К вопросу управления инновациями современных предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

К ВОПРОСУ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

В эволюции методологии управления инновациями можно выделить следующие основные направления (таблица 1):

- повышение эффективности (производительности);

- повышение качества производственного процесса;

- инновации (изменения на предприятиях);

- современные инновации.

В рамках первого направления были предложены способы улучшения работы на предприятиях, связанные с повышением производительности и эффективности. Среди наиболее известных концепций и методов данного направления: научные методы управления (Scientific Management) Ф. Тейлора [1], теория сборочной линии (конвейера) Г.Форда [2], концепция «Бережливого производства» Т.Оно [3].

Второе направление развития методологии инновационного менеджмента связано с добавлением к понятию производительности требований качества производства. В рамках данного направления были разработаны метод статистического контроля процессов (SPC) У. Шухарта [4], метод «Шесть сигм» (Six Sigma) [5], модель премии Малькольма Болдриджа [6], концепция Всеобщего управления качеством (TQM) Э. Деминга [7], представляющая собой организационную инновацию.

Третье направление предполагает рассмотрение инноваций как процесса с особыми характеристиками и закономерностями. Логическим развитием метода «Шесть сигм» в рамках данного направления явилась методика DFSS (Design for Six Sigma).

Таблица 1

Характеристика концепций и методов управления инновациями

управление инновация конкурентный организация

Современные подходы к управлению инновациями построены на применении понятий «сложные инновации», «инновационный проект», «портфель инноваций» и направлены на формирование основы конкурентных преимуществ организаций в условиях быстро изменяющейся внешней среды. Методология потока инноваций соответствует всему спектру действий, связанных с инновациями, включая разработку новых продуктов и процессов, построение стратегических альянсов, обработку корпоративных рисков, применение информационных систем и человеческих ресурсов.

Использование методологии управления потоком инноваций (Pipeline Innovation), предложенной М. Тарреллом [8] позволяет предприятиям рассматривать свои инновации в контексте всей своей деятельности, начиная с финансового обоснования и заканчивая повышением качества обслуживания. Концепция сложных инноваций рассмотрение инновации, как спектра трудно копируемых действий. На сегодняшний день, наиболее полное видение сложных инноваций и их классификация представлены моделью измерения инноваций консалтинговой компании Imaginatik (Innovation Dimensions) [9], которая в результате 12-летнего исследования доказала синергетический эффект введения сложных инноваций (внутренних, внешних инноваций, инноваций поставки и инноваций стратегии) на предприятиях.

Методология управления портфелями инноваций предполагает управление инновационной деятельностью предприятия в соответствии с его стратегией и включает в себя оценку и отслеживание важности всех инноваций, рисков и денежных потоков предприятия, связанных с ними [10]. Для управления инновационными проектами в настоящее время широко используются стандарты проектного менеджмента [11], среди которых наиболее популярными в мире являются стандарты Project Management Institute (PMI), International Project Management Association (IPMA) [12-13].

Таким образом, отличительной особенностью современного подхода к управлению инновациями является обеспечение невоспроизводимости разработанных новшеств. Одним из методов обеспечения эксклюзивности инноваций является применение «смешанных инноваций», затрагивающих нововведения в различных областях деятельности организации и направленных на удовлетворение различных потребностей. В целом, конкурентные преимущества предприятия могут быть повышены на основе комбинации невоспроизводимых и воспроизводимых инноваций.

Рассмотренные концепции и методы управления инновациями нашли свое выражение в моделях инновационных процессов, среди которых Р. Росвелл выделяет пять поколений [14]:

- линейная модель «технологического толчка» (technology push, science push) - первое поколение;

- линейная модель «вытягивания» инноваций рынком (market pull, need pull) - второе поколение;

- последовательная совмещённая модель с обратной связью и цепная модель (chain-link model) - третье поколение;

- интегрированная модель (сотрудничество между отделом исследований и разработок, техническим, производственным, маркетинговым и финансовым подразделениями организации) - четвертое поколение;

- нелинейная сетевая модель (взаимодействие организации с ее поставщиками, конкурентами, потребителями для создания инновации) - пятое поколение.

В настоящее время на российском рынке инноваций доминирующей является «толкающая» модель [15]. В этом случае коммерциализация разработки строится как процесс, в котором ее автор (один или с чьей-либо помощью) пытается найти для своего продукта потребителя. Более эффективной является «тянущая» модель, принятая в развитых странах. Ее суть заключается в том, чтобы разрабатывать только то, что заведомо имеет спрос. Такой подход требует проведения маркетинговых исследований, осуществить которые на фрагментарном и плохо структурированном рынке инноваций затруднительно. Как правило, для разработчиков интерес представляет платежеспособный спрос, генерируемый крупными корпорациями, которые, как правило, имеют объемные инновационные заказы.

В настоящее время инновационный процесс имеет сложный многоаспектный характер. Применение той или иной модели управления инновационным процессом в значительной степени зависит от внешних и внутренних условий деятельности участников инновационного процесса. В качестве источников инновации могут выступать научные исследования (открывающие новые знания), потребности рынка, существующие знания (внешние для организации), полученные в процессе обучения на собственном опыте знания и др. Организации могут сами попытаться сформировать спрос (будущие потребности) на свои будущие товары [16]. Относительная роль различных источников инноваций значительно отличается для разных организаций и отраслей, а также зависит от стадий их жизненных циклов.

Обобщая рассмотренные модели управления инновациями можно представить инновационный процесс как преобразование входов (ресурсов) в выходы (продукты, технологии). При этом необходимым условием эффективных инноваций является применение имеющихся ресурсов способами, отличными от конкурентов [17]. С другой стороны, инновационный процесс осуществляется на основе взаимодействия внутренних подразделений организации, межфункциональных команд и внешних институтов с использованием современных информационных и телекоммуникационных технологий. Такой подход к управлению инновациями Г. Чесбро назвал «открытыми инновациями» [18] и доказал, что в настоящее время при управлении инновационными процессами организациям не следует замыкаться на внутренней среде, поскольку источники инновационного потенциала находятся за их пределами. Несмотря на то, что для стратегически важных отраслей (например, производство ядерных реакторов и авиадвигателей) целесообразно оставаться закрытыми, во многих отраслях промышленности (автомобилестроение, биотехнология, фармацевтика, медицина, информатика и телекоммуникации, банковские и страховые услуги, производство потребительских товаров) центр формирования инноваций перемещается из центральных научно-исследовательских лабораторий в start-up компании, а также в университеты и другие организации-посредники инноваций.

Список источников

1. Тейлор Ф.. Принципы научного менеджмента, 1911. Режим доступа: http://www.ek-lit.agava.ru/books.htm.

2. Batchelor, Ray. Henry Ford: Mass Production, Modernism and Design. Manchester U. Press, 1994.

3. Вумек Дж.П., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2008. 472 с.

4. Деминг У. Эдвард Новая экономика. М.: Эксмо, 2006. 208 с.

5. Пэнди П., Ньюмен Р., Кэвенег Р. Курс на Шесть Сигм. М.: Изд-во: Лори, 2002. 400 с.

6. Новак С. Бизнес-инструменты для производственного предприятия: от основ до высшего пилотажа. М.: Изд-во «Гревцов Паблишер», 2008. 496 с.

7. Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса. М.: Изд-во: Альпина Бизнес Букс, 2005. 376 с.

8. Turrell M., Lindow Y, The Innovation Pipeline, Imaginatik Research. 2003. 14 p.

9. Turrell M, Pluskowski В., Chapman M. Innovation Dimensions, Imaginatik Research. 2006г. 7 p.

10. Хомутский Д. Управление инновациями в компании. М.: Изд-во Солон-пресс, 2008. 160 с.

11. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами. М.: Омега-Л, 2009. 960 с.

12. The Standard for Portfolio Management, © 2006 Project Management Institute. 65 p.

13. The Standard for Program Management, © 2006 Project Management Institute. 104 p.

14. Rothwell R. Towards the fifth-generation innovation process // International Marketing Review. 1994. Vol.11. No.1. p. 7-31.

15. Сахаров Ю. Инновационный «Тянитолкай» // Эксперт Волга. № 26 (30). 16 октября 2006 г.

16. Сливотски А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли (Инновации в модели бизнеса). М.: Изд-во ЭКСМО, 2003. 448 с.

17. Шумпетер И. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982.

18. Чесбро Г. Открытые инновации. Новый путь создания и использования технологий. М.: Поколение, 2007. 336 с.

17. Бочаров А.А., Фомченкова Л.В. Управление инновациями в контексте организационного развития // Вестник Российской академии естественных наук (Санкт-Петербург). 2010. № 1. С. 21-23.

18. Бочаров А.А. Инструменты распространения и инновации опыта в системе создания стоимости // Ученые записки Российской Академии предпринимательства. 2010. № 23. С. 34-39.

19. Бочаров А.А., Фомченкова Л.В. Управление инновацией опыта на основе логистики на предприятиях алмазно-бриллиантового комплекса РФ // Интеграл. 2009. № 1. С. 40-41.

20. Бочаров А.А. Механизм влияния стратегического партнерства на инновационное развитие организации // Журнал правовых и экономических исследований. 2009. № 3. С. 53-56.

21. Андреева А.В., Максимова Н.А., Лифанов А.А. Развитие рынка интернет-провайдеров в смоленской области //Региональные исследования. 2013. № 4. С. 44-48.

22. Бочаров А.А. Инновации как фактор обеспечения конкурентоспособности предприятий в условиях ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА // Современные проблемы науки. 2013. № 1; URL: www.es.rae.ru/science/195-909.

23. Бочаров А.А. Стратегическое партнерство как механизм инновационного развития организации в современных конкурентных условиях // Современные проблемы науки. 2012. № 2; URL: www.es.rae.ru/science/194-908 (дата обращения: 15.06.2015).

Размещено на Allbest.ru