Общение как средство управления. Методика общения НС с подчиненным л/с подразделений и служб МТО в ситуациях служебной деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

ОБЩЕНИЕ КАК СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ. МЕТОДИКА ОБЩЕНИЯ НС С ПОДЧИНЕННЫМ Л/С ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СЛУЖБ МТО В СИТУАЦИЯХ СЛУЖЕБНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Панина Е.С.,

Наумлюк А.Г.

Роль деловой культуры и взаимодействия между руководящим составом и подчиненными в настоящее время играет огромную роль. Важно не только уметь грамотно выполнять свои обязанности, но и правильно выстраивать отношения с сотрудниками.

Сегодня культура деловых взаимоотношений достигла больших позиций. Это связано с тем, что в процессе служебной деятельности люди все больше переходят на формальные отношения, и не концентрируются на личных симпатиях и впечатлениях о людях. Особые требования предъявляются к общению между руководителем и подчиненным.

Руководитель - это всегда самая ключевая фигура в рабочем коллективе. От его поведения, политики поощрений и наказаний, а также отношения к сотрудникам, зависит многое.

Специалисты считают, что быть достойным руководителем, во многом означает иметь хорошие взаимоотношения с подчиненными. Сотрудники будут работать интенсивнее и давать большие результаты, если начальник правильно ими руководит. При плохом руководстве, работа превращается в ад, который подчиненные каждый день переживают, вследствие чего их интерес угасает и эффективность оставляет желать лучшего.

1. Управление общением

Управление общением включает в себя адекватную реакцию на контекст ситуации, верную оценку собеседника, а также его интересов, личностных качеств, уязвимости, формирование у него положительного восприятия собственной личности.

Деловое (официальное, служебное) общение в зависимости от обстоятельств может быть прямым и косвенным. В первом случае оно проходит при непосредственном контакте субъектов общения, а во втором - с помощью переписки или технических средств. Как в процессе прямого, так и косвенного общения используются различные методы влияния или воздействия на людей, это может быть убеждение, внушение или принуждение.

Убеждение - это воздействие посредством доказательств, логического упорядочения фактов и выводов. Подразумевает уверенность в правоте своей позиции, в истинности своих знаний, этической оправданности своих поступков. Убеждение - ненасильственный, а значит, и нравственно предпочтительный метод влияния на партнеров по общению.

Внушение - как правило, не требует доказательств и логического анализа фактов и явлений для воздействия на людей. Основывается на вере человека, складывающейся под влиянием авторитета, общественного положения, обаяния, интеллектуального и волевого превосходства одного из субъектов общения. Большую роль во внушении играет сила примера, вызывающая сознательное копирование поведения, а также бессознательное подражание.

Принуждение - наиболее насильственный метод воздействия на людей. Предполагает стремление заставить человека вести себя вопреки его желанию и убеждениям, используя угрозу наказания или иного воздействия, способного привести к нежелательным для индивида последствиям. Этически оправданным принуждение может быть лишь в исключительных случаях.

На выбор метода воздействия на людей оказывают влияние разнообразные факторы, в т.ч. характер, содержание и ситуация общения (обычная, экстремальная), общественное или служебное положение (властные полномочия) и личностные качества субъектов общения.

Для того чтобы успешно взаимодействовать с другими людьми, необходимо умение правильно давать оценку ситуации, оценку собеседника, потенциальных взаимоотношений с ним и поведения.

Деловое общение представляет собой процесс целесообразный, т.е., вступая в контакт, люди преследуют определенные цели и интересы. Их интересы могут совпадать между собой или вступать в противоречие. В первом случае процесс общения требует минимальных коммуникативных навыков в выборе и осуществлении подходящей стратегии. При несовпадении интересов на исход влияют как личностные особенности, так и ряд социальных факторов, а также их коммуникативная компетентность.

Последняя зачастую сводится к умению воздействовать на собеседника, чтобы склонить его на свою сторону, убедить в силе своих аргументов и добиться осуществления собственных интересов.

Коммуникативная компетентность включает умение вести себя адекватно ситуации и использовать ее преимущества для достижения собственных целей. В рамках своей коммуникативной компетентности мы прибегаем к различным правилам и приемам коммуникативного поведения, направленным на достижение определенных целей и интересов как явных, так и скрытых. В процессе общения убеждение может принимать различные формы в зависимости от собственно целей участников, их социального статуса, личностных особенностей, коммуникативного потенциала и характера коммуникации.

Наиболее благоприятной и потенциально эффективной формой общения для убеждения собеседника и получения его поддержки по конкретной проблеме является именно диалогическая форма деловой беседы.

Чтобы быть убедительным для своего собеседника, нужно в первую очередь уметь правильно оценить его как личность, как собеседника и как потенциального конкурента или партнера. Оценить собеседника как личность - значит, воздать должное его личностным характеристикам, оценить как собеседника - значит, уметь правильно оценить его коммуникативную стратегию, адекватно реагировать на посылаемые им сигналы, оценить как потенциального конкурента или партнера - значит, заранее предусмотреть конфликт интересов, если таковой может иметь место, и выйти из него с максимальной для себя пользой незаметно для собеседника. Для этого необходимо представить себя как можно более привлекательно, сформировав у собеседника положительное мнение о себе исходя из системы его ценностей.

Не менее важно учитывать самосознание собеседника в конкретной ситуации, т.е. его «положительный» или «отрицательный» образ. Положительный образ всегда связан с необходимостью быть любимым, уважаемым и выражается в приветствии, комплименте, похвале и т.п. Отрицательный образ связан с потребностью независимости, невторжения в собственное «я», неприятия ограничений свободы. Поэтому компетентный собеседник, чтобы лучше оценить партнера и добиться желаемого результата, должен принимать во внимание и его потребности в конкретной ситуации, соответствующие «образу». Для эффективного управления общением на деловых встречах и переговорах необходимо учитывать психологические качества, черты характера и темперамент вашего собеседника. Держите разговор со своим собеседником под контролем, но не ведите себя вызывающе, не старайтесь подчинить его себе настолько, чтобы он смирился и не смел возражать. Помните, что за этим внешним смирением, как правило, и скрывается наиболее яростное внутреннее сопротивление.

Не ставьте своего собеседника в такое положение, когда ему придется обороняться, защищать свою точку зрения. Не усложняйте его положение, т.к., если вы так себя поведете, он начнет бороться с вами. О том, в чем конкретно заключалось ваше предложение, он забудет окончательно, его единственной целью будет переспорить вас, оказать сопротивление вашему натиску. В большинстве случаев это закачивается тем, что ваш собеседник начинает злиться, вы становитесь ему неприятны, а все мы, как правило, вообще стараемся не иметь дела с теми, кто нам неприятен.

Почаще используйте выражение: «Я совершенно с вами согласен, но…» Это старый, избитый прием, но он всегда дает хорошие результаты: вы соглашаетесь с собеседником, завоевываете т.о. его доверие, а потом объясняете, в чем он ошибается. Такой подход очень дипломатичен.

2. Психология взаимоотношений руководителя с подчиненными

Быть руководителем - профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов современного законодательства до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии.

Однако, именно та сфера деятельности руководителя, которая связана с его взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. Сколь бы ни был талантлив и трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненными - итог деятельности подразделения в целом вряд ли будет особенно успешным. Именно от успешности решения задачи - увидеть в подчиненном человека - зависит работа коллектива.

Одного только умения адекватно воспринимать и оценивать другого человека для нормального развития последующих отношений явно недостаточно.

Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот, кому удается найти правильный стиль общения с подчиненными.

По своему характеру работа руководителя является управлением людьми с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных как на работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха.

Множество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего решения предполагают кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и отложенные их взаимоотношения. Следовательно, от нас требуется готовность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили нам удовлетворение.

Прежде всего, необходима установка на организацию соответствующих отношений, иными словами, установка (или настроенность) человека на общение.

Руководителю не мешает настроиться на соответствующие отношения с подчиненными, памятуя о том, что тем самым он демонстрирует им готовность и желание общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, побуждая их к обоюдности.

Другое важное условие развития межличностных отношений может быть охарактеризовано, как наша способность к пониманию мотивов, целей другого человека, его личности как целого образования.

Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только характеризует сложившиеся межличностные отношения, она вместе с тем и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.

Чтобы исходящая от руководителя информация вызывала расположение со стороны подчиненных, вероятно, стоит обратить внимание на ряд сопутствующих ей моментов, необходимо позаботиться о соблюдении хотя бы следующих условий:

- рекомендуется стремиться к открытой демонстрации своих намерений, а это удается далеко не всякому;

- необходимо проявление теплоты и доброжелательности в отношениях. В этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности.

Существен фактор компетентности. Например, некомпетентный по общему признанию руководитель своим сообщением, касающихся каких-то профессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие.

Важно помнить, что убедительное изложение информации усиливает доверие к ней и ее носителю.

Помимо необходимости выдавать информацию руководителю

требуется информацию получать. Если вы хотите внушать работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать.

Выделяют несколько причин неумения слушать.

1. Отставание слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим. Мысленно мы очень часто предвосхищаем сказанное, В силу чего нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и фактически "выключаемся" из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.

2. Стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).

3. Неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем, отрефлексировать услышанное, подвергнув его всестороннему анализу, а уж потом высказывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа.

4. Сталкиваемся с плохо понимаемой информацией.

5. Испытываем антипатию к говорящему.

Но вот причина, обусловленная чисто статусным моментом и наблюдаемая в поведении главным образом руководящих лиц. Иные из них полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить, проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения.

Неумение слушать собеседника приводит к возникновению недопонимания в отношениях. В свою очередь недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Их проявления разнообразны, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера. Остановлюсь на них более подробно.

Прежде всего, относительно барьеров социального характера. В их основе - весьма разнообразный спектр причин (социальных, политических, религиозных и т.д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и просто к конфликту.

Следующая группа барьеров обусловлена этнокультурными особенностями людей и в повседневной жизни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо.

И последнее - барьер психологического плана. Их немало: индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные по характеру люди и т.д.), психологические отношения общающихся (взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т.п.).

Приходится прилагать немалые усилия руководителям в отношениях с так называемыми "трудными" служащими. Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем.

Ленивые (делают гораздо меньше, чем могли бы), злые (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе), беспомощные (так стремятся избежать неудачи, что обязательно её терпят), эмоциональные (слишком "купаются" в своих чувствах), аморальные (ради собственного удовольствия используют людей и системы, нанося им ущерб), занимающие оборонительную позицию (воздвигают барьеры при малейшем намёке на перемены), ожесточённые ("носятся" со старыми обидами), уклоняющиеся (активно избегают выставлять на показ свои дела), бесчувственные (их не трогают окружающие), неуёмные (делают неверные или ограниченные умозаключения), самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми), запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).

Итак "трудные" служащие - серьёзная организационная проблема. Во всяком случае, наличие любой из них вполне достаточно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отношениях "трудных" с руководителем. Но вот как подобный барьер снять - вопрос отнюдь не риторический. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают ряд приёмов, способных, по их мнению, увеличить вероятность успеха в решении столь нелёгкой задачи.

1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят намир? Что значит быть в его положении?

2. Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывают свои силы? О чём они говорят?

3. Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нём?

4. Можете ли выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек?

5. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведёт каждого из вас к необходимости мириться с другим.

Одного только дружелюбия и уважительности ещё мало, чтобы, например, результативно провести совещание по сложному и неотложному вопросу, добиться, чтобы в ходе этого совещания на полную мощность был задействован интеллектуальный потенциал всех присутствующих. Дискуссия становится творческой лишь в том случае, если она хорошо подготовлена и умело управляется. Более того, полезно набросать не что вроде сценария будущего совещания, а при распределении ролей исходить из характера каждого из приглашенных.

Обсуждения, лишённые критической мысли, вместо творческого психологического климата создают душную от сдерживаемых порывов атмосферу умолчания и равнодушия.

Есть и другая крайность. Иногда при обсуждение создаётся чрезмерно критическая, недоброжелательная атмосфера, которая не способствует не только творческому подходу, но и просто реалистическому рассмотрению вопроса.

Зачастую приходится наблюдать, как при обсуждении проекта документа создаётся атмосфера взаимных поклонов и любезностей; собравшиеся делают малозначительные замечания, не решаясь затронуть глубинную суть вопроса и поколебать создавшееся равновесие, сложившийся негласный порядок обсуждения. Но вот кто-то не выдерживает и заявляет своё решительное несогласие. Разгорается спор. Ранее сдержанных ораторов не узнать, их с трудом успокаивает председатель, чувства всех напряжены, мышление работает на полную мощность. Возникла творческая атмосфера. Итог такого обсуждения нередко оказывается неожиданностью для всех, но, как правило, польза от подобных обсуждений бывает значительной. Собравшиеся продвигаются в понимании проблемы, приближаются к истине.

Залогом всех успехов в деловых контактах является самая обычная вежливость. Именно она создает с первых же минут ту атмосферу, в которой только и возможно найти согласие с вашими собеседниками.

Не нужно "давить" на подчиненных голосом, наконец, намеками на свое начальственное положение. Существует такой закон физики: "Действие равно противодействию", - который вполне справедлив и в человеческих взаимоотношениях.

Беседы помогают установить отношение взаимного доверия, которое необходимо для руководителя в любой обстановке. Она также повышает деловые качества как руководителя, так и подчиненных. Беседы являются испытанным методом обмена информацией, необходимой для работы, и к тому же самым простым, доступным и результативным из всех известных методов. Знание и практическое применение лучших технических приемов проведения бесед помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу.

В отношениях руководителя с подчиненными главную роль играет сам руководитель. Он должен уметь создавать благоприятную обстановку, располагающую к взаимопониманию.

Чтобы стать хорошим лидером, необходимо осознать, что ваше поведение, поступки и взаимоотношения с подчиненными напрямую влияют на микроклимат отдела, отношение сотрудников к работе и результативность выполняемых задач. Руководитель должен уметь брать на себя ответственность, вдохновлять свой коллектив, заражать их своим энтузиазмом, подавать пример и быть для них идеалом. Прекрасный лидер - не тот, кто вызывает у подчиненных животный страх, подавляет и провоцирует на конфликты. Истинный вождь - тот, кто, зная психологию каждого сотрудника, его стремления, ценности и желания, направляет поток энергии в нужное русло. Для него нет сословий «начальник и подчиненный», он отдается работе настолько, что не может не вызвать восхищения, его любят, ценят, уважают все и с готовностью следуют за ним.

Научитесь внимательно слушать собеседника, сохраняя на лице выражение вежливого интереса, без тени нетерпения или, что еще хуже, безразличия. В том случае, если вы не согласны с его словами, не спешите перебивать разговор своими аргументами. Выслушайте сотрудника до конца, отметьте ценность его мнения и только потом высказывайте свое видение данного вопроса. Умение слушать и считаться с мнением подчиненных лишь поднимет ваш авторитет и завоюет уважение коллектива.

Подчиненные часто обращают внимание на то, насколько компетентен их начальник во вверенной ему сфере, обладает ли он нужными знаниями и навыками. Вы должны быть готовы к тщательной оценке, пристальному интересу и подробному разбору своих способностей со стороны ваших подопечных. Поэтому вам просто необходимо знать о своей деятельности практически все, постоянно совершенствоваться и пополнять багаж знаний. В глазах коллектива руководитель - воплощение совершенства, гениальности и яркого, нестандартного ума, иначе как ему удалось добиться этой должности? Вы ведь не хотите разочаровать своих сотрудников, а уж тем более чувствовать себя недостойным лидером, регулярно обращаясь за помощью к ним в незнакомых вам вопросах? Изучайте, анализируйте и постоянно учитесь, чтобы стать асом в своей области, не взваливая собственных обязанностей на сотрудников, иначе в чем смысл понятий «руководитель» и «подчиненный».

3. Методика общения НС с подчиненным л/с подразделений и служб МТО в ситуациях служебной деятельности

Неизменным условием в формировании психологического климата в воинском подразделении является оптимизация общения командира с подчиненными, особенно с военнослужащими, требующих повышенного психолого-педагогического внимания, которым свойственна повышенная раздражительность, неустойчивость в настроении, непредсказуемость в поведении.

Не редки случаи, когда офицер, сам того не желая, становится для подчиненных "стрессогенным фактором", способствующим развитию их нервно - психической неустойчивости. Плохое настроение, нервозность, агрессивность и необоснованная недоброжелательность командира существенным образом отражаются на психическом состоянии военнослужащих. Возникающие у них при этом чувства вины, неполноценности, страха, тревоги, раздражения и т. п. (каждый из военнослужащих реагирует, естественно, по - разному) отнюдь не способствуют ни успешности служебно-боевой деятельности, ни достижению целей индивидуально - воспитательной работы. Даже подчиненные с нормальной психикой, не говоря уже о лицах, требующих повышенного внимания, подвергаясь деструктивным взаимодействиям со стороны командира, способны на такие поступки и действия, которые в нормальной обстановке они не допустили бы. Поэтому офицеру очень важно в каждодневном общении понимать чувства и переживания подчиненных, учитывать специфику их поведения и иметь возможность прогнозирования дальнейших действий.

Велика роль установки в межличностном общении. Она может быть отрицательной или положительной в зависимости от того, как относиться к тому или иному человеку - негативно или позитивно.

Барьером общения чаще служат отрицательные установки. Они могут обусловить формирование предвзятого отношения. Так, услышанное молодыми солдатами "авторитетное" мнение о занудстве или деспотизме начальника заставы заранее формирует у них негативную установку на восприятие любой, даже полезной информации из уст офицера. Если же сам командир окажется в плену у отрицательной установки по отношению к подчиненному, то он может поступить несправедливо. Чтобы избежать предвзятости, офицеру следует проверять поступающие компрометирующие кого - то сведения, но ни в коем случае не доверять сплетням, доносам.

Для полноценного общения немаловажное значение имеет умение собеседников слушать друг друга. Однако это дано не каждому человеку. В любом случае командир должен учитывать, что существуют три причины невнимательности.

Первая заключается в малой устойчивости и низкой интенсивности внимания. Это свойственно уставшим и переутомленным военнослужащим. Командиру в беседе с такими подчиненными не следует рассчитывать на его длительную сосредоточенность.

Вторая причина, напротив, кроется в высокой интенсивности и трудной переключаемости внимания. Это характерно для военнослужащего, сосредоточенного на своих мыслях. Взгляд у такого человека неподвижный, невидящий. Офицер закончил излагать одну мысль и перешел к другой, а подчиненный все еще во власти первой. В разговоре с такими людьми важно следить за выражением их лица.

Третья причина заключается в слабой интенсивности и плохой переключаемости внимания. Порой нужно приложить немалые усилия, чтобы удержать внимание подчиненного в нужном русле.

Говоря о стиле общения, можно предложить офицеру несколько советов:

- подчеркивайте подчиненным свою заинтересованность их проблемами, это не так сложно, поскольку в каждом человеке есть немало привлекательного. Заинтересованность можно проявить во всем, даже в тоне вашего приветствия. Имя человека является для него самым приятным и важным словом. Старайтесь запомнить имена ваших подчиненных, семейные обстоятельства, чтобы при случае поинтересоваться здоровьем и делами родственников. Не забывайте поздравить подчиненных с днем рождения;

- сделайте так, чтобы подчиненный почувствовал свою значимость и сделайте это искренне. Каждый может свернуть горы, если вдохнуть в него веру в себя. Задавайте вопросы, на который, подчиненному будет приятно отвечать;

- будьте хорошим слушателем. Говорите о том, что интересует подчиненного. Дорога к сердцу открывается тогда, когда с человеком говоришь о вещах, близким ему и интересным для него;

- если вы хотите добиться взаимопонимания, используйте дружеский подход.

По - человечески доброе отношение всегда сильнее, чем ярость и сила. В ответ на дружеское расположение воин может быстрее и охотнее раскрыться, изменить свою точку зрения;

- попытайтесь увидеть положение вещей с точки зрения подчиненного. Успех в общении с людьми зависит от того, насколько вы с уважением относитесь к позиции другого человека. Стремитесь всегда осознать, какие желания, интересы движут подчиненными;

- относитесь с пониманием к состоянию и настроению подчиненного. Если он раздражен, значит, у него есть на то основания. Примените магическую фразу, которая покончит с враждебным настроением воина, заставит прислушаться к вашим словам. Начинайте со слов: "Я нисколько вас не виню в том, что сейчас настроены подобным образом. Будь на вашем месте, возможно, и я был бы настроен точно так же";

- взывайте к высоким мотивам: честности, доброте, человечности, сочувствию и т. д. Даже человек, склонный к обману, будет реагировать благоприятным образом, если дадите понять, что хотя бы в чем - то доверяете ему;

- если необходимо упрекнуть подчиненного, то начинайте с похвалы и искреннего одобрения. Всегда легче выслушать неприятные вещи после того, как выслушали похвалу в адрес ваших положительных сторон. К примеру: "Вы же образцовый исполнительный пограничник. Как же до сих пор не выполнили этого задания?";

- обращая внимание человек на его ошибки, не делайте этого "в лоб".

Например: комендант участка присутствовал на занятиях, которые проводил молодой офицер. Видя, что для показа упражнения лейтенанту не хватает методической подготовки, а практические навыки не позволяют выполнить норматив без ошибок, он со словами: "Товарищ лейтенант, разрешите-ка вспомнить молодость" - виртуозно исполнил упражнение. Все произошло настолько естественно, что подчиненные молодого офицера даже не заметили, как комендант участка фактически подменил его на занятиях;

- перед тем, как критиковать подчиненного, можете упомянуть о своих ошибках в аналогичных ситуациях. Тот, на кого направлена критика, гораздо быстрее признает свои ошибки, если узнает, что критикующий небезгрешен;

- щадите гордость подчиненного. Не перехлестывайте в критике через край, не критикуйте подчиненного без надобности в присутствии других военнослужащих, если им незачем знать о допущенных кем-то ошибках. Критика наедине целесообразна при первом разговоре с провинившимся, когда еще не ясны оправдательные мотивы;

- хвалите подчиненного за каждое, пусть даже незначительное достижение. Заслуженная похвала побуждает человека реализовывать скрытые в нем возможности;

- создайте подчиненному доброе имя, чтобы он стал служить в соответствии с ним. Военнослужащий будет стремиться доказать товарищам справедливость вашей высокой оценки его качеств, и постепенно новая для него социальная роль станет привычной. Здесь срабатывает давно проверенное правило: "Если вы хотите развить у человека определенные черты, ведите себя так, как будто эти черты уже присущи ему";

- покажите подчиненному, что его недостаток или допущенный им промах легко устранить, а задание, которое ему даете, нетрудно выполнить. Одобрите подчиненного, дайте ему понять, что у него есть задатки, которые надо только развить, и он будет трудиться до тех пор, пока не добьется цели;

- старайтесь, чтобы подчиненным было интересно и полезно выполнять то, что вы им поручаете, что это может пригодиться в дальнейшей жизни.

Таким образом, взаимоотношения военнослужащих подвержены действию не только внешних, формальных факторов, но и факторов, собственно, психологических, эмоциональных. Существуют особые закономерности, по которым развиваются взаимоотношения. В этом смысле негативные взаимоотношения являются такими же закономерными, как и отношения положительные. Такие негативные отношения ни в коем случае не должны игнорироваться, скрываться. Наоборот, знание их причин, правильное поведение в напряженных ситуациях позволит избежать конфликтов или значительно снизить их отрицательное влияние. Плох не сам конфликт, а неумение предотвратить его негативные последствия, неправильное, агрессивное поведение. Практика показывает, что любой человек может значительно повысить удовлетворенность от общения со своими сослуживцами и достичь лучших результатов в своей деятельности, если будет знать и применять ряд нехитрых приемов оптимизации взаимоотношений.

управление общение руководитель подчиненный

Список используемых источников

1. Приказ МО РФ от 12 октября 2016 года №655 «Об организации работы с личным составом в Вооруженных силах Российской Федерации».

2. https://studfiles.net/preview/404341/page:8/

3. http://litresp.ru/chitat/ru/ Электронная библиотека

Размещено на Allbest.ru