Бюджетное планирование в вузе: особенности и проблемы

Размещено на http://www.allbest.ru/

БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ВУЗЕ: ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ

BUDGETARY PLANNING IN THE HIGHER EDUCATION: PECULIARITIES AND PROBLEMS

Байдушина В. В. РГПУ им. А.И. Герцена Санкт-Петербург, Россия

В развитии российских вузов на современном этапе прослеживается тенденция видения образовательного учреждения как предприятия, которое предлагает на рынке особый продукт интеллектуального труда своих сотрудников - образовательные и научные услуги. В первую очередь это связано с тем, что законодательно вузы наделяются довольно ощутимой самостоятельностью в области внутреннего управления, в том числе финансового менеджмента и определения основных направлений развития. Результатом этого является активная работа вузов по привлечению внебюджетных средств.

Как и для любой организации, важнейшей функцией финансового управления образовательного учреждения является планирование, т.е., определение количественных целевых показателей развития организации и разработка стратегии их достижения.

Другими словами, процесс финансового планирования становится средством достижения выбранной цели.

Актуально это и для учебных заведений, поскольку выступать на конкурентном рынке с определенным набором предлагаемых образовательных услуг без подготовленного, экономически обоснованного плана их развития очень затруднительно.

Процесс внутривузовского финансового планирования (или бюджетного планирования) называется бюджетированием. Система бюджетирования в вузе - это комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых элементов эффективного управления финансовыми потоками вуза в целях повышения его финансовой устойчивости и рационального использования ограниченных финансовых ресурсов, координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

В бюджетном планировании вуза выделяют два основных инструмента:

• выделение центров финансовой ответственности (ЦФО);

• разработка бюджетов и совокупной бюджетной системы вуза.

Существуют различные способы определения ЦФО: функциональный, территориальный, исходя из структуры расходов. Часто реализуют принцип соответствия организационной структуре, когда ЦФО являются факультеты (руководитель - декан), кафедры (соответственно, заведующий кафедрой), хозяйственные структурные подразделения и административные (руководитель подразделения). При этом соблюдаются критерии:

• в каждом ЦФО должны быть определены показатели объема деятельности и структурная база расходов;

• назначается специальный сотрудник, ответственный за принятие решений перед коллективом ЦФО и администрацией вуза;

• должно быть внутреннее Положение, регламентирующее деятельность и финансовую ответственность каждого ЦФО, соответствующее общему Положению о финансово-экономической деятельности университета;

• учет деятельности ЦФО должен быть достаточно детализирован для анализа, но не избыточно, чтобы не снижать эффективность работы подразделения.

Четкое определение в организационной структуре университета центров финансовой ответственности, деятельность которых регламентируется и регулируется локальными нормативными документами (концепцией бюджетирования вуза, регламентом бюджетного планирования и т.д.), позволяет создать систему бюджетирования - т.е., такую информационную систему, которая бы демонстрировала направления эффективного вложения государственных ассигнований, привлечения и расходования внебюджетных средств.

Бюджетирование в общем виде - это процесс составления бюджета, системы бюджетов, текущего контроля за их исполнением. В отличие от планирования, осуществляется в стоимостной оценке и в большей степени использует методы прогнозирования. Процесс бюджетного планирования в вузе имеет отличительные особенности:

1. Природа производимого «продукта». Образовательные организации предоставляют услуги, которые некорректно измерять однозначной калькуляционной единицей (данная проблема возникает и в коммерческих организациях в сфере услуг, однако оценка результатов упрощается за счет оценки результативности в терминах финансового результата (прибыли).

2. Финансовые ограничения. Организации всех видов существуют в условиях финансовых ограничений, но почти любая коммерческая организация с помощью заемных средств имеет возможность предотвратить кассовые разрывы. Финансирование же учебных заведений, как и многих других некоммерческих и общественных организаций, существенно зависит от учредителей, таким организациям приходится действовать в рамках достаточно жестких бюджетов. Здесь же можно затронуть вопрос о степени финансовой автономии вуза, соотношения использования бюджетных ассигнований и собственных внебюджетных средств.

3. Социальное и политическое влияние. Хозяйствующие субъекты, функционирующие в общественном секторе, в том числе образовательные, в силу своей природы в значительной степени подвержены политическим влияниям, нежели коммерческие организации.

4. Оценка деятельности. Поскольку для государственных бюджетных образовательных учреждений извлечение прибыли не первостепенно, финансовый результат их деятельности определяется в первую очередь исходя из произведенных затрат: конечный «продукт» будет удовлетворительным, если затраты организации не вышли за пределы бюджетных. Помимо бюджетных показателей оценка деятельности таких организаций осуществляется с помощью специальных отчетных показателей (качественных н количественных), а именно: показатели контингента учащихся, приходящихся на одного преподавателя в университете, рейтинг вуза и т.д. Когда речь идет о вопросах качества -- ответ проявляются скорее в реакции общественности или учредителей, нежели в каких-либо количественных показателях. В остальном система бюджетирования вузов строится в соответствии с общим подходом, изложенном выше.

Однако, как показывает практика, строго следовать критериям бюджетирования с точки зрения центров финансовой ответственности весьма сложно, что ощутимо снижает эффективность процесса бюджетного планирования в образовательных организациях. Этому способствуют:

1. Различное восприятие бюджетного процесса сотрудниками. Бюджет ЦФО не всегда способен помочь в решении повседневных, текущих задач; не всегда отражает причины событий и отклонений; не всегда учитывает изменение внешних и внутренних условий деятельности подразделения. Более того, не каждый руководитель центра ответственности достаточно квалифицирован для анализа и обработки финансовой информации.

2. Трудоемкость, масштабы системы бюджетирования, сложность в «доскональном» учете и своевременном предоставлении необходимой информации, должном доступе к ней во всех ЦФО. Это порождает проблемы при генерации данных для составления бюджетов.

3. Противоречие участия сотрудников и руководителей разных уровней управления в разработке бюджетов. Если бюджет ЦФО согласован с сотрудниками подразделения, то его влияние на мотивацию и результаты их работы незначительно. Бюджет воспринимается скорее как инструмент мониторинга администрацией ошибок внутри подразделения. С другой стороны, учесть мнение большинства работников крайне сложно, ввиду противоречивости интересов сотрудников подразделений. Нередко для решения обозначенной проблемы разработку и утверждение бюджетов осуществляют по принципу «сверху вниз», когда руководство составляет бюджетную систему и доводят ее до сведения управляющих подразделений, которые, в свою очередь, рассматривают их и анализируют перспективы и возможности достижения заложенных в бюджеты показателей. Отсутствие точной и выверенной методики планирования: до сих пор на практике не выработано четких принципов и методики подготовки эффективной системы вузовского бюджетирования, получения и систематизации полной и достоверной информации об экономических и финансовых показателях, которая бы учитывала все индивидуальные особенности вуза, характеристики работы подразделения и факторы, которые могут на нее повлиять.

4. Возникновение «бюджетного зазора» по причине того, что руководители подразделений сознательно допускают завышение затрат и занижение показателей будущих результатов работы. Впоследствии данное несоответствие запланированных и реально возможных данных позволяет руководителям достигнуть целевых показателей, а иногда и перевыполнить план. Избежать эффекта бюджетного зазора можно посредством учета показателей предыдущих периодов и принятия решений на основе их оценки.

5. Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом - психологический аспект в вопросе выполнения планов. Утвержденные бюджеты должны быть выполнимы, так как неосуществимая задача, поставленная перед ответственным сотрудником, может привести к снижению усердия с его стороны гораздо сильнее, нежели при выполнении им очень простой задачи. Интересно также и то, что, если человек уверен, что его работу проверят, то он более ответственно относится к ней.

6. Некорректное формирование центров финансовой ответственности - проблема распределения ответственности между подразделениями при разработке бюджетов. Неизбежный результат - конфликтные ситуации, путаница в обязанностях, перекладывание ответственности сотрудниками друг на друга, поскольку отдельные функциональные бюджеты содержат показатели, ответственность за выполнение которых несут сотрудники нескольких центров ответственности, и при возникновении значительного отклонения фактических данных от плана у работников может появиться желание разделить эту ответственность или полностью переложить ее на своего коллегу. Все последствия что в конечном итоге приведут к снижению эффективности функционирования системы бюджетирования.

Перечисленные выше особенности бюджетного планирования вуза и возникающие в процессе трудности и противоречия свидетельствуют о том, что требуются дополнительные исследования в данном вопросе, результат которых позволит выработать универсальную максимально продуктивную методику процесса бюджетного планирования в вузе с минимальными затратами и погрешностями, провести все требуемые мероприятия (в том числе программы дополнительной подготовки и (или) переподготовки кадров), направленные на улучшение финансового менеджмента образовательной организации высшего образования.

бюджетирование финансовый ответственность образовательный

Выводы

В современных условиях вуз выступает субъектом на конкурентном рынке образовательных услуг и при этом имеет отличительные особенности в плане финансирования, которые необходимо учитывать и строго соблюдать. Кроме того, результат его деятельности невозможно оценить к конкретных количественных показателях, здесь ключевую роль играют учредители и общественное мнение в целом.

Финансовый менеджмент университета включает важный элемент бюджетного планирования, процесс которого строится путем последовательного выделения центров финансовой ответственности (ЦФО), разработки системы взаимосвязанных бюджетов, контроля за их исполнением и анализа возникающих отклонений с выявлением причин этих отклонений и персональной ответственности руководителей ЦФО за конкретные целевые показатели.

Данный сценарий позволяет выстроить систему бюджетирования для повышения финансовой эффективности деятельности вуза, однако он имеет и ряд проблем и ограничений, что позволяет сделать вывод о необходимости разработки новых методов бюджетирования или совершенствования уже существующих и непосредственно применяемых на практике.

Список литературы

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31 июля 1998 г. (актуальная редакция от 27.11.2017, изменяющие документы: N 345-Ф3 от 27.11.2017).

2. Методические рекомендации по организации процесса планирования и бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности автономных и бюджетных учреждений, подведомственных Минобрнауки России от 25 мая 2017 г.

3. Евстафьев К. А. Теория и практика бюджетирования в вузе в условиях реформирования государственных финансов / К. А. Евстафьев, А. Г. Мнацаканян - Калининград : Изд-во ФГБОУ ВПО "КГТУ", 2015.

4. Кузьмина, И. Г. Бюджетирование как инструмент современного финансового менеджмента : учебное пособие / И. Г. Кузьмина ; М-во образования и науки Российской Федерации, ФГБОУ ВО "РЭУ им. Г. В. Плеханова", Оренбургский фил. РЭУ им. Г. В. Плеханова. - Оренбург : Университет, 2015

5. Андреева Алевтина Александровна Система управления процессом бюджетирования в интегрированных корпоративных системах // Вестник ВУиТ. 2013. №2 (28).

6. Краснобаева Е.А. Принципы и основы организации финансового управления в образовательных учреждениях // Инновационная наука. 2015. №1-2.

7. Львович Я. Е., Лещева Н. А. Оптимизация управления бюджетированием в образовательном учреждении по центрам ответственности // Вестник ВГТУ. 2011. №9.

8. Меленчук О. В., Рудник В. Н. Формирование системы бюджетирования в вузе // Аудит и финансовый анализ. - 2010. - № 3.6. с.1 - 4.

Размещено на Allbest.ru