39.

7. Бочаров А.А., Фомченкова Л.В. Управление инновацией опыта на основе логистики на предприятиях алмазно-бриллиантового комплекса РФ // Интеграл. 2009. № 1. С. 40-41.

8. Бочаров А.А. Механизм влияния стратегического партнерства на инновационное развитие организации // Журнал правовых и экономических исследований. 2009. № 3. С. 53-56.

Размещено на Allbest.ru