Механизм стратегического финансового планирования деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Новороссийский филиал ФГОБУ ВО "Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации"

МЕХАНИЗМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Мустафаева А.С.

Научный руководитель: Заярная И.А.

Финансовое планирование как важная составляющая механизма финансовой системы и одна из функций управления предприятием приобретает актуальность в современных условиях, когда существенным для деятельности становится влияние глобализации, постепенной информатизации общества и его инновационного развития.

Стратегическое планирование - это процесс выбора долгосрочных целей предприятия и лучшего способа для их достижения. Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, что является главной формой реализации целей предприятия. Также под стратегическим планированием понимается - адаптивный процесс, в результате которого производится регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по их выполнению на основе постоянного контроля и оценки изменений, происходящих в деятельности предприятия.

Стратегическое финансовое планирование представляет собой систему всего многообразия видов финансовой деятельности на предприятии и обобщает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирования. Основной задачей стратегического финансового планирования является определение перспективы, т.е. происходит процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Так, с помощью стратегического финансового планирования можно достигнуть:

• наиболее оптимального распределения и использования производственных, финансовых и трудовых ресурсов;

• господствующего положения на рынке;

• адаптации к внешней рыночной среде посредством анализа сильных и слабых сторон предприятия, использования его преимуществ и оценки возможных рисков [4].

В наше время стратегическое финансовое планирование охватывает период от 3 до 5 лет. Но этот интервал условный, так как он зависит от экономической стабильности и возможности спрогнозировать объем финансовых ресурсов и направления их использования.

Систему финансового планирования на предприятии можно разделить на три составляющие, а именно: разработка финансовой стратегии предприятия, текущее финансовое планирование и оперативное финансовое планирование [9].

Стратегическое планирование включает в себя разработку финансовой стратегии и прогнозирование финансовой деятельности организации. Разработка финансовой стратегии представляет область финансового планирования, так как являясь составной частью общей стратегии экономического развития, она обязана соответствовать целям и направлениям, которые сформулированы в общей стратегии. Финансовая стратегия влияет на общую стратегию предприятия. Поскольку изменение ситуации на финансовом рынке повлечет за собой внесение поправок в финансовой, а также в общей стратегии развития хозяйствующего субъекта [3]. планирование управление финансовый

Таким образом, при стратегическом планировании определяется долговременные ориентиры развития и цели предприятия, долгосрочный курс действий по достижению их и распределению ресурсов. А также производится поиск альтернативных вариантов, выбор наилучшего из них и построение на его основе стратегии развития предприятия. Важность грамотного стратегического планирования и в выборе целей предприятия, так как с помощью него достигается увеличение стоимости, максимизируется прибыль и оптимизируется финансовая структура предприятия. На базе имеющейся финансовой стратегии определяется финансовая политика, служащая общим ориентиром при принятии всех финансовых решений по конкретным направлениям деятельности предприятия: налоговой, амортизационной, дивидендной и т.д. Используемая финансовая политика определяет направленность всех управленческих решений. Например, финансирование создания нового продукта за счет использования собственного капитала должно базироваться на реинвестировании практически всей полученной чистой прибыли в данную разработку [2].

В организации финансовое планирование ведется с учетом резервов имеющихся финансовых ресурсов, оптимизации объемов финансирования расходов, и обязательной корректировке финансовых показателей при возможных изменениях условий ведения бизнеса.

Сам механизм финансового планирования включает следующее: проведение анализа финансовых показателей за предыдущий период; составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, прогноз отчета о прибылях и убытках, прогноз движения денежных средств; составление текущих финансовых планов; оперативное финансовое планирование; наблюдение за текущей финансовой деятельностью [8].

Финансовое планирование предприятий рассматривается в контексте стратегического управления или видов краткосрочного внутрихозяйственного планирования и моделей, которые описывают отдельные составляющие системы управления финансами. Большинство известных методических подходов к расчету показателей финансового плана основываются на применении только прогнозного индекса инфляции без учета других индикативных показателей, что сказывается на качестве плана в течение планового периода [5].

На первой ступени планирования проводят экономический анализ. С его помощью вычисляют долю (в процентах) воплощения в отчетном году плановых нормативов, сравнивая их с полученными результатами. Анализ предназначен для поиска источников повышения дохода, планирования мероприятий, направленных на рост эффективности и продуктивности потребляемых денежных средств. Далее рассчитывают возможную реализацию плана в текущем году.

При финансовом планировании используют 4 вида экономического анализа:

• горизонтальный (сравнивают показатели плана - фактические и запланированные нормы нынешнего года с плановыми показателями в отчетном);

• вертикальный (формируют структуру плана, вычисляют процент некоторых показателей от итоговых цифр и определяют, как они влияют на общие результаты);

• трендовый (выявляют характер динамики финансовых норм через простое сравнение плановых показателей с отчетными за несколько лет; на основании этого прогнозируют показатели планируемого периода);

• факторный (устанавливают причинно-следственную связь отдельных показателей с финансовыми нормативами).

На втором этапе рассчитывают плановые нормы, то есть показатели, которые устанавливают четкие цели по формированию и использованию финансов. Эти нормы делятся на утверждающие (соответственно, общеобязательные) и расчетные (чтобы аргументировать и увязать планируемые задачи). В основе вычисления показателей лежит определение критериев хозяйственной деятельности в планируемом периоде и соответствующих им финансовых задач. При вычислении просчитывают несколько вариантов и выбирают наиболее оптимальный финансовый план, после чего корректируют его данные, опираясь на показатели остальных планов (прогнозов).

На третьем этапе разрабатывают план финансовой деятельности, обязательный для реализации. Финансовый план непременно должен утвердить руководитель или отдельный орган с соответствующими полномочиями. Здесь пользуются балансовым методом планирования финансовых средств, который согласует материальные ресурсы субъектов распределения с их потребностями (зависят от прогнозов СЭР, бизнес-плана, уставных документов); расходы муниципальных и государственных органов власти, (не)коммерческих компаний с их доходами (прибылями); соотносит распределение денежных средств по методам потребления, получателям и т.д. Данная методика направлена на повышение стабильности бюджетов госорганов и ОМСУ, а также отдельных хозяйствующих субъектов. На третьем этапе финансового планирования очень часто пользуются способом оптимизации планируемых решений. Просчитывают несколько версий и выбирают один, самый подходящий финансовый план. В данном случае можно применять критерии отбора на двух уровнях: микроэкономический (максимальный объем нормированной прибыли, минимум нормированных затрат, наименьший срок оборота капитала, максимальный доход на единицу капиталовложений и т.д.); макроэкономический (наименьший объем текущих бюджетных расходов, наибольший объем бюджетных доходов, минимальная продуктивность бюджетных затрат, минимальные непроцентные бюджетные расходы, лучший социально-экономический результат капитальных бюджетных затрат и т.д.) [6].

Метод управления планированием определяется величиной компании. В очень маленьких фирмах управленческие функции не распределяются, и руководители могут лично вникнуть во все проблемы. На предприятиях крупного бизнес-сегмента бюджеты (планы) разрабатываются децентрализованно. Ведь именно в подразделениях работают специалисты с наибольшим опытом в производстве, сфере закупок, продаж, оперативной управленческой деятельности и т.д. Поэтому именно в подразделениях предлагают решения и меры, которые следует применять в дальнейшем. Формирование бюджетов подразделений не должно вестись изолированно друг от друга. Рассчитывая, к примеру, плановые показатели продажи и, соответственно, величину покрытия, следует знать условия производственного процесса и плановую отпускную стоимость. Для обеспечения эффективной системы координации во многих компаниях пишут инструкции по разработке бюджетов, включающие в себя повременной план, а также распределение функций и ответственности в ходе расчета бюджетных показателей. В пособиях по финансовому планированию, как правило, описаны два метода формирования бюджетов (планов): break-down (сверху-вниз) и build-up (снизу-вверх). Метод break-down подразумевает, что бюджеты разрабатываются "сверху". То есть цели и задачи компании (в частности, плановые показатели по прибыли) устанавливает руководство. Далее все эти показатели все больше детализируются по ходу продвижения на более низкие уровни структуры компании, и их включают в планы подразделений. Метод build-up подразумевает обратную схему. Допустим, рассчитывать плановые показатели продаж начинают отдельные службы сбыта и только потом начальник отдела продаж компании включает их в единый бюджет (план), который в дальнейшем может стать частью общего бюджета (плана) компании. Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике пользоваться только одним из этих методов нецелесообразно. Планирование и формирование бюджетов - это текущий процесс, где все время следует координировать бюджеты разных отделов. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, рассчитанное на меньший период, а потому требует большей детализации и конкретики. Планирование осуществляется на основании плана сбыта, поскольку производство ориентируется прежде всего на то, что можно продать, то есть на что будет спрос на рынке. От объема сбыта зависит производственный объем, который, соответственно, определяет планирование всех видов ресурсов, включая трудозатраты, запасы сырья и материалов. Это требует планирования финансовой деятельности, расходов и доходов. При планировании нужно применять жесткую схему и пользоваться расчетами многих количественных показателей. Характер финансового планирования, безусловно, несколько абстрактный, ввиду того что невозможно спрогнозировать определенные внешние факторы. Однако планирование позволяет учесть изменения, не всегда очевидные на первый взгляд[10].

Таким образом, механизм финансового планирования образует единую технологию процесса разработки финансового плана и финансовой стратегии предприятия. Однако, проведение мероприятий по финансовому планированию на российских предприятиях ограничивается действием некоторых обстоятельств: большой степенью неопределенности на рынке, связанной с глобальными преобразованиями во всех сферах общественной жизни; невысокой долей предприятий, которые имеют необходимые финансовые возможности для осуществления серьезных финансовых разработок; отсутствием эффективной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса. В таких условиях финансовое планирование доступно только наиболее крупным компаниям, которые имеют достаточные средства для пользования услугами высококвалифицированных специалистов, способных проводить широкомасштабную плановую работу.

Подытоживая следует отметить, что сущность финансового планирования предприятий, в том числе промышленных, в широком смысле определяется как процесс формулирования плановых показателей на основе положений соответствующей концепции, совокупности принципов и методов.

Список использованных источников

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: [учебно-метод. пособ.] / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 248 с.

2. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс / И.А. Бланк. Второй изд., перераб. и доп. - К.: Ника-Центр, 2014. - 656 c.

3. Вайс Е.С. Планирование на предприятии / Е.С. Вайс, В.М. Васильцова, B.C. Васильцов. - М.: КНОРУС, 2014. - 336 с.

4. Ким Л.И. Стратегический управленческий учет: монография / Л.И. Ким - М.: ИНФРА-М, 2014. - 202 с.

5. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: учеб.-практ. пособ. / О.Н. Лихачева. - М.: Велби; Проспект, 2013. - 263 с

6. Гарифулин А. Совершенствование системы планирования и бюджетирования предприятия // Справочник экономиста. - 2013. - №1 - С. 1115

7. Белая А.Г. Финансовое планирование и финансовая стабильность предприятий / А.Г. Белая // Финансы. - 2014. - № 4. - C. 112-119.

8. Давыдова Л.В. Финансовая стратегия и подходы к определению потенциала предприятия / Давыдова Л.В., Соколова Н.Н. // Финансы и кредит. - 2015. - № 36. - С. 46-49.

9. Зелль А. Стратегическое планирование / А. Зелль // Журнал европейской экономики. - 2015. - № 2. - C. 188-202.

10. Финансовое планирование [Электронный ресурс] https://www.komdir.ru/article/2294-finansovoe-planirovanie?ustp=W (дата обращения 07.12.18 г.)

Размещено на Allbest.ru